【正文】 用激勵的需求原理、期望原理和公平公正原理定制論文。了解這個因素鏈，便可因人而異地實施激勵方案，從而充分調動員工的工作積極性。而且有些需激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的應用與研究 9 要被過度滿足后反而會導致績效下降。激勵并不是無條件地簡 單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。激勵機制包含兩個要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。 激勵及激勵機制的過程 激勵一般是指一個有機體努力追求某些即定目標的意愿程度，其目的在于滿足有機體的某些需要。具有內在動機的員工更看重的是工作的本身，熱衷于尋找有挑戰(zhàn)性的工作，并為此付出自己不懈的努力。完成某種行為是為了行為的結果，而非行為本身。內在動機是指人做某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感或者個體認為這種行為是有價值的。動機有三個要素：決定人 行為的方向，即選擇做出什么行為；努力的水平，即行為的努力程度；堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。需要未能滿足的狀態(tài)，會產生一種驅動人采取行動滿足需要的壓力，這種壓力只有達到目標，滿足需要時才會緩解或解除。無論 一個組織的現(xiàn)代化程度有多高，除非作為科學技術和先進生產力載體的員工被真正激勵起來，否則它不可能有長足的發(fā)展，要了解激勵，首先需要理解需要和動機的概念 。 8 激勵機制作用需求分析 4 激勵機制作用需求分析 激勵的概念和過程 激勵的概念和過程 激勵對于組織經營至關重要。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。 以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。若違反行為規(guī)范和達不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當?shù)奶幜P的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規(guī)范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。 (5) 行為歸化制度 行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰 和教育。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。根據(jù)斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯(lián)性，會對員工行為帶來不同的影響。 (3) 行為幅度制度 它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。 10）獎勵合 作，反對內訌。 8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。 6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。 4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。 2）獎勵冒險，而不是躲避風險。勒波夫（ ）博士在《怎樣激勵員工》一 書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導價值觀。 (2) 行為導向制度 它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規(guī)定。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計 各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。企業(yè)要充分考慮員工需求的多樣性、多變性和復雜性的 特點，綜合運用多種激勵手段和技巧，建立和完善激勵體系，使激勵更具有針對性和有效性，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 因此，要經常注意員工需求和能力的變化；目標實現(xiàn)后要予以一定的強化，如應有的獎勵等，讓其對出自上級的目標保持較高的效價。目標管理體系把員工的個人目標和組織目標以及短期目標和長遠目標結合起來，使員工全面地理解和把握個人和組織的發(fā)展方向，達到激勵效果，所以，目標管理能夠發(fā)揮企業(yè)職工的積極性，是一種全方位的管理。人們有了目標，經常調整和修正自己的行為，從而有利于個人和組織目標的實現(xiàn)。先進的企業(yè)文化能激發(fā)、調動職工的積極性、主動性和創(chuàng) 造性，為企業(yè)長遠發(fā)展提供持久動力。雖然它是無形的，但具有整合、導向、發(fā)展和持續(xù)等功能。 操作可行性 創(chuàng)設“以人為本”的企業(yè)文化，增強員工的歸屬感企業(yè)文化，即企業(yè)核心價值觀，是企業(yè)多年培育和追求的理想目標，是企業(yè)和員工行為規(guī)范的標準和指南。常用的股激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的應用與研究 5 權激勵方法有兩種：一是股票期權激勵；二是期股激勵。制定激勵性的薪酬政策時，要對薪酬體系進行科學的設計，保證公平的前提下提高薪酬水平。另外，要堅持以人為本的要求，鼓勵集體評議和員工自評，通過員工業(yè)績總結報告、部門討論互評等方式，廣泛征求考評意見，以對員工進行全方位更客觀的評價。 經濟可行性 績效考核和薪酬掛鉤的原則企業(yè)員工的績效考評就是采用定量和定性的方法對員工在工作崗位上表現(xiàn)出來的工作能力、工作職責、工作貢獻等進行的考核和評價，這種考核的目的也是為了通過結果反饋激發(fā)員工努力工作改進工作企業(yè)的績效考評，需要在堅持客觀公正的原則下，結合崗位 職責科學合理地確定各項考核指標，分層次、有差別地進行分類考核。 正激與負激相結合 美國心理學家斯金納的強化理論，把強化 (即激勵 )劃分為正強化和負強化。在物質需求得到滿足以后人的需求會向更高精神層次發(fā)展，即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵層面上去。 技術可行性 物質激勵要和精神激勵并用 物質激勵是最基本的激勵措施，物質影響甚至決定著員工的生活質量和自由度，也決定著員工其他更高層次需求的實現(xiàn)。企業(yè)在制定激勵機制時，一定要結合企業(yè)的特點和需求，設置激勵的目標。人的需求具有多樣性、變化性、差異性和復雜性等特點，因此，企業(yè)管理者要客觀地看待和正確地了解員工的需求，徹底拋棄對員工的一些錯誤理解，尊重員工正當而合理的需求。激勵機制的研究對建立健全和管理現(xiàn)代企業(yè)制度具有重要意義。此時，企業(yè)的存 亡、發(fā)展與員工個人的事業(yè)、前途有機結合，形成奮發(fā)圖強的合力，大大增強了企業(yè)的凝聚力。有效的激勵制度能夠進一步促進員工發(fā)揮創(chuàng)新精神，自覺提高自身素質，從而增強工作能力而增大工作績效。 激勵有助于員工充分發(fā)揮潛力和智慧管理學家的研究指出，員工的工作績效是員工的能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效 =F(能力 *激勵 )。 激勵在企業(yè)人力資源管理中的作用和意義激 勵作為一種內在的心理活動過程或狀態(tài)雖不具有可以直接觀察的外部形態(tài)但可以行為的表現(xiàn)及效果對激勵的程度加以推斷和測定。激勵的研究是指組織為實現(xiàn)其目標，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達到組織利益和個人利益的一致。依據(jù)組織行為學的理論，行為規(guī)范是將員工的能力、情感、氣質等個性特質與組織目標聯(lián)系起來。 激勵機制應用背景 激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的應用與研究 3 激勵是人力資源管理的核心內容人力資源在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用，而激勵是人力資源管理的核心內容，因此，做好激勵機制的研究有助 于現(xiàn)代企業(yè)進行有效管理。因為多數(shù)跨國企業(yè)在實施“本土化”發(fā)展戰(zhàn)略時 ,他們在只輸出少量高級管理人才、技術人才和經營方式以外 ,就是以豐厚高薪、良好的用人環(huán)境為競爭優(yōu)勢 ,吸引我國企業(yè)之中相對稀缺的高素質業(yè)務骨干和中層管理者 ,特別是那些已經在中資企業(yè)掌握大量企業(yè)經營管理機密的優(yōu)秀人才資源。 我國企業(yè)人力資源管理面臨著新的流動潮入世的成功 ,我國企業(yè)將更加徹底地融入國際市場 ,直接與國際企業(yè)進行角逐和競爭。 工資分配方式僵化 ,激勵機制乏力企業(yè)目前實施的崗位技能 工資制 ,員工的實際績效評價對收入報酬影響幅度較小 ,拉不開個人收入分配的合理檔次 ,發(fā)揮不出分配激勵的杠桿作用。用好人是人力資源管理的核心 ,目前企業(yè)在用人中 ,能進不能出、能上不能下等難以根除。流于形式的績效評價無法準確與報酬、晉升、調動、激勵直接掛鉤 ,也無法準確提出員工工作技能、工作態(tài)度開發(fā)培訓的方案 ,起不到肯定成績、發(fā)揚優(yōu)點和發(fā)現(xiàn)問題、鞭策后進的激勵作用。目前企業(yè)對員工的績效評價主要是以員工自我年度工作總結為主 ,停留在以“德勤能績”為主的定性評價階段 ,并沒有按崗位目標體系和完成執(zhí)行情況逐項評價 ,容易脫離工作實際。另一方面 ,企業(yè)所需高素質管理人才又嚴重缺乏 ,企業(yè)管理缺乏生機活力。 遵循人力資源管理的特點 ,正確地制訂人力資源錄用、開發(fā)、保持和使用等相關政策和措施 ,是進行人力資源管理的重要基礎。尤其是基層生產經營單位 ,他們最清楚本單位的工作崗位責任、崗位結構 ,熟悉未來員工配備需求和工作技能的具體情況 ,對本單位員工的 考核、開發(fā)、激勵方案最有發(fā)言權 ,對人力資源管理與開發(fā)應發(fā)揮關鍵作用。 (1) 全員性 每位員工都是人力資源開發(fā)管理的對象 ,通過對員工的職業(yè)設計和工作技能、工作態(tài)度的開發(fā)管理 ,企業(yè)將最大限度地擁有合格員工并在適合的崗位上發(fā)揮工效。面對著國內外錯綜復雜的經濟競爭和企業(yè)本身的績效問題，構建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制成為企業(yè)人力資源管理者迫切需要研究的 任務，先從激勵談起。如何吸引人才，留住人才，培育人才，使用人才，成為很多企業(yè)人力資源管理者研究的重點。企業(yè)人員流動率高，缺乏一定人員穩(wěn)定性，這本身就給企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來了很大危害，也影響本企業(yè)內部員工的團隊士氣和凝聚力，間接導致生產能力下降。 現(xiàn)代很多企業(yè)特別是國有企業(yè)，存在員工績效問題，人才流失現(xiàn)象嚴重。 現(xiàn)代社會人力資源管理背景 人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)中的一種最重要的資源，如何合理地開發(fā)和管理人力資源，激發(fā)人才的潛力，提升企業(yè)核心競爭力，關系著企業(yè)成敗與否的關鍵。 關鍵詞： 激勵機制，戰(zhàn)略性，核心 III 目 錄 1 緒 論 ........................................................................................................................................ 1 現(xiàn)代社會人力資源管理背景 ............................................................................................ 1 企業(yè)人力資源管理背景 ................................................................................................... 1 企業(yè)人力資源管理的特點 ..................................................................................... 1 企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析 ......................................................................................... 2 激勵機制應用背景 .......................................................................................................... 2 2 激勵機制可行性研究 ................................................................................................................. 4 技術可行性 ..................................................................................................................... 4 物質激勵要和精神激勵并用 .................................................................................. 4 ................................................................................................. 4 經濟可行性 ..................................................................................................................... 4 操作可行性 ..................................................................................................................... 5 3 激勵機制內容性研究 ...............................................................................