【正文】 63/ERP 專題工作組組長(zhǎng)徐曉飛《 ERP技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀趨勢(shì)及思考》）基于成本驅(qū)動(dòng)的制造業(yè) ERP 管理模式，是科學(xué)的、系統(tǒng)的、先進(jìn)的管理模式與技術(shù)，吸納先進(jìn)的成本管理思想，內(nèi)含多種成本管理模式，提供全面的成本管理解決方案，全面培養(yǎng)企業(yè)管理者及員工市場(chǎng)意識(shí)及管理能力，能夠激勵(lì)企業(yè)管理者與員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，并且具有較高的適用性和可操作性，可極大提高 ERP實(shí)施的成功率。相對(duì)而言，在成本計(jì)劃與控制，現(xiàn)場(chǎng)管理與控制 ,人員管理與激勵(lì)機(jī)制等方面相對(duì)薄弱。 二、案例分析點(diǎn)評(píng) 改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)制造業(yè)在自身快速發(fā)展的同時(shí)也正在面臨內(nèi)外部環(huán)境的急劇改變，“中國(guó)制造業(yè) 的成本危機(jī)已經(jīng)來(lái)臨”。商業(yè)智能決策支持是 ERP 應(yīng)用的高級(jí)形式，以業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)采集的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)原始的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工，給出有利于決策形成的結(jié)果，幫助企業(yè)正確地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策。以 MRP/MPS生產(chǎn)任務(wù)單為源頭，結(jié)合工藝路線產(chǎn)生工序計(jì)劃，通過(guò)工序計(jì)劃、工序排程、工序派工、工序領(lǐng)料、工序移轉(zhuǎn)、工序匯報(bào)等工序管理功能形成完整的車間作業(yè)控制流程。 20 第三階段：作業(yè)精細(xì)化管理。計(jì)劃管理是 ERP核心應(yīng)用，以銷售訂單和銷售預(yù)測(cè)為需求來(lái)源，通過(guò) MPS 及 MRP 計(jì)劃驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)作業(yè)計(jì)劃和營(yíng)運(yùn)管理，實(shí)現(xiàn)以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定購(gòu)的面向客戶的生產(chǎn)方式。此階段的實(shí)施可以有效實(shí)現(xiàn)降低采購(gòu)成本，提高資金周轉(zhuǎn)率及產(chǎn)品級(jí)成本分析決策。 圖 2：基于成本渠道的制造業(yè)實(shí)施技術(shù)路線 第一階段：基礎(chǔ)管理?？己藱C(jī)制的“壓力”和“獎(jiǎng)勵(lì)”將充分激發(fā)管理者和員工的主觀能動(dòng)性，隨著企業(yè)ERP應(yīng)用不斷深化，管理水平不斷提高，成本不斷降低。 通過(guò)考核激勵(lì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本 19 基于成本驅(qū)動(dòng)的 ERP 管理模式，通過(guò)對(duì)目標(biāo)成本及相關(guān)的管理指標(biāo)的量化考核，將企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)及責(zé)任中心利益與目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)度的績(jī)效掛鉤，將每個(gè)員工利益與目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)度的績(jī)效掛鉤。 循環(huán)漸進(jìn)驅(qū)動(dòng)成本考核 基于成本驅(qū)動(dòng)的 ERP管理模式在企業(yè)管理改進(jìn)完善過(guò)程中設(shè)定恰當(dāng)?shù)母倪M(jìn)目標(biāo)，將企業(yè)成本控制和管理的實(shí)施與 ERP業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施的全過(guò)程貫通。 引入目標(biāo)成本管理，推進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)和管理創(chuàng)新 基于成本驅(qū)動(dòng)的 ERP管理模式，在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入市場(chǎng)機(jī)制，建立目標(biāo)成本管理體系，將目標(biāo)成本及相關(guān)的管理指標(biāo)層層分解到企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)及責(zé)任中心。任何一個(gè)系統(tǒng)流的遲滯和效率的低下，都將會(huì)帶來(lái)價(jià)值流系統(tǒng)的遲滯和效率的低下，從而會(huì)增加整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的成本。 18 圖 1：基 于成本驅(qū)動(dòng)的 ERP管理模式的軟件系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu) 建立企業(yè)系統(tǒng)觀的成本管理體系 基于成本驅(qū)動(dòng)的 ERP管理模式認(rèn)為：企業(yè)系統(tǒng)由若干價(jià)值流組成。 基于成本驅(qū)動(dòng)的 ERP管理模式，將企業(yè)的成本 管理控制 , 時(shí)間進(jìn)度管理和人員激勵(lì)管理三大關(guān)鍵要素納入到企業(yè)資源規(guī)劃（ ERP）管理模式中。（ 3） ERP 系統(tǒng)實(shí)施中目標(biāo)量化 并有效激勵(lì)往往是企業(yè)極易忽略的一個(gè)重要問(wèn)題：對(duì)成功實(shí)施 ERP系統(tǒng)的企業(yè)研究表明：目標(biāo)不量化，考核就沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，這是多數(shù)實(shí)施 ERP系統(tǒng)的企業(yè)極容易忽略的一個(gè)重要問(wèn)題，由此導(dǎo)致管理者在應(yīng)用先進(jìn)管理工具改善管理現(xiàn)狀上，既失去了方向，又失去了壓力，系統(tǒng)實(shí)施不了了之。在此階段對(duì)企業(yè)制造數(shù)據(jù)及現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性提出了全面要求，基礎(chǔ)管理粗放、應(yīng)用起點(diǎn)較低的中國(guó)制造企業(yè)需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期“修煉”，方可具備應(yīng)用條件。而企業(yè)急需解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，如有效地控制成本和訂單交期等管理需求遲遲不能得到解決，使管理者感到 ERP 遠(yuǎn) 水解不了近渴，難以調(diào)動(dòng)企業(yè)管理者實(shí)施系統(tǒng)的熱情。對(duì)于未完成工業(yè)化進(jìn)程國(guó)家的制造企業(yè)，成本管理控制、時(shí)間進(jìn)度管理和人員激勵(lì)管理等都是十分重要的關(guān)鍵因素?！艾F(xiàn)有企業(yè)資源規(guī)劃管理模式基于工業(yè)化環(huán)境下的產(chǎn)品過(guò)程組織生產(chǎn)，比較 強(qiáng)調(diào)交貨期和時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃，強(qiáng)化了多階計(jì)劃體系的管理和以時(shí)間進(jìn)度管理為中心的資源全面管理，強(qiáng)調(diào)在正確的時(shí)間將正確的物料 /信息按正確的量送到正確的地方。為此，近年來(lái)越來(lái)越多的中國(guó)制造企業(yè)紛紛投資建設(shè)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ ERP 系統(tǒng)），其目的也是寄期望通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)的管理模式和現(xiàn)代信息技術(shù) , 有效整合企業(yè)的資源，提高運(yùn)作效率和降低生產(chǎn)成本，重構(gòu)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，低技術(shù)含量還將是中國(guó)制造業(yè)的主流。 中國(guó)制造業(yè)在改革開(kāi)放 25 年中得到了快速的增長(zhǎng)，中國(guó)低成本的勞動(dòng)力，使在中國(guó)進(jìn)行的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)具有多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)所無(wú)法相比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；诔杀掘?qū)動(dòng)的 ERP 管理模式，在完整的成本核算的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)全面、科學(xué)的成本管理體系。 三、 思考題 信息技術(shù)在沃爾瑪?shù)某杀究刂浦杏泻畏N作用？ 提高我國(guó)零售業(yè)采購(gòu)及配送物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)代化水平的當(dāng)務(wù)之急何在？ 3．沃爾瑪是如何運(yùn)用先進(jìn)的成本管理理念來(lái)優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈的？ （中華財(cái)務(wù)網(wǎng)） 16 案例四 基于成本驅(qū)動(dòng)的制造業(yè) ERP管理模式 一、案例介紹 本研究從 ERP軟件本身和實(shí)施方法論入手探索改善或克服 ERP系統(tǒng)實(shí)施的成功障礙，以國(guó)際先進(jìn)管理思想和 ERP軟件為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)大量中國(guó)企業(yè) ERP實(shí)施實(shí)證案例研究，逐漸完善并形成了基于成本驅(qū)動(dòng)的 ERP管理模式的思想體系及軟件應(yīng)用系統(tǒng)。 “ 以訂單驅(qū)動(dòng)物流 ” ，這是提高我國(guó)零售業(yè)采購(gòu)及配送物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)代化水平的當(dāng)務(wù)之急。今天，零售巨頭做大，做成一份有質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)，我們的百?gòu)?qiáng)企業(yè)應(yīng)該及早考慮 如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)門店系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立強(qiáng)大的總部數(shù)據(jù)管理中心?，F(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的最大特征就在于現(xiàn)代物流把信息技術(shù)應(yīng)用到了極致，即所謂的 “ 用信息取代庫(kù)存 ” 。沃爾瑪創(chuàng)造了零售業(yè)工業(yè)化經(jīng)營(yíng)的新時(shí)代。通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高采購(gòu)訂單的計(jì)劃性、提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，提高全供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率，控制存貨周轉(zhuǎn)率，并最終控制物流成本。 1995年， WalMart及其供應(yīng)商 Warner Lambert，以及他的管理軟件開(kāi)發(fā)商一起聯(lián)合成立了零售供應(yīng)和需求鏈工作組，進(jìn)行 CPFR研究和應(yīng)用獲得很大成功。 傳統(tǒng)的 ERP在強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)控制、規(guī)范管理和生產(chǎn)計(jì)劃之余，只能在企業(yè)局部解決企業(yè)商品銷售及其物流管理控制的難題；后ERP時(shí)代的信息系統(tǒng)面向電子商務(wù)環(huán)境 和多數(shù)據(jù)源的信息收集、交換和處理，必將走向建立集中式數(shù)據(jù)管理的中央處理平臺(tái)。利用信息技術(shù)整合物流是真正意義上的供應(yīng)鏈管理。從采購(gòu)原材料開(kāi)始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過(guò)程都變得高效有序， 實(shí)現(xiàn)了商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的?？梢院侠戆才胚\(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。全球 4700 多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫(kù)存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問(wèn)。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷售管理，離不開(kāi) 14 高科技的手段。 為了滿足美國(guó)國(guó)內(nèi) 3400多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國(guó)內(nèi)共有近 3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車， 5500輛大型貨運(yùn)卡車， 24小時(shí)晝夜不停地工作。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個(gè)配送中心用人極少。 而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。第六種是退貨配送中心 (其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi) )。第四種是服裝配送中心。第二種是食品中心 (相當(dāng)于我們的 “ 生鮮 ”) 。其配送中心的平均面積約 10萬(wàn)平方米，相當(dāng)于 23個(gè)足球場(chǎng)，全部自動(dòng)化作業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)場(chǎng)面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號(hào)稱 “ 第二方物流 ” ，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成 “ 填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單 ” 的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。 沃爾瑪總部的通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使各分店、供應(yīng)商、配送中心之間的每一進(jìn)銷調(diào)存節(jié)點(diǎn)都能形成在線作業(yè)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可 通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計(jì)劃。 沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心已與上萬(wàn)家供應(yīng)商建立了協(xié)同工作 ,從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理庫(kù)存 VMI。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端，并通過(guò)衛(wèi)星與總部相連，在商場(chǎng)設(shè)有專門負(fù)責(zé)排貨的部門 。加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。 90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開(kāi)創(chuàng)了零售業(yè)的工業(yè)化運(yùn)作新階段：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運(yùn)送到商店?？梢哉f(shuō)，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢(shì)資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合的基礎(chǔ)之上。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。 （ 一 ） 強(qiáng)大的信息技術(shù)和后勤保障體系是沃爾瑪成功的基石 沃爾瑪領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，先行對(duì)零售信息系統(tǒng)進(jìn)行了非常積極的投資：最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨 (1969 年 )，全面實(shí)現(xiàn) (1974 年 )，最早使用條形碼 (1980年 )，最早使用 CM 品類管理軟件 (1984 年 )，最早采用 EDI(1985年 )，最早使用無(wú)線掃描槍(1988年 )，最早與寶潔公司 (Procteramp。憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)、科技實(shí)力，沃爾瑪?shù)牡赇仜_出阿肯色州 ，遍及美國(guó)，走向世界。 三、思考題 1． 以作業(yè)為對(duì)象制定標(biāo)準(zhǔn)成本與傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為對(duì) 象制定標(biāo)準(zhǔn)成本相比其優(yōu)越性何在？ 2．實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本控制其成本差異如何處理？ 3．建立以公司財(cái)務(wù)部門為中心的信息流程的目的是什么？ （愛(ài)會(huì)計(jì)網(wǎng) ） 12 案例三 看沃爾瑪 “ 生產(chǎn)商店，經(jīng)營(yíng)物流 ” 一、案例介紹 50年代末，當(dāng)?shù)谝活w人造衛(wèi)星上天的時(shí)候，全世界商業(yè)對(duì)現(xiàn)代通訊技術(shù)還無(wú)人問(wèn)津。廣西柳工機(jī)械股份有限公司的 標(biāo)準(zhǔn)成本、作業(yè)成本與企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的有機(jī)結(jié)合體系中，標(biāo)準(zhǔn)成本是基礎(chǔ)、作業(yè)成本是升華、企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是控制中樞。 二、案例分析點(diǎn)評(píng) 標(biāo)準(zhǔn)成本的核心是按標(biāo)準(zhǔn)成本與脫離標(biāo)準(zhǔn)成本的差異記錄和反映產(chǎn)品成本的形成過(guò)程和結(jié)果，并借以實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。 為了避免編制調(diào)整分錄，廣西柳工機(jī)械股份有限公司在設(shè)計(jì)分廠會(huì)計(jì)制度時(shí)，對(duì)相關(guān)收入、費(fèi)用和利潤(rùn)科目要求分設(shè) “公司內(nèi)部產(chǎn)品銷售收入”和“公司外部產(chǎn)品銷售收入”等明細(xì)科目；并在公司會(huì)計(jì)制度中作了規(guī)定。這一信息流程 的特征是：分廠與分廠之間、分廠與公司外部單位之間存在物流，但不存在資金流和信息流，這是公司整體控制原則的基本要求。 （三）加強(qiáng)整體控制，建立以公司財(cái)務(wù)部門為中心的信息流程 柳工機(jī)械股份有限公司在實(shí)行分權(quán)管理的同時(shí)，提出了加強(qiáng)企業(yè)整體控制的要求，建立了以公司財(cái)務(wù)部為中心，以星型結(jié)構(gòu)為特征的信息流程。標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析包括由成本核算人員進(jìn)行會(huì)計(jì)分析和由生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員和產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員進(jìn)行的技術(shù)分析。 （二）實(shí)施成本決策，改進(jìn)分廠業(yè)績(jī)報(bào)告內(nèi)容 柳工機(jī)械股份有限 公司在分廠會(huì)計(jì)制度設(shè)計(jì)中，改進(jìn)了財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)容和會(huì)計(jì)報(bào)表格式。凡同時(shí)滿足上述五個(gè)條件的作業(yè)之間，才能單獨(dú)作為標(biāo)準(zhǔn)成本的制定對(duì)象。 引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制，采用市場(chǎng)倒推的辦法制定企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格通過(guò)全國(guó)各地的裝載機(jī)銷售中心，零售點(diǎn)、維修中心、維修點(diǎn)調(diào)查各主要廠家各種整機(jī)的銷售價(jià)格和總成、總件和零件修理的材料成本，計(jì)算整機(jī)、總成、部件和零件的行業(yè)平均價(jià)格；從行業(yè) 平均價(jià)格中，扣除產(chǎn)品、材料、銷售點(diǎn)、維修中心、維修點(diǎn)的行業(yè)平均進(jìn)貨成本；從行業(yè)平均進(jìn)貨成本中扣除從生產(chǎn)廠家到銷售中心、銷售點(diǎn)、維修中心、維修點(diǎn)的平均運(yùn)輸費(fèi)用和增值稅銷項(xiàng)稅額，得出生產(chǎn)廠家的行業(yè)平均對(duì)外銷售價(jià)格；從中扣除公司預(yù)算年度的期間費(fèi)用預(yù)算分?jǐn)傤~，得出 9 分廠之間、分廠與公司之間半成品和產(chǎn)成品的基準(zhǔn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格；用基準(zhǔn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格乘上整機(jī)、總成、部件和零件的質(zhì)量?jī)r(jià)格系數(shù)，得出最終的企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。 廣西柳工機(jī)械股份有限公司是一家以生產(chǎn)銷售裝載機(jī)為主的大型機(jī)械制造企業(yè)，該公司的廣西區(qū)內(nèi)第一家上市公司，現(xiàn)有非獨(dú)立核算的分廠 12個(gè)，涉及鑄造、鍛壓、熱處理、機(jī)加工、總裝等基本生 產(chǎn)環(huán)節(jié)和工模具、機(jī)修等輔助生產(chǎn)部門。以上兩種方法把成本計(jì)算與成本控制相結(jié)合，可以滿足新的企業(yè)觀的需求，以促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 的壓力下，為了有效運(yùn)用當(dāng)代高科技的優(yōu)勢(shì)，以適應(yīng)富裕社會(huì)顧客需求日新月異的變化，滿足經(jīng)營(yíng)管理的需求，企業(yè)在管理思想上發(fā)生了重大變革，形成了新的企業(yè)觀。作業(yè)成本法是一種較為科學(xué)的成本計(jì)算方法，把作業(yè)、作業(yè)中心、顧客和市場(chǎng)納入了成本核算范圍，形成了以作業(yè)為核心的成本核算對(duì)象體系。標(biāo)準(zhǔn)成本不僅是編制成本預(yù)算、進(jìn)行價(jià)格決策和投標(biāo)議價(jià)的一項(xiàng)重要依據(jù)，也是分析、考核責(zé)任中心成本控制業(yè)績(jī)的依據(jù)。 7 優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的作用如何？ 談?wù)剺?biāo)準(zhǔn)化與產(chǎn)品成本之間的關(guān)系。交易成本與管理成本進(jìn)行比較之后，就可以決定業(yè)務(wù)外包還是自營(yíng)，諾基亞公司在加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，外包弱勢(shì)業(yè)務(wù)上，不僅降低了成本，也帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，而且始終與未來(lái)戰(zhàn)略相匹配。其效果源自于戰(zhàn) 略層面對(duì)不同環(huán)節(jié)成本與資源投入的取舍。售后服