【正文】 事情的真實情況嗎？小伙子也似乎恢復了平靜，同樣有禮貌地堅持自己付給女售貨員的是一張一百塊錢，是女售化員將錢找錯了。這個人給我的就是十塊錢。不，他買的是牙刷。他買的是牙膏，嗷。女售貨員看到總經理來了，像來了救兵一樣，馬上委屈地向總經理告狀：“經理，這個人太不講理了，他明明給我的是一張十塊錢，硬說是一張一百塊錢。總經理看上去是一位二十八、九歲的年輕人。這位小伙子似乎實在難以容忍了，向整個人群說道：大伙都瞧瞧，這是什么服務態(tài)度！你們經理呢？我要找你們經理?！拔医o你的就是一百塊錢，趕快給我找錢，我還有事情要做！”小伙子提高了嗓門，語氣也相當嚴厲。女售貨員給小伙子一只牙刷并找回7元2角錢。女售貨員說：“兩塊八毛錢?！笆裁磁谱?？”女售貨員接著問?！耙恢а浪?。這時，一位身高1米65左右、穿筆挺西裝的小伙子出現在門口，并徑直向日用品柜臺走去。然后，小伙子將錢和牙膏收好，走出了商場?！毙』镒哟鸬?。小伙子向女售貨員說：“拿包牙膏。他走進商場，徑直走向日用品柜臺。鏡頭聚焦于一家百貨商場，時間顯示當時是上午9時30分。在最后階段，招聘專家對一路過關的四位候選者使用了情景面試的方法。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見日。當績效出現問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果，應該深入了解其真正的原因。張工工作績效下降的關鍵是對新上任的方經理的領導方法不滿意，同時認為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術能力都可以勝任部門經理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會。一周結束回到公司后，狀況沒有出現任何改變。立即向人力資源部提交了《關于部門人員培訓需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業(yè)務知識培訓，讓張某開闊一下思路。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。D、工資激勵政策不宜經常變化，特別是在考核周期內，做到說話算數案例9：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現十分出色，每每接到任務時總能在規(guī)定時間內按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。B、業(yè)務指標設計合理，確保指標可控，可以實現和容易操作。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。一個企業(yè)組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制；小型設備采取個人激勵，而大型設備采取團隊激勵；小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。通過對以上問題的分析，這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。三、大型設備成交額很大，業(yè)務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的業(yè)務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。一、對于大型通信設備的銷售，產品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數。診斷分析這種分配機制產生的不合理現象具體有：但是，組織結構雖然調整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務員。這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。 外部，內部和個體平等要作為獨立的目標分別考慮，一個員工的工資可能已經很高了，但他或她也許仍感到不滿意，一員工可能覺得工資已實現了內部平等，但因為此工資不能充分體現他與其他員工的價值差異，他也會感到不滿意.案例8：某公司為一家主要從事IT產品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數百人。 對于管理者來說，在考慮薪資目標時，極為重要的一點就是要使內部，外部，首先，在薪資實踐中，教育，技能，這時，管理者就應該在內外部平等間努力尋求一個折衷方案. ，就是對于從事同種工作的員工，（為雇主工作的時間），貢獻和工作業(yè)績內部平等涉及的是一個工作對于雇主的價值，另一種看法則關注勞動力本身的價值，包括員工的技術水平，努力程度和所需的培訓.個體平等從純經濟學的角度來看，當勞動力需求（雇主情愿支付的最高工資水平）與勞動力供給（雇員愿意接受的最低工資水平）的交點所對應的工資等于交換率時，便實現了外部平等.內部平等診斷分析：公平性理論，（比如，在公司工作10年的雇員卻沒有剛來的雇員賺得多，像Quality Stamping 案例），會直接影響員工的工作動機和工作表現.根據公平性理論，分配公正（distributive justice），公正的分配可定義為公平性. 因為平等與否會在員工中引起相當強烈的反響，那么他就愿意為這個組織工作，所以在規(guī)劃，管理及審核薪資工作時，管理者應十分重視這個因素.外部，內部和個體平等近年來，所以他應該比從事供大于求的工作的人（比如小學教師）得到更高的工資，經濟學家定義雇主情愿付出的工資（勞動力需求）與雇員愿意接受的工資（勞動力供給）的組合（交點）.一個員工不僅會尋求外部平等，他還可能將他的投入與其他員工相比較. 外部平等外部平等是一個公平標準，商學教授的工資比歷史學教授高，這種差異并不表示這些職業(yè)對于雇主的內在價值有何不同，而僅僅反映各職業(yè)市場供求的差異. 很難想像，一個感覺自己像局外人的副總裁會有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略。提高公司戰(zhàn)略透明度的一個有效方法是，在公司制訂戰(zhàn)略時讓所有高層管理人員參與。 要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織，首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度，即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來的目標是什么，以及公司打算如何實現這個目標。要解決這兩個問題，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達到各級單位直至個人，并且嚴格根據戰(zhàn)略設定目標、衡量工作進展的指標以及在某段時間內要達到的指標值。這種與戰(zhàn)略不一致的績效考核系統(tǒng)，在無形中加大了部門之間的摩擦，使整個組織處于散架狀況。雖說從顧全大局上講，至少財務副總裁和生產副總裁都交了一份不及格的答卷，可是我們發(fā)現他們的行為也是情有可原的，因為盡管公司的CEO和董事會對公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是CEO以下的中高層經理們對戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認識。單從完成目標的角度上講，各位副總裁的做法無可厚非，真正出問題的是公司新的績效管理系統(tǒng)。造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。財務部門為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶的付款期限，這很可能會招致大客戶的不滿，甚至投向競爭對手的懷抱。不難看出，龍騰家電公司的銷售部和生產部矛盾突出，而且財務部的做法也與銷售部的目標相抵觸。診斷分析其實，他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他的考慮重點。原來的付款期限為60天，現在已減少到30天。他的績效考核標準之一是縮短應收賬款的賬期。 年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產品的生產任務。對于新產品他不是不關心，可是如果現在就生產新產品，那么根據經驗機器的停工時間肯定會增加，從而導致產量下降。 然而，幾個月來新生產線一直處于調試階段，很可能不能如期交貨。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因為他剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標。 為了在改制后增強競爭力，提高利潤和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，公司總經理希望在改制之前投資一條新的空調生產線，力爭通過銷售夏季新產品為公司增加25%的收入，同時他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。當時這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負盈虧。因為銷售部一般是公司中最了解市場的部門，由它提供的報告應該會比市場部自己收集的信息更準確、相關程度更高。如果預測準確，就會降低公司的庫存，從而增加運營效率。解決方法；綠豐公司銷售部門的績效指標為例，除財務指標直接由公司目標分解而來外，還可以考慮設立銷售預測準確率指標和每月市場分析報告這個指標。如果把預測的準確性也作為一個KPI加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤，銷售人員會更加慎重地對待預測。銷售人員獎金發(fā)放的惟一標準是銷售額，而生產部門獎金發(fā)放的標準是生產成本。所有這些成本算下來，總庫存費用大概占25%左右的產品成本。降低成本的一個有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平。 不用看財務報表我們也能知道，該公司新產品的銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的貢獻。如果沒有銷售人員向研發(fā)和設計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向，那么原本就有很大風險的新產品開發(fā)，就更加沒有獲勝的把握了。由于連銷售部門都沒有設定新產品銷售方面的KPI，更不指望在銷售人員的KPI清單中發(fā)現這方面的KPI了。 沒有這方面的KPI，銷售部門就不會注重新產品的銷售和新產品市場信息的收集，更何況業(yè)務的快速成長早就使銷售部門感到資源緊張、應接不暇了。然而，綠豐公司銷售部的關鍵績效指標（KPI）只有銷售量及回款額百分比。同時，該公司對個人的績效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位描述，沒有發(fā)生多大的變化。參考答案：根據分析，不成功的主要原因是該公司沒有建立一個戰(zhàn)略性的績效管理體系。運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。 它要實現兩個目標：一是提高運營的效率，具體做法是把現有產品的運營成本降低20%，以抵消降價對利潤率的影響；二是建立產品領先優(yōu)勢，為此必須至少把新產品的平均開發(fā)周期縮短20%30%，同時還要保證新產品的銷售額占到當年產品銷售總額的40%。 如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對手不能提供的新產品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產品，維持以往的利潤率。因此，降低現有產品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰(zhàn)略選擇。 為了保持產品的競爭力，該公司打算降低產品價格。過去4年來，該公司的業(yè)務一直以平均每年70%以上的速度增長，但同時也面臨著激烈的國內與國際競爭的壓力，其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價競爭。 （3）行政部門事務性工作多，既瑣碎又無常性，應少用量化指標只考慮階段性工作任務，且不必月月填目標管理卡。 （1）財務部門程序性工作多，目標應按年度一次性分解，每月的目標管理卡只填非程序性工作即可。 行政的目標：以其服務對象的滿意度做為評價目標和標準，前勤是否滿意。 既然財務、市場、行政等部門在工作內容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點設計目標管理卡? 財務的目標：如果企業(yè)的財務基礎平臺好，人員素質較高，設立目標時可考慮財務分析報告的水平，對經營的指導作用和效率問題。這樣可以讓員工明白優(yōu)缺點，也可以防止部門管理者的主觀武斷。 C、部門管理者要組織部門月度例會，把部門的目標具體分解到個人，讓員工明白這個月自己要做到什么，怎樣做才是達到目標，才是最好。 B、制定各部門、各崗位工作指導書，明確規(guī)定崗位的職責、權限、工作量、要達到的工作效率，規(guī)定差錯率等一些具體量化的目標。需要指出的是目標管理應兼顧公司整體績效并根據市場等因素的變化及時調整。 解決方法 由于各個部門在工作內容、運作方式、職責的不同，因此，在制定目標時，要結合部門工作特點，分別規(guī)定不同的權重。 業(yè)務流程不清晰，員工不知道自己的工作范圍。 另外，員工工作被動的情況主要有以下兩點原因：沒有目標共識，員工不了解上司和本部門的目標是什么。 不愿給自己加壓,這種明確的目標遭到周圍人懷疑其能力。 與過去的管理方式發(fā)生沖突。 先來看看部門經理不愿填寫目標管理卡的問題，主要有三種原因導致這種情況： 填卡太麻煩，重復性的問題浪費了時間。四是沒有進行動態(tài)管理，及時調整目標管理內容和進行效果評估。二是溝通不及時，目標管理沒有得到公司上下的認同。 目前人力資源部的人數有限，而且各司其職。 在最近部門領導人大多數反映不愿意每個月填寫目標管理卡，認為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應該完成的項目，而且每一個項目應該到什么樣的程度是最完美的。目標管理卡首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經理審批，總經理根據每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應的調整以及自評的調整；目標管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數，部門的員工的月考評分數的一部分來源于部門目標管理卡。目標的實施過程主要采用監(jiān)督、督促并協調的方式，每個月月中由總經理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標進行的情況，直接與各部門的負責人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規(guī)定的時間、質量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目。最后由總經理審批，經批閱以后方可作為部門的工作最后得分；各個部門的目標確定以后，由部門經理根據部門內部的具體的崗位職責以及內部分工協作情況進行分配。財年初的部門經理會議上總經理和副總經理、各部門經理討論協商確定該財年的目標； 每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標，并以目標管理卡的形式報告給總經理，總經理辦公室留存一份，本部門留存一份。該公司的目標管理按如下幾個步驟執(zhí)行：目標的制定。除此之外就是一些部門，例如財務部門的工作每個月的常規(guī)項目占據所有工作的90%，目標管理卡的內容重復性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡…… 應該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經理的任務或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。 對確實找不到直接量化指標的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調查、內部服務投訴次數、月度工作