【正文】 為， SL 公司主要產(chǎn)品的市場份額下降如此急劇， 有多重因素在起作用。佳能、理光和薩文等公司在全球范圍內(nèi)與 SL 爭奪廉價復(fù) 印機(jī)市場，國際商用機(jī)器公司和柯達(dá)公司也在高價復(fù)印機(jī)市場與 SL 競爭。但從 70 年代起， SL 公司的地位開始下降。這是因為 SL 公 司在 20 世紀(jì)60 年代主宰了復(fù)印機(jī)的早期開發(fā)，并在． 1970 年之前占有 70%的美國復(fù)印機(jī)市場。 下列哪種理論能夠解釋劉工的心理感受？ （ ） 從管理控制的角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操 作方式進(jìn)行糾正，可以看作是哪種控制類型？ （ ） 為了使公司的目標(biāo)管理計劃切實有效，比較而言，對目標(biāo)的下列哪項要求是最重要的？ （ ） ； ； ； ，不宜太高。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大型企業(yè)愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。下午 2 點主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號爭得面紅耳赤之外，其它基本順利。大家感到倍受鼓舞。并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)程要求，當(dāng)即給予了糾正。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。 送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了 個百分點。楊總對劉進(jìn)行了安撫，并告訴他明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，但 科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。 張平剛走有來了技術(shù)科的劉工。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。張現(xiàn)在是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干， 一向工作積極性挺高，但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。 今天已是年底，楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”?？偨?jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。 案例 8：楊總經(jīng)理的一天 勝利電子公司是一家擁有 200 多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。 根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題： 1. 促使公司對國際部進(jìn)行改組的動因是： （ ） A. 利潤率下降 B. 人事關(guān)系緊張 C. 董事會決策 D. 以上各項都不是 2. 原先的國際部門劃分方法是 : （ ） A. 按人數(shù)劃分 B. 按地區(qū)劃分 C. 按職能劃分 D. 按顧客劃分 3. 通過案例分析，你認(rèn)為決策的過程應(yīng)是 : （ ） A. 決策的執(zhí)行與反饋→發(fā)現(xiàn)問題→確定目標(biāo)→擬定可行方案→分析、比較和選擇方案 B. 發(fā)現(xiàn)問題→擬定可行方案→分析、比較和選擇方案→確定目標(biāo)→決策的執(zhí)行與反饋 C. 發(fā)現(xiàn)問題→確定目標(biāo)→擬定可行方案→分析、比較和選擇方案→決策的執(zhí)行與反饋 11 D. 確定目標(biāo)→發(fā)現(xiàn)問題→擬定可行方案→分析、比較和選擇方案→決策的執(zhí)行與反饋 4. X 公司總經(jīng)理讓一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)國際部的業(yè)務(wù) ,但仍然事無巨細(xì)地過問 ,并要求副總經(jīng)理向他請示 ,從管理的角度看 ,這說明 : （ ） A. 總經(jīng)理對工作兢兢業(yè)業(yè)； B. 總經(jīng)理沒有深入領(lǐng)會授權(quán)原則； C. 總經(jīng)理具有強(qiáng)烈的權(quán)力欲； D. 副總經(jīng)理的能力有限。通過部門改組，人員隨之大減，這也使得國際業(yè)務(wù)管理費用大為降低。決策的結(jié)果是將三個分部改為兩個分部，分別針對發(fā)展中國家和發(fā)達(dá)國家，以便滿足不 同層次顧客的要求，更好地組織新產(chǎn)品開發(fā)。當(dāng)然，還有其他人提出了許多其他看法。調(diào)查訪問中，有人認(rèn)為，在分公司和總公司之間有兩個管理層，人員多達(dá) 510 名，且由于控制過死，信息傳達(dá)不通暢。而 X 公司在這兩方面的行動都落后于競爭對手，結(jié)果導(dǎo)致海外業(yè)務(wù)的盈利水平大幅度下滑。 不久，國際經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，表現(xiàn)為競爭更為激烈，企業(yè)的利潤降低。 一年過去了，公司的海外業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，并分別在 45 個國家和地區(qū)設(shè)立了分公司，分公司由國際部下面的三個地區(qū)分布管理。 經(jīng)過權(quán)衡，總經(jīng)理決定讓籌建國際部的那位副總經(jīng)理獨立去干，除非遇到重大決策時再向他請示。由于是第一次嘗試開拓 海外業(yè)務(wù)，總經(jīng)理很謹(jǐn)慎，要求副總經(jīng)理凡事都要與他商量之后再作決定。為了獲得更多利潤，公司決定拓展海外市場。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。 有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚(yáng)，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命的工作，同時又不增加任何工資。有一個和汪明明比較熟悉的設(shè)計師甚至和她開玩笑地說： 明明，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了。他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最 9 大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定。 首先是設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。在這種情況下，汪明明開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃，并且在組織里 開始推行。 經(jīng)過多次會談，她說服公司高層管理者。據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。在她看來，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。你認(rèn)為最可能的原 因是什么？ （ ） A. 工作方式的改變和工作范圍的擴(kuò)大并沒有改變工作本身枯燥乏味的現(xiàn)實 B. 事先沒有和工人進(jìn)行充分的溝通 C. 事先沒有作充分的宣傳 D. 其他部門的管理者沒有予以配合 案例 6： 宏偉服裝公司的激勵 汪明明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完 MBA 的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的 MBA 學(xué)位。你認(rèn)為哪個看法更可?。?（ ） A. 根本原因是工人缺乏興趣和責(zé)任感，因此應(yīng)該首先從提高工人的責(zé)任心和 歸屬感入手 B. 為了讓工人負(fù)起責(zé)任來，應(yīng)該制定詳細(xì)的工作規(guī)范，要求他們嚴(yán)格執(zhí)行 C. 在生產(chǎn)過程中的每個工序都檢驗員進(jìn)行檢驗，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解決 D. 由于一些質(zhì)量問題是設(shè)計原因造成的，應(yīng)該著眼于提高設(shè)計人員素質(zhì) 3. 從案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個部門對于質(zhì)量責(zé)任和原因都有不同的看法和爭執(zhí)，這些爭執(zhí)反應(yīng)了什么問題？ （ ） A. “ 經(jīng)濟(jì)人 ” 的假設(shè)是正確的，人總傾向于推卸責(zé)任 B. 企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)不好 C. 企業(yè)中長期存在的難以調(diào)和的矛盾此時激化了 D. 企業(yè)的各部門很難以達(dá)成統(tǒng)一的意見 4. 從案例中我們可以判斷，該公司采用的劃分部門的方式主要是： （ ） A. 按職能 B. 按產(chǎn)品 C. 按地區(qū) D. 按業(yè)務(wù)性質(zhì) 5. 從案例中我們可以看出，人事經(jīng)理劉彥試圖通過改變工作的方式和擴(kuò)大工 作范圍來提高工人的興趣。 根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題： 1. 從案例中我們可以看到，該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量的控制不夠。一個星期 后，裝配線關(guān)閉罷工。 這些建議被用并付諸實行。當(dāng)問她 的建議 是什么時，她向公司推薦 做 兩件事：一是要工人掌握集中操作技能，而不是只是作一項簡單的工作。但是劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。其次，她觀察到車間的工 作是單調(diào)和非常辛苦的。 人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。 總工程師王選認(rèn)為，部件和整機(jī)結(jié)構(gòu)都設(shè)計的很好。他特別指出裝配工人的流動率每月高達(dá) 5%以上，且星期一的礦工率經(jīng)常達(dá)到 20%。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計上仔細(xì)的設(shè)計部件和整體結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量 問題就不會出現(xiàn)。 在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會研究這個問題該如何解決。因此，公司中很多人對于使用這種事后處理方法感覺不滿意。對于那 些在最后檢驗中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一方法就是在一個特別的車間內(nèi)設(shè)置一個由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決質(zhì)量問題。 紐瑟姆圍繞人員進(jìn)行組織的變更，結(jié)果使許多老資格的工程師紛紛離開公司，這一事實說明紐瑟姆犯的一個最大的錯誤是忽視了： ( ) 事 ，被稱為： ( ) ，爵以功授 ，視能授權(quán) 比 較： ( ) ，后者高 ，后者低 ，按照權(quán) 變 理論，你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于： ( ) 7 導(dǎo)者是滯適應(yīng)所處的具體環(huán)境 ，你以為良好的組織工作應(yīng)該是： ( ) 案例 5： 前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵問題 前景內(nèi)燃機(jī)公司最高層主管人員長期憂慮的一個問題是：生產(chǎn)車間的工人對他們的工作缺乏興趣。由松散管理到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者。 紐瑟姆先生擔(dān)任公司的總裁，這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的銷售經(jīng)理，以克服以前由有技術(shù)經(jīng)驗的人員擔(dān)任此職務(wù)的弱點。施內(nèi)爾先后決定繼續(xù)擔(dān)任 VGI 公司的總經(jīng)理，但他經(jīng)營公司的興趣明顯減少，觀察家們描述此時的公司狀況為 “ 一團(tuán)糟 ” ?？墒牵瑏碜源笮偷?、井井有條的公司的競爭日益激烈了。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功。他想盡方法，四處借錢，也想出了許多好辦法來經(jīng)營，盡管如此，他失敗了，而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。 施內(nèi)爾是一位曾在某公司工作的聰明年輕的工程師，雖然作為一名工程師他在公司事業(yè)上十分成功，也十分喜歡自己的工作 —— 開發(fā)電子游戲機(jī)。 根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題： 1． 同屬于 BT 集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營單位，如： ① 風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠； ② 房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司； ③BT 冷氣機(jī)制造有限公司、 WL 電機(jī)制造有限公司、 WL 鋼鐵開發(fā)有限公司，它們各自與 BT 集團(tuán)股份有限公司的關(guān)系是： （ ） A．均為子公司與母公司的關(guān)系 B．均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關(guān)系 C．均為具有獨立法人地位的企業(yè)間的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系 D． ① 、 ② 類為分廠、 分公司與總公司的關(guān)系， ③ 類為子公司與母公司的關(guān)系 2． 根據(jù)案例材料， 1992 年時，國內(nèi)市場空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達(dá)到：（ ） A． 2． 2 億元 B． 30 萬臺 C．約 142． 5 萬臺 D．約 300 萬臺 3． BT 公司在 1997 年開始推行事業(yè)部制，這是一種何類性質(zhì)的改革？（ ） A．經(jīng)營權(quán)力的下放 B．部門劃分方式的轉(zhuǎn)變 C．部門化方式和經(jīng)營權(quán)力的同時調(diào)整 D．無法從案例材料中誰知 4．在 1997 年開始推行 “ 五大事業(yè)部 ” 的 改革至 1999 年下半年重組設(shè)立 “ 小家電事業(yè)一部 ” 前這段時間內(nèi)，原設(shè)于 BT 公司總部的一些機(jī)構(gòu)，哪些最可能在此次改革中被調(diào)整或撤消？ （ ） A．經(jīng)營部 、 銷售部 、廣告科