【正文】 證顯象管廠讓出的利益可以落到彩電廠 。 原因是彩電價格下降后這條鏈不掙錢 ， 可供應原料的顯象管廠還掙錢 ， 因此想把顯象管利潤和彩電的利潤統(tǒng)一起來 。 陳偉龍 降價后 ， 預計大規(guī)模的降價就要來了 。 誰也不知道 陳偉龍 遇到什么情況降價 。 很多企業(yè)很難預計競爭對手有何作用 。 競爭者進來后 ， 發(fā)生的變化是每個競爭者都是一個自主變量 。 17 1現(xiàn)實環(huán)境的變化 產(chǎn)品 顧客 使顧客認同產(chǎn)品的價值 使產(chǎn)品適合顧客的需要 以往的環(huán)境示意圖 18 1現(xiàn)實環(huán)境的變化 顧客 竟爭者 企業(yè) 現(xiàn)實的環(huán)境示意圖 19 14獨立變量 ? 自主變量 ? 需求的不確定性 ? 競爭的不確定性等 14成功的關(guān)鍵 ? 在于響應市場的速度 （ 兩個獵人的故事 ） ? 在于爭奪市場的能力 （ 兩個強盜的故事 ） 20 可是環(huán)境發(fā)生很大的變化 ， 這種變化是因為競爭對手的存在 。 這是我們早期在營銷和市場環(huán)境中所作的選擇 ， 大部分企業(yè)都可以通過這個環(huán)節(jié) ， 找到適合顧客的產(chǎn)品 ， 就可以贏得一個企業(yè)最基本的事業(yè)基礎(chǔ) 。 1 現(xiàn)實環(huán)境的變化 早些時間環(huán)境因素非常簡單 ， 就是產(chǎn)品和顧客的關(guān)系 ?！蔽覀儫o法確定對未來的假設，因此我們面對未來基本是無能為力的。懂得系統(tǒng)從哪里開始。如果我們組織中的人可以汲取這種最基本的價值觀，我們就有可能面對未來。 我包政做到今天，并非我當初就要成為教授，而是我有出人頭地的目標。 我曾經(jīng)和步步高的老板講：“你的企業(yè)之所以有今天是因為你吸取了某種價值觀。這種情況下，我們?nèi)绾芜_成共識？這是非常難的。 一個企業(yè)想發(fā)展，一定要尋求這種機會。 1舒馬赫的理解 ? 機會存在于 未來變化 之中 ? 未來 并不存在于現(xiàn)實之中 ? 事物在變化之前并不變化 ? 唯一不變的就是一切都在變 15 1舒馬赫的理解 企業(yè)面向未來，是否有機會，能否發(fā)展，很大程度取決于未來的格局變化。 14 組織的最大的難題是因為所有的決策不是基于事實而是基于價值 ，一個組織之所以不能長壽很重要的原因就是不能形成共同的價值觀 ， 并共同地作出選擇 。 以后他不還錢 ， 別人也會知道 ， 當他再遇到困難時 ， 就不會有人再愿意借錢給他了 。 開始原始社會可能不是這樣 ， 但慢慢地形成了規(guī)范 ， 人們就這樣去做 。 老板又拍桌子說： “ 雷鋒吃虧還學雷鋒干嗎 ？ ” 老板又有自己的價值觀了 。 他們的第二個問題是學雷鋒 ， 正方說 “ 要學雷鋒但不能讓雷鋒吃虧 ” ， 反方說 “ 雷鋒不吃虧就不是雷鋒了 ” 。 大家一看老板已經(jīng)有這樣的觀點了 ， 還在這兒討論什么 ， 不是耍我們嗎 ？ 老板的思想是人都是有缺點的 ， 要靠制度來制約 。 后來正方占了上風 。 他們出了很多題目 ， 兩方辯論 。 這也是非常難的 ， 因為 人們決策的基本價值觀是內(nèi)在的 ， 如果沒有遇到具體的問題這種價值觀無法表現(xiàn) 。 無法達成共識的原因是他們沒有一致的價值觀 。 這是非常難的一件事 。 一個組織之所以不能有效確立目標 ， 并對目標作出真心誠意的承諾 ， 進而實現(xiàn)這個目標 ， 就是因為大部分的企業(yè)組織不能形成 共同的價值觀 。 西蒙對管理學最大的貢獻就是他認識到 選擇并不重要 ， 而基于價值選擇才是重要的 。 11 1西蒙的困惑 ? 組織的存續(xù)取決于組織的統(tǒng)一決策能力 ? 依據(jù)事實進行決策的條件 窮盡各方案（受情報資料 /時間限制） 把握各方案的結(jié)果（受知識限制） 比較各方案優(yōu)劣（受現(xiàn)實限制） ? 高層次概念新決策是基于 價值 的 12 我們是受到現(xiàn)實的限制的 。 就像我小時候一樣 ， 沒有想到我能成為今天這樣一個人 。 因為基于事實的決策有以上 ? ? ?三個條件 ， 由于受到時間限制 、 知識限制 、 現(xiàn)實限制我們很難作到以上三點 。 我們在探討 永續(xù)經(jīng)營 的命題 。 為何我們不能有效確定目標呢 ？ 原因就在于很多企業(yè)不能作到以下三點： ?窮盡各方案 ?把握各方案的結(jié)果 ?比較各方案的優(yōu)劣 。 我們很多企業(yè)做得還沒有聯(lián)想好 。 品牌機作完后聯(lián)想繼續(xù)往下走 ， 走到主機板的生產(chǎn) 。 聯(lián)想不是這樣做的 ， 它分銷后 ， 就開始搞聯(lián)想 1加 1品牌機 。 微處理器是 因特爾 主導 ， 操作軟件是 微軟 主導 ， 在這里已經(jīng)沒有空間了 。 聯(lián)想這樣的大企業(yè) ， 很難確定自己想成為什么樣的企業(yè) 。 像系統(tǒng)集成 、 零售 。 8 微電子行業(yè)的微笑曲線 微處理器 操作軟件 速度成本 系統(tǒng)集成 零售 主機板 品牌機 分銷 R amp。 華安 集團沒能有效確定目標 ， 沒有回答 “ 我是誰 ， 我應該成為什么人 ” ， 然后再按這個要求來看看自己能否實現(xiàn) 。 幾年后有些產(chǎn)業(yè)就出現(xiàn)問題了 ， 要拆東墻補西墻 。 ” 我說： “ 你整個是搞國民經(jīng)濟嘛 。 幾年后出問題了 。 沒有確定的目標就無法和環(huán)境發(fā)生具體的關(guān)系 。 7 常言道：想成為什么樣的人 ， 就去做什么樣的事 。 他請我?guī)退夜ぷ?， 我問： “ 你想找什么工作 ？ ” 他說： “ 有個工作干就可以 ，干什么都行 ！ ” 我說： “ 那隨便找一個工作就行了 。 我問他： “ 你要去哪里 ？ ” 他說： “ 我也不知道 ！ ” 我說：“ 那你就隨便走吧 。 因此我經(jīng)常講：首先要知道你想干什么 ， 你才能知道是否能干成 。 如何確立組織的目標呢 ？ 這是 巴納德 提出的命題 。 組織的有效性實際上是如何確立目標 ， 如何與環(huán)發(fā)生關(guān)系去實現(xiàn)目標 。 長期以來我們的理論一直是圍繞兩個條件展開 ， 而這兩個問題一直沒有解決 ?，F(xiàn)在我們講的是兩種充分條件： ?組織的有效性 ?組織的能率 。 三個必要條件是 ?確立起有效的目標 ?深入的溝通 ?達成共識 。 所以 永續(xù)經(jīng)營 是我們現(xiàn)在很年輕的問題 。 行話講我們中國的企業(yè)家和螃蟹一樣 ， 一紅就死 。 而中國的百強企業(yè)平均壽命只有十年 ， 尤其很多企業(yè)快速崛起 ， 又像巨人一樣轟然倒塌 ，這種暴死的企業(yè) ， 這幾年已經(jīng)死了好幾場了 。” 3 4 永續(xù)經(jīng)營 的基本命題 任何企業(yè)都想解決一個問題即 永續(xù)經(jīng)營 。”可是很多企業(yè)沒有學會（這種方式）。 昨天我還在福田汽車公司和他們一起交流。 今天我講的 《 經(jīng)營模式研究 》 主要是幫助大家思考如何有效地整合我們的資源，有組織地展開市場競爭。1 （講 解 稿） 2 今天我講的是經(jīng)營模式研究。也就是說當我們 把營銷問題提高到整個經(jīng)營模式的角度思考 時，我們會發(fā)現(xiàn)深度營銷（我們稱之為 ARS戰(zhàn)略）會把企業(yè)的營銷模式提高了一個更高的境界。 我走過很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)中國的很多企業(yè)都沒有完全成 系統(tǒng)思考 。我和他們講：“如果我們這個公司能夠按照整體的要求，系統(tǒng)地整合我們的資源，在汽車行業(yè)中有組織地展開經(jīng)營，尤其是在流通領(lǐng)域有組織地展開營銷，我們這個公司將有可能超越任何競爭對手。 95至 98年我在 華為 公 司 當顧問， 華為 的董事長說：“包老師，你對 華為 的貢獻我們不會忘記！”我說：“我對 華為 的貢獻只有一個，就是給了你們一套系統(tǒng)思考的方法，給了你們一套如何管理的概念。 大家都很清楚 ， 實際上五百強的平均壽命只有 40年 ， 不到人類壽命的一半 。 包括我們的企業(yè)家 。 反而有一些企業(yè)不死不活可以維持很多年 ， 應了中國的古話 ， 藥罐子活千年 。 1 巴納德 的難題 組織存在有兩種充分條件和三個必要條件 。 并為自己的共識或目標作貢獻 。 5 1巴納德的難題 組織存在的兩種充分條件： ? 組織的 有效性 （ Effectiveness） —如何有效確立組織的目標 ? 組織的 能率 （ Efficiency） —如何有效調(diào)動成員的積極性 6 企業(yè)要想活下去 ,從內(nèi)在機理上講必須滿足這兩個條件 。 首先是 組織的有效性 。 如果你的目標與你實現(xiàn)的結(jié)果不一致 ， 我們就稱為無效 ， 如果目標與結(jié)果一致即是有效 。 如果不知道如何確定目標 ， 就不知如何利用內(nèi)部的資源 。 比如有一天我走在路上 ， 有一個小孩匆匆忙忙地走過來 ， 問我這條路怎么走 。 ” 這個問題也發(fā)生在我的研究生中 。 ” 很多人都不知道他想干什么 。 大部分企業(yè)不知道自己要成為 、 能夠成為什么樣的企業(yè) 。 因此很多企業(yè)干了一圈后 ， 就像華安 集團一樣 ， 最早時搞三來一補；后來搞房地產(chǎn)；后來又搞證券；后來又來一個專家跟他說你最好搞大農(nóng)業(yè)；后來有人建議搞藥業(yè) ， 因為最后生物化學會發(fā)生根本性的影響；又有人建議搞工業(yè) 。我說你這個企業(yè)什么都有 ， 怎么個玩法 ？ 它說： “ 我們最近 （ 那是 95年的事 ） 請了 300名專家搞了個戰(zhàn)略：以工業(yè)和農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ) ， 以商貿(mào)為支柱 ，以房地產(chǎn)為龍頭全面發(fā)展 。 ” 它不知道自己將成為什么樣的企業(yè) 。 而且如果企業(yè)投資出現(xiàn)了問題 ， 拆東墻補西墻窟窿就會越來越多 。 這是巴納德提出的一個問題 ， 這個問題給我們帶來了一個難題 ， 因為如何確定目標是非常困難的 。 D 生 產(chǎn) 流 通 9 電子行業(yè)的微笑曲線 這條曲線兩頭是高附加值的 。 最低的部分是品牌機 、 主機板的生產(chǎn) 。 它是從分銷起家 ， 按照這條微笑曲線價值鏈的話 ， 聯(lián)想是應該向零售業(yè)發(fā)展 ， 然后再向系統(tǒng)集成發(fā)展 ， 確立圍繞顧客的系統(tǒng)解決方案 ，建立自己的組織 。 莫斯達 公司進來后成立了咨詢部 ， 圍繞系統(tǒng)解決顧客的問題 ， 建立了一個系統(tǒng)集成部 ， 提供全套解決問題的方案 。 這里的利潤空間是非常小的 ， 即使實現(xiàn)了他確定的目標 ， 這個企業(yè)也很難活下去 。 這里利潤也是非常小的 ，除非其可以從主機板的生產(chǎn)走向微處理器和操作軟件 ， 但在中國目前的情況下這是不大可能的 ， 因此聯(lián)想的這種操作方式使其很難活下來 ， 即使存活也生活得很困難 。 10 這個圖告訴我們：一要有效確立目標 ， 二要達到目標 。 1 西蒙的困惑 西蒙的困惑就是：我們面對未來如何有效確定目標 ？！ 這往往不是基于現(xiàn)實的 ， 而是基于價值的 。 我們在確定目標時作必須選擇 ！ 是依靠事實來作選擇還是依靠其價值來作選擇 ？ 在大部分的情況下 ， 尤其是關(guān)系到未來總體的決策時 ， 目標選擇都不是基于事實的 。 打個比方來講 ， 我要成為什么樣的人 ， 其不可能基于事實來把握 。 我不可能去論證某年某日我會上博士 、 后來留學 、 再后來當老師 ， 今天給大家講課 。 因此我們要基于價值來判斷問題 。 這就麻煩了 ， 因為每個人的價值觀和價值傾向是不一樣的 。 很多企業(yè)都無法達成一個價值的共識 。 人們不是不能作出選擇 ， 而是人們不能達到共識 。 企業(yè)在考慮能否通過有效的討論 、 協(xié)商 、 溝通最后使大家的價值觀達到一致 。 華為 搞過這樣的實驗 ， 想統(tǒng)一大家的認識 。 有一次是他們的現(xiàn)場部長主持 ， 正方的命題是 “ 用人不疑 、 疑人不用 ” ， 反方的意見是 “ 疑人還用人 ” 。 老板拍桌子說： 13 “用人不疑 、 疑人不用是封建時代的價值觀 ” 。 如果說一個人一輩子過完了并且真的是一輩子都積極 ， 那就是真積極了 。 這回反方占了上風 。 人類社會花了五千年的時間 ， 慢慢地形成了一套行為規(guī)范 ， 比如說損壞東西要賠 ， 借東西要還等等 。 有一位外國人問： “ 你們借錢是否打借條 ？ ” ， 我說： “ 不打 ！ ” 外國人很奇怪 ， 說： “ 那你怎么制衡他呢 ？ ” 我說： “ 張三借我錢 ， 我告訴了別人 ， 別人說包政很好 ， 借錢給張三 。 ” 這就是最基本的價值觀 。 這種基于價值觀背後真正的難題在何處 ？ “ 無法達到共識 ” 我們的企業(yè) ， 不能使每個人有機會在事情發(fā)生之前形成共識 。如果未來的格局與現(xiàn)在的格局只是一個自然的發(fā)展結(jié)果，那它一定不會有什么機會， 機會一定存在于變化之中 。這就遇到麻煩了，因為未來在現(xiàn)實中不存在，現(xiàn)實中沒有未來的成分；而且事物在變化前并沒有變化。我之所以今天從這里開始給大家談一點看法，就是希望大家知道辦一個企業(yè)真正的難點其實是基于價值理念，如果我們能有效汲取一些價值理念，并將其引入為你的價值觀，你就可以作出有效的選擇。” 他的價值觀是：世間自有公道，說到不如做到，要作就作最好！他將人生觀轉(zhuǎn)化為企業(yè)的事，因此，他對自己的表彰就是我這個人最大的長處和企業(yè)最大的長處就是比較