【正文】 理者要贏得人們真心的尊重和愛戴，有時，還必須采取一些不尋常的管理手段。 如果影響你作出判斷的理由是因?yàn)槟阌X得這么做會受到人們的歡迎，你就是在冒被人無端評為政客的風(fēng)險。法律制度是不容許“好好先生”行為存在的。還有,一點(diǎn)毋庸置疑的是，如果每個法官都做一個“好好先生”的話，這個世界不知道會混亂成什么樣。在法庭山，任何一位法官都不能作出使被告和原告都滿意的判決。 我想大概也正是因?yàn)檎蛡兇蠖嗌朴谧觥昂煤孟壬钡木壒拾?，政客們下臺后很少人能成為優(yōu)秀的管理者。當(dāng)然，如果他是左翼人士，盡管他不情愿，也不得不得罪右翼派人士。 ——邁克.阿瑟頓（英國板球運(yùn)動員）,你知道政治家是什么樣的人嗎？你可能對政治家的行事作風(fēng)有了一定的了解。 一個人在拿定主意之前，硬要把一切都看透，就總是沒有主意。 如果擺脫決策時猶豫不決的困境？專家的建議是： 揭開秘密； 創(chuàng)建一個高性能團(tuán)隊(duì)，拿出更好的決策方法； 不要把過程本身設(shè)想為問題，不然沒有人會出賣想法的。 假如你公司的支出太高，就要馬上開始想辦法減少；如果存貨太多時，就要馬上開始停止進(jìn)貨，而不要等到所謂“,完美的無懈可擊”的報告出爐后再開始采取行動；如果應(yīng)收賬款發(fā)現(xiàn)過高時，應(yīng)立即收集其中幾份較大金額的資料馬上催討。 但是，不可否認(rèn)，有些主管并不會這么做，他們不會斷然采取一些應(yīng)變的措施，譬如馬上降低存貨、減少現(xiàn)金支出等收效迅速的治標(biāo)方法，而是叫下屬擬妥一份完美無缺報告，打算做徹底的整頓。,假設(shè)你現(xiàn)在身處于湖中的一個小艇中，突然發(fā)現(xiàn)船身有個漏洞，這時你會開始研究該船的設(shè)計(jì)圖，對這小艇作一番徹底的檢修嗎？如果你真的這么做，現(xiàn)在也不會有機(jī)會在這里讀我的書了。你何不再安排一個時間——幾個星期之后——我們再研究一下？”這位經(jīng)理需要請兩位先生考慮再考慮，結(jié)果很有可能把計(jì)劃耽誤了。 一位公司里的研究人員醞釀了一套方案給所有的分公司經(jīng)理，經(jīng)理的回答方式可能是：“你的分析的確不錯，那些市場研究人員，比如“薩利.再分析先生”會幫你潤色一下，“薩利.再分析先生“是這方面的天才。要么，就不做。,這讓我想起了多年以前一位朋友說的話，在這之前我一直未能體味這句話的真切含義。這種差異是什么造成的呢？簡單說，就是你的決心。 我絲毫不懷疑他們的決心，但令人擔(dān)心的是“我會去做”這句話后的決心的程度。——梯.皮更新 “好的，我會去做。如果你在六點(diǎn)鐘的時候更能思考，我建議你不妨成立一個六點(diǎn)鐘俱樂部。對很多人來說，這是個安靜的時刻，是他們反省、給心靈馬達(dá)熱身的時候。我曾見過其他許多非常成功的人也是五點(diǎn)鐘俱樂部的成員。五點(diǎn)鐘俱樂部的成員把每天五點(diǎn)鐘看做一天活動的開始，他們利用這段時間來思考。 怎么解決這一困境呢？專家的建議是： 回顧過去； 觀察你的團(tuán)隊(duì) 檢查活動的過程 復(fù)審一下是誰得到了獎勵；,對環(huán)境稍作巡視； 聽聽專家之言； 睜開眼睛 我們也可以在一個有利的時間作一些反思性的思考活動。然而麻煩的是，我們常常依賴于各種設(shè)備，以免得去思考?！懊看蚊儡娡瓿墒潞笮袆涌偨Y(jié)，我們都要問：預(yù)期結(jié)果是,什么？實(shí)際結(jié)果是什么？為什么會有差異？如果沒有足夠的時間思考第一個問題就開始行動，出現(xiàn)差距是不可避免的?！爸R管理業(yè)務(wù)可以降低人們反思和求助的難度?！?凱特.戈雷斯是位于圣地亞哥SAIC公司負(fù)責(zé)知識管理的主要官員。劉易斯預(yù)想他彈奏每一個曲目的情況，也就是他會怎么彈、時間多長、觀眾的反應(yīng)如何。他發(fā)現(xiàn)在會議前發(fā)送大綱可以節(jié)省開會的時間，因?yàn)槭孪瓤催^大綱的出席者可以很快地把問題解決。 有一位研習(xí)會的學(xué)員告訴我，他每一次在干部會議前，,都會將會議大綱發(fā)給每個出席者。我們都見過設(shè)計(jì)得一塌糊涂的建筑和儀器，我們會問怎么會發(fā)生這種事情。如果你沒有這么做，你可能會在計(jì)劃進(jìn)行到中途時，才發(fā)現(xiàn)在即缺少完成計(jì)劃所需的資源，結(jié)果是進(jìn)度嚴(yán)重落后，甚至整個計(jì)劃完全失敗。他們會事先預(yù)測什么是可行的，什么不可行，以及需要花多少時間、精力、資源。他贏是因?yàn)樗A(yù)先設(shè)想好后面的幾步棋，經(jīng)過周密的思考后，他就貫徹執(zhí)行。我的毛病就在于我只想到下一步棋要怎么走，然后就陷入了他所設(shè)的圈套中。但是，事實(shí)已經(jīng)告訴我們： 多用腦就可以少用腳 小時候，我喜歡和我父親下國際象棋。 ——喬爾.A.巴克（未來學(xué)家）,別光做事，停下來用點(diǎn)腦筋 避免“行動陷阱”。 第四節(jié) 不要只做不想 只有想法沒有行動，無非是在做夢；只有行動沒有想法，那就簡直無異于浪費(fèi)時間。 合作！ 大膽些！要譴責(zé)無為。不要又是“各就各位”。當(dāng)解決行動似乎很危險或者人們對未知事物有恐懼感時，人們就很容易回到夸夸其談的老路上去。 先做后說。運(yùn)用現(xiàn)有的時間、資金和資源，竭盡全力去完成使命，從今天開始就做力所能及的事情。盡管規(guī)劃和分析有時也很有用，但其中許多工作對我們想達(dá)到的結(jié)果并不能產(chǎn)生任何直接的影響。標(biāo)準(zhǔn)制定出來了，過程也被定義了，這些內(nèi)容也恰如其分地變成了問題，經(jīng)過校對，還配上了帶有縮略語的圖表。我們大多數(shù)人都太愿意分析問題了。 這時，“說得多做得少”已成為人們司空見慣、可以接受的行為。 企業(yè)信條代替了行動：這是最普遍的一種形式。在大企業(yè)中尤為突出。 “說”代替了“做”的現(xiàn)象存在于許多企業(yè)。對于那些為從長久的擱淺中恢復(fù)元?dú)舛嗫鄴暝念I(lǐng)導(dǎo)者來說，弄明白該做什么無疑是一大艱險之事。,由于我始終在觀察那些領(lǐng)導(dǎo)者，和他們共事，幫他們尋找解決業(yè)務(wù)問題的答案，所以我認(rèn)識到，如果核心問題能很快被界定出來，這些領(lǐng)導(dǎo)者仍會面臨“怎么做”的難題。如果基本的核心問題能夠被分離出來，并能用非被迫的方式對它作出清晰的界定，那么其后的時間便會被人們用來互相開誠布公地討論這些問題的特殊性，并去探索如何解決面臨的問題。 布洛克先生的終極真理深入我心，我把它當(dāng)做指南針。彼得.,布洛克的《乘務(wù)員：超越私利去選擇服務(wù)》一書中，布洛克先生讓我們面對了“如何”探求這一問題的真相： 和其他問題相比，“如何”的問題更需要我們從外部去尋找答案，即用間接的方式來表達(dá)自己的疑惑之處。 在《商業(yè)七宗罪》中，作者愛琳.夏皮羅談到了使公司陷入困境的原因。他最近告訴我，我的建議幫助他寫了這本書，可我完全不記得我說了什么。 CNN的總經(jīng)理湯姆.約翰遜說他盡量在24小時內(nèi)回復(fù)所有的信件與電話。即：其他的,企業(yè)在談?wù)撨@些，而卓越的企業(yè)則在做這些。