【正文】 績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。 第四部分 績效計劃 績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司 所認(rèn)同和接受。 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機(jī)會，同時讓員工認(rèn)識到這是員工本人的職責(zé)。 討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時間。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所 需的資源及協(xié)助。 表示對員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。在向下一步進(jìn)展前，先詢問 一下員工是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達(dá)你對員工意見的興趣 逐條討論每項目標(biāo)，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容。 （七）設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式 1．上級部門目標(biāo)溝通：讓員工了解上級部門績效指標(biāo)或目標(biāo) 2．培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。 2． 各部門 根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解，確定每個職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。最后檢查所設(shè)的工作目標(biāo)與其他職位的工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標(biāo)與其他職位目標(biāo)間保持一致性及相互支持性。 4． 確定每項工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每項工作目標(biāo)的重要性來決定每項衡量所占的權(quán)重?？梢蕴岢鲆韵聠栴}來幫助分析本部門的工作使命： 本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置 部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么 通過該部門的工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標(biāo) 工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何 2． 進(jìn)行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方 22 面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內(nèi)容。 等級一：有非常強(qiáng)的實(shí)際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟； 等級二：有較強(qiáng)的動手能力，順利地完成本職工作； 等級三：具備一般性水平，能完成任務(wù)； 等級四：工作時不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍； 等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求。 例如： （ 1）工作效率：工作的時效性 等級一：完成任務(wù)所需的時間遠(yuǎn)低于規(guī)定時間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致； 等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達(dá)到預(yù)期 的結(jié)果； 等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作； 等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作； 等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。 ? 第二級為達(dá)到預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi) ，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力。 （四） 工作目標(biāo)完成效果評價級別的分類 工作目標(biāo)完成效果評價，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn) 成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實(shí)現(xiàn)的。 4． 選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過 5 個。基層員工的工作目標(biāo)是全年的績效計劃。 （三） 設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題 1． 與關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。 將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。同時，由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識。 2． 背景知識 ：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動的了解。 5． 與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。 3． 相互認(rèn)可：上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。 二、 工作目標(biāo)的設(shè)計 （一） 工作目標(biāo)設(shè)計原則 1． 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。 2． 對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標(biāo)來衡量。 3． 各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價值就在于： 1． 提供了 績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。 第三部分 工作目標(biāo)設(shè)定 一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義 工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。 6． 一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行；對于員工的績 效改進(jìn)考核主要看工作過程。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來了。 4． 在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻(xiàn)情況，員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo) /要素進(jìn)行總結(jié)。 18 2． 根據(jù)本部門的目標(biāo)計劃和職位的 KPI，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與 目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識。 （三） 通過 KPI 的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性 經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。面向績效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。 4． 一旦各部門或職位的 KPI 明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。 2．公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。在實(shí)際工作中圍繞 KPI 開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn)，達(dá)到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動。 表 4：部門級 KPI 指標(biāo)提取示例 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）維度 指標(biāo) 測量主體 測量對象 測量結(jié)果 績效變量 維度 時間 效率管理部 新產(chǎn)品（開發(fā)） 上市時間 新產(chǎn)品上市時間 成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率 質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率 數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入 （五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一 根據(jù)部門 KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。 組織目標(biāo)要求 (客戶滿意度高 ) 產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準(zhǔn)時齊套發(fā)貨率 產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量 客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計好 安裝能力強(qiáng) 質(zhì)量管理 發(fā)貨準(zhǔn)確 價格低 引進(jìn)成熟技術(shù) 服務(wù)好 提供安裝服務(wù) 交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時 （三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系 本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。 圖 3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例 IT 支持 制造優(yōu)勢 客戶服務(wù) 技術(shù)創(chuàng)新 開發(fā)成本 產(chǎn)品效能 能力管理 產(chǎn)品方向 人員與文化 成本 收入 成長 資產(chǎn) 利潤與成長 市場領(lǐng)先 市場份額 目標(biāo)市場占有率 產(chǎn)品覆蓋率 市場競爭力 市場形象 營銷網(wǎng)絡(luò) 世界級領(lǐng)先企業(yè) 市場規(guī)模 14 圖 4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例 （二）確 定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。 13 圖 2： KPI 指標(biāo)提取總示意圖 戰(zhàn)略目標(biāo)KPI宏觀組織 主要業(yè)務(wù)流程支持性 KPI 微觀組織 細(xì)化的流程業(yè)績衡量指標(biāo)更微觀的組織 更細(xì)化的流程 （一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 企 業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。其中職位應(yīng) 負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的 KPI 體現(xiàn)出來，這個 KPI 體現(xiàn)了員工對部門 /公司貢獻(xiàn)的大小。 依據(jù)公司級的 KPI 逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。 “魚骨圖”分析的主要步驟： （ 1） 確定個人 /部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。 當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的 KPI 體系后，可以： （ 1） 把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來； （ 2） 對于管理者而言，階段性地對部門 /個人的 KPI 輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展； （ 3） 集中測量公司所需要的行為； 12 （ 4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。 具體來看 KPI 有助于： （ 1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃 /目標(biāo)計劃來確定部門 /個人的業(yè)績指標(biāo) （ 2） 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān) 的運(yùn)作過程 （ 3） 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門 /個人。 KPI 所具備的特點(diǎn)，決定了 KPI 在組織中舉足輕重的意義。 （四） KPI 是組織上下認(rèn)同的 KPI 不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修 正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。 KPI 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于， KPI 是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項特點(diǎn)： （一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 這 首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 KPI 是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。 在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié) — 績效計劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件： 9 表 1：績效計劃建立所需的支持條件 界定職位工作職責(zé) 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo) 設(shè)定工作目標(biāo) 分配權(quán)重 指標(biāo)檢驗(yàn) 主要目的 理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略 重點(diǎn) ,設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo) 根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé) ,設(shè)定工作目標(biāo) ,考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域 ,作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充 根據(jù)各關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性 ,以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重 檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性 所需信息 組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計劃、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述 參與者 高層規(guī) 劃，人力資源部組織 上下