【正文】 我們假設(shè)“工作實(shí)踐”最為 次要，其它要素的重要性與“工作實(shí)踐” 相比，重要性倍數(shù)關(guān)系如表 。統(tǒng)計(jì)內(nèi)容有兩個(gè) :一是每個(gè)指 標(biāo)權(quán)重系數(shù)的平均值計(jì)算，二是每個(gè)專家的估計(jì)值與平均估計(jì)值的偏差分析。 強(qiáng)行排序法實(shí)際上是主觀經(jīng)驗(yàn)法的一種延續(xù)，在操作上就是將所有的 KPI按 照重要程度進(jìn)行強(qiáng)行排序，然后根據(jù)“ 20/80”原則確定 每一個(gè) KPI的權(quán)重。主觀經(jīng)驗(yàn)法的主要優(yōu)點(diǎn)在于決策效率高、成本低、容易被人接受，適 合專家治理型企業(yè)。 從硬件上來說，這種方法需要企業(yè)具有比較完 整的評(píng)估紀(jì)錄和相應(yīng)的結(jié)果評(píng)價(jià) 。這就需要實(shí)行群 體決策的原則，集中相關(guān)人員的意見互相補(bǔ)充，形成統(tǒng)一的方案。 權(quán)重是人們對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要性的認(rèn)識(shí)，是定性判斷的量化，往往受個(gè)人主觀 因素的影響。 指標(biāo)權(quán)重反映了評(píng)價(jià)者和企業(yè)對(duì)人員工作的引導(dǎo)意圖和價(jià)值觀念。所以，在確定它們的權(quán)重時(shí)，不能只從單個(gè)指標(biāo)出發(fā)，而是 要處理好每個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系，合理分配它們的權(quán)重。 科學(xué)的權(quán)重設(shè)計(jì) 也有助于管理者在績(jī)效管理過程中對(duì)員工進(jìn)行更富于針對(duì) 性的指導(dǎo)和控制。通過權(quán)重的設(shè)計(jì)，有助于企業(yè)把更多的資源聚焦于對(duì)企業(yè)來說更為重要的 KPI上面。 KPI的這種重要程度上的區(qū)別就是為各個(gè)指標(biāo)賦予 相應(yīng)的權(quán)重。權(quán)重表示的是指標(biāo)的相 對(duì)重 要程度。 EC一公差。設(shè)定方法一般為 : A和 C在 K尸工目標(biāo)值設(shè)定時(shí)已經(jīng)明確，公差 =(A一 C)/2，則， B二 C+公差 。C表示實(shí) 現(xiàn)必達(dá)目標(biāo) 。其中， A表示實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo) 。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì) KP 工的目標(biāo)值進(jìn)一步細(xì)化。是指以事先制訂好的年度計(jì)劃、預(yù)算、和預(yù)期達(dá)到的戰(zhàn)略 目標(biāo)作為目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定的參考要素。是指根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律和長(zhǎng)期的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生 的標(biāo)準(zhǔn)。這種方法要求企業(yè)具有比較敏銳的市場(chǎng)觸覺，具有較好的外部 信息敏感性，能夠通過科學(xué)、可靠的方法和渠道收集同類企業(yè)的相關(guān)信息，并具 備較強(qiáng)的信息處理能力。 (2)外部標(biāo)準(zhǔn)。可以進(jìn)行自身的縱向比較，具有排他的特點(diǎn)。 KPI目標(biāo)值設(shè)計(jì)主要來自以下幾個(gè)方面 : (1)歷史標(biāo)準(zhǔn)。也 就是說，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是員工經(jīng)過努力或者挖掘潛力能夠?qū)崿F(xiàn)的。 (4)具備可行性。 KPI目標(biāo)對(duì)員工來說應(yīng)該是一定相當(dāng)?shù)碾y度和挑戰(zhàn)性的， 應(yīng)該能夠讓員工產(chǎn)生一定的壓力，并由此產(chǎn)生強(qiáng)大的工作動(dòng)力，激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)更 高績(jī)效水平的熱情。這樣，有利于強(qiáng)化企業(yè)上下的緊迫感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上獲得生存和發(fā)展， 必須考慮與行業(yè)中同類企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的需要。在制定 KPI評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的過程中，企業(yè)應(yīng)保 證目標(biāo)能夠有效反映企業(yè)的戰(zhàn)略需要，有力支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。挑戰(zhàn)目標(biāo)表示可 能會(huì)達(dá)到的目標(biāo)。 對(duì)每一個(gè) KPI指標(biāo)設(shè)定兩個(gè)目標(biāo) :必達(dá)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。而績(jī)效目標(biāo)注重的是在各項(xiàng)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解 決的是被評(píng)價(jià)者應(yīng)該做到“什么水平”、完成“多少”以及達(dá)到“什么程度的問 題”。這些 KP 工也是企業(yè)績(jī)效管理中所真正需要的 !’” ]。因?yàn)橐坏?KP工之間出現(xiàn)負(fù)關(guān)系，那么就會(huì)導(dǎo)致 行動(dòng)方案和 員工行動(dòng)的自相矛盾和沖突混亂。也就是 說 KPI所引導(dǎo)的工作行為和工作期望決不能是相互干擾和相互抵觸的。 成本質(zhì)量時(shí)間平衡性審核主要是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI在成本、質(zhì)量和效率 方面的平衡性進(jìn)行的考查，目的在于保證三者的平衡。 KP 工特性審核主要是要把現(xiàn)有 KP工和“ KPI的設(shè)計(jì)原則”的符合性、一致性 進(jìn)行對(duì)照審核。 在得到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KP 工之后，還應(yīng)對(duì) KPI進(jìn)行認(rèn)真的審核與篩選，以確認(rèn) 這些 KPI是否夠在有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上全面客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象 的工作績(jī)效。企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)不再是高高在上的，也不再 是抽象籠統(tǒng)的，而是具體地細(xì)化到了崗位和員工。 至此，在完成了上述環(huán)節(jié)的工作之后，也就完成了將戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)和逐層 分解傳遞到企業(yè)層、部門層直至崗位的整個(gè)過程。 C了吹 !B (2)崗位 KPI總體數(shù)量多，個(gè)性化強(qiáng)，主要靠直接上級(jí)審核把關(guān)。 KPI的確定 企業(yè)級(jí) KPI、部門級(jí) KPI和崗位級(jí) KPI三級(jí)指標(biāo)分解，將企業(yè)高度概括的戰(zhàn) 略目標(biāo)細(xì)化、傳遞至具體的工作崗位。 為保證理解一致，便于績(jī)效管理工作的有效實(shí)施，我們還需要對(duì)已確立的 KPI 進(jìn)行定義和描述。如人力資 源部根據(jù) 在流程中的所承擔(dān)的職責(zé) (見表 )，結(jié)合企業(yè)年度 KP工，設(shè)計(jì)出人力資源部的 KPI指標(biāo) (表 )。如表 所示。 在設(shè)計(jì)出企業(yè)級(jí) KPI之后，企業(yè)管理者要在企業(yè)級(jí) KPI和各主要業(yè)務(wù)流程之 間建立聯(lián)系，確定支撐各個(gè)企業(yè)級(jí) KPI的 流程，明確主要業(yè)務(wù)流程的工作方向， 丁程 D}_B 并在此基礎(chǔ)上確定各流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。流程和企業(yè)就像是人體和血脈一樣密不可分。 ，設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí) KPI 在明確了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素之后，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者可 以在此基礎(chǔ)上對(duì)關(guān)鍵成功要素進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，從而確定企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效要 素，這些關(guān)鍵績(jī)效要素就是確定企業(yè)級(jí) KP 工的源泉【’“ }。學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)主要包括員工滿 意度，員工保留度，繼任計(jì)劃完善度等。由此，圍繞對(duì)“人”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)， 其意義在于通過考核與人相關(guān)的管理工作，衡量相關(guān)職位在追求營(yíng)運(yùn)效益的同 時(shí)，是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了 組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。每個(gè)企業(yè)的自我能力是不一樣的，不同的環(huán)境對(duì)企業(yè)在 這方面的要求也不一樣?？蛻艉褪袌?chǎng)類指標(biāo)主要包括市場(chǎng) 占有率、客戶數(shù)量、客戶保留度、客戶滿意度、品牌知曉度等。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這些方 面卜功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。內(nèi)部 營(yíng)運(yùn)指標(biāo)主要包括和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程相關(guān)的質(zhì)量指標(biāo)和時(shí)間指標(biāo)，如生產(chǎn)率、質(zhì) 量 合格率、成本有效性、產(chǎn)品開發(fā)周期等。 下程 D}B 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)衡量為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活 動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同職位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對(duì)公司 利用各種內(nèi)部營(yíng)運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力的直接考察。 從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考 :我們必須擅長(zhǎng)什么 ?一個(gè)企業(yè)不能樣樣都是最好，但 是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面 擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 它才能立足。這類指標(biāo) 能全面、綜合地衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果、衡量公司為創(chuàng)造股東價(jià)值的能力。 分解和細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)，采用 BSC方法，即從財(cái)務(wù)的、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)的、 顧客的、學(xué)習(xí)發(fā)展的四個(gè)角度提取指標(biāo)。它所提出的是企業(yè)總體發(fā) 展的總要求和總?cè)蝿?wù)，它規(guī)定了整體發(fā)展的根本方向，是具有高度概括性的。戰(zhàn)略目 標(biāo)是一宏觀目標(biāo)，是對(duì)企業(yè)全局的一種總體設(shè) 想，它的著眼點(diǎn)是整體而不是局部。 (3)到 2021年，產(chǎn)銷量在東風(fēng)汽車公司中排名居于前 3位，在東風(fēng)汽車公 司的銷售貢獻(xiàn)度要超過 15%。 中期愿景 : (l)到 2021年，實(shí)現(xiàn)超過 300億元的年銷售收入，實(shí)現(xiàn)超過 15億元的利 潤(rùn) 。 DFAC通過分析提出的戰(zhàn)略是 : 企業(yè)理念 :關(guān)懷每一個(gè)人，關(guān)愛每一部車。在資源和能力的約束下，企業(yè) 必須做出取舍然后，選定自己的目標(biāo)市場(chǎng)，確定自己要做的并且能做得好的，同 時(shí)綜合內(nèi)外部因素在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上進(jìn)行合理的價(jià)值定位。表 DFAC應(yīng)用 Sw()rr 進(jìn)行分析的結(jié)果。同時(shí)搜集 準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息，客觀分析企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。 T:Threat威脅，主要是 指一些不利的趨勢(shì)和發(fā)展帶來的挑戰(zhàn) [27]。 W:WeakneSS劣勢(shì)，是指在競(jìng)爭(zhēng)中相對(duì)薄弱的方面。 SWOT 是由四個(gè)英文字母組成的簡(jiǎn)寫。 (SWOT)分析 SWOT 分析法最早是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教學(xué)教授于 20 世紀(jì) 80年代初提 出來的。 KPI的確定 ，明確戰(zhàn)略定位 這是設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí) KPI的最根本的基礎(chǔ)，也是決定部門和員工崗位層面 KPI 的根本依據(jù)。基于戰(zhàn)略性 KPI地圖 (圖 )來設(shè)計(jì) KPI可以有 A 效地將戰(zhàn)略、流程、部門和崗位更加緊密地貫穿在一起。 企業(yè)在績(jī)效管理中引入 K尸工之后，要真正發(fā)揮其對(duì)企業(yè)績(jī)效的推動(dòng)作用，科 學(xué)地設(shè)定企業(yè)各層次的 KP工是至關(guān)重要的基礎(chǔ)性工作。 KP工 的達(dá)成必須要以一定的時(shí)間為基礎(chǔ)，要充分考慮指標(biāo)完成的時(shí)間價(jià)值。 T(Time一 based)一有時(shí)間限制的。 R(Relative)一相關(guān)的。企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是在員工進(jìn)行相當(dāng)?shù)? 努力之后可以達(dá)到的。 KP工必須能夠獲得可靠的數(shù)據(jù)和信息支持。 M(Measurable)一可衡量的。諸如“發(fā)展新 客戶”之類的指標(biāo)就不如“通過拜訪某省排名前 20 名的交通運(yùn)輸企業(yè)，發(fā)展客 運(yùn)行業(yè)新客戶”來得具體。 S(Specific)一具體的。企業(yè)管理者應(yīng) 充分考慮員工是否能夠控制該項(xiàng)指標(biāo)的結(jié)果，如果員 工不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就 不能作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。設(shè)計(jì) KPI時(shí)應(yīng)做到簡(jiǎn)潔、精煉，要合理控制 KP 工的數(shù)量以突出重點(diǎn)，避免 KPI的過分細(xì)化和泛化。如果指 標(biāo)無法區(qū)分，每個(gè)個(gè)體的評(píng)價(jià)結(jié)果可能都一樣，這樣的指標(biāo)就不能作為 KPI。 KPI的敏感性原則是指 KPI應(yīng)該能夠區(qū)分出不同評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效的不同程度和 差別。 KPI是否可以 CD卜 B 被衡量，有兩個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，第一是可以用數(shù)量表示，第二是可以用行為描述。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的可操作性是指 KPI必須具有明確的定義和計(jì)算方法，并且易 于取得可靠、公正的數(shù)據(jù)。 KPI必須對(duì) 員工的工作行為產(chǎn)生正確的牽引作用，從而使員工 能夠?yàn)槠髽I(yè)的成功做出貢獻(xiàn)。 企業(yè)要求什么，員工就應(yīng)該追求什么， KPI就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的指揮棒。第二 條主線是員工的績(jī)效指標(biāo)，即總經(jīng)理績(jī) 效指標(biāo)、部門經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)和一般員工績(jī)效指標(biāo)。 為了論文的結(jié)構(gòu)緊湊，便于上下內(nèi)容連貫，在此先介紹 KPI指標(biāo)體系，然后 介紹績(jī)效體系。對(duì)于基本合格的， 由公司在文字和格式上做進(jìn)一步修改，修改后的《職位說明書》由員工本人和部 門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，并經(jīng)人力資源部審核后最終定稿。員 工通過填寫工作內(nèi)容、工作流程和工作的重點(diǎn)等，更加系統(tǒng)地了解自己的工 作， 為下一步確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。 (1)公司采用了訪談法、問卷調(diào)查法、工作日志法 (倒班記錄 )和資料分析 法相結(jié)合的方式，收集整理和工作分析相關(guān)的各種信息，包括工作職責(zé)范圍和工 作職責(zé)內(nèi)容、員工的活動(dòng)、工作的特征、所采用的工具和輔助設(shè)施、工作的任職 要求、工作業(yè)績(jī)等。工作分析所輸出的結(jié)果就 是各個(gè)職位的職位說明書，它主要包括 :職位描述和任職資格。 工作分析在人力資源管理中具有基礎(chǔ)性的作用，它與績(jī)效管理之間的關(guān)系如 圖 : 通過工作分析，可以使每一位員工的工作職責(zé)清晰，據(jù)此制定對(duì)這個(gè)崗位進(jìn) 行考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而責(zé)任明確可以帶來工作效率的提高 。 研究框架如圖 。 (4)建立員工的績(jī)效指標(biāo)。 (2)做好工作分析工作。為此， DFAC建立員工申訴機(jī)制，當(dāng)員工對(duì)自己的績(jī)效考 核結(jié)果或?qū)究?jī)效管理制度有不同看法時(shí)，可以通過正式、合理的渠道向人力 資源部門提出申訴，人力資源部門必須對(duì)員工的申訴進(jìn)行調(diào)查并給予答復(fù)，以保 障每一位員工都得到公平合理的評(píng)價(jià)。 在績(jī)效管理過程中，由于種種原因，員工對(duì)考核結(jié)果可能持有不同意見，而 員工和主管在溝通過程中也沒有達(dá)成一致的看法。 要從 DFAC績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效計(jì)劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過程，以及對(duì) DFAC 績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整和任務(wù)變更，到對(duì)工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的形成 以及提出新的績(jī)效目標(biāo)等等，這些都應(yīng)通過 DFAC 主管與員工的溝通來實(shí)現(xiàn)。通過員工的參與，可以有效地消除執(zhí)行過 程中的抵觸情緒。 DFAC績(jī)效管理體系應(yīng)充分體現(xiàn)以人為本的管理思想。 績(jī)效管理工作要按科學(xué)的流程實(shí)施，績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考核、結(jié)果 應(yīng)用缺一不可。 績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，真正 成為企業(yè)執(zhí)行力的保障。 績(jī)效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，及時(shí)對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行考核，可 以達(dá)到激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后的效果。因此，堅(jiān)持定量考核和定性考核 相結(jié)合，以定量考核為主的原則，可以全面評(píng)價(jià)被考評(píng)者。被考核者認(rèn)為有失公正的 地方，可進(jìn)行必要的解釋或申訴。 在考核結(jié)束后，考核結(jié)果必須反饋給被考核人，同時(shí)聽取被考核人對(duì)考核結(jié) 果的意見，并對(duì)考核結(jié)果存在的問題做出合理解釋和及時(shí)修正。 、公平、公正原則 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評(píng)過程是公開的、公平的、公 正的，力求避免個(gè)人主觀因素帶來的負(fù)效應(yīng)。 第 4章 DFAC績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) DFAC員工績(jī)效為導(dǎo)向原則 企業(yè)產(chǎn)生績(jī)效是企業(yè)管理的首要目標(biāo)。員工只有從年終獎(jiǎng)金的多少中來權(quán)衡自己一年來績(jī)效 的優(yōu)劣，如果在與同崗位員工比較中發(fā)現(xiàn)不公平，對(duì)考核結(jié)果持有異議，但由于 公司沒有建立投訴機(jī)制，員工無法為自己申辯，致使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生消極的 態(tài)度，容易造成員工與管理人員之間的沖突。無論是對(duì)中層管理者的綜合測(cè)評(píng)，還是對(duì)技術(shù)人 員的年底測(cè)評(píng)，大部分指標(biāo)都是根據(jù)主管的感覺打分，員工對(duì)結(jié)果不服，因此很