【正文】 出的決策質(zhì)量較高，所需時(shí)間較短。 第五章 集體決策 =和尚挑水？ 二、必須要這么多人參與嗎？ ★ 集體決策的利弊 集體決策的應(yīng)用技巧： 群體決策效果隨著年齡和職務(wù)升高而減弱，從年輕、低級(jí)人員中可得到較好的群體決策效果。 群體被有才干的人左右掌握，妨礙其他人的創(chuàng)造性和積極性。 記?。簺Q策不是游戲，它是企業(yè)花費(fèi)成本、產(chǎn)生效益的活動(dòng)。 但研究表明，太多的東西容易讓人游移不定，拿不定主意，同理，對(duì)于管理者，太多的意見(jiàn)也會(huì)混淆視聽(tīng)。 使更多人感到負(fù)有更大的責(zé)任。 ★ 集體決策的各種可能 1+1=0（毫無(wú)效果） 1+1=1（一個(gè)人做事） 1+1=2（兩人各自盡力做事） 1+1=（兩人各自做事，未盡全力） 1+1=3（雙方合作做事） 第五章 集體決策 =和尚挑水？ 一 1+1的算術(shù)題 ★ 集體決策的各種可能 有決策 +沒(méi)有執(zhí)行 =0 沒(méi)有決策 +有執(zhí)行 =0 有決策 +有執(zhí)行 =100 第五章 集體決策 =和尚挑水？ 二、必須要這么多人參與嗎？ ★ 集體決策的利弊 集體決策的有利方面： 匯集更多的信息，集思廣益，提高決策質(zhì)量。什么樣的決策采取什么樣的方式，需要根據(jù)執(zhí)行的任務(wù)和效果而定。 ★組織群體決策是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，由組織整體或組織的某個(gè)部分做出的對(duì)組織未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)活動(dòng)的選擇和調(diào)整，個(gè)人決策是指?jìng)€(gè)人在參與組織活動(dòng)中的各種決策。 ?案例 3： “ 蜜蜂及蒼蠅的試驗(yàn) ” 。會(huì)阻礙決策者的行動(dòng)，阻礙企業(yè)獲得更大的成功。 第四章 突破經(jīng)驗(yàn)圍墻 一 老經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是無(wú)價(jià)寶 ★ 不僅要學(xué)習(xí) 更要利用無(wú)價(jià)寶： ?案例：耐克的品牌中介商策略。 第四章 突破經(jīng)驗(yàn)圍墻 一 老經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是無(wú)價(jià)寶 ★ 經(jīng)驗(yàn)來(lái)自時(shí)間的沉淀： ?案例：海爾管理經(jīng)驗(yàn)是近 20年生產(chǎn)、管理、銷(xiāo)售方面的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。 第四章 突破經(jīng)驗(yàn)圍墻 一 老經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是無(wú)價(jià)寶 ★ 經(jīng)驗(yàn)來(lái)自時(shí)間的沉淀： ?案例：海爾管理經(jīng)驗(yàn)是近 20年生產(chǎn)、管理、銷(xiāo)售方面的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。 第四章 突破經(jīng)驗(yàn)圍墻 一 老經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是無(wú)價(jià)寶 ★ 經(jīng)驗(yàn)來(lái)自時(shí)間的沉淀： ?案例：海爾管理經(jīng)驗(yàn)是近 20年生產(chǎn)、管理、銷(xiāo)售方面的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。 Clear（控制和清理） 日事日畢、日清日高。 長(zhǎng)三只眼： 第一只眼 企業(yè)內(nèi)部：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度 第二只眼 企業(yè)外部市場(chǎng)：用戶(hù)滿(mǎn)意度 第三只眼 企業(yè)外部機(jī)遇：融入國(guó)際市場(chǎng) 第四章 突破經(jīng)驗(yàn)圍墻 一 老經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是無(wú)價(jià)寶 ★ 經(jīng)驗(yàn)來(lái)自時(shí)間的沉淀： ?案例：海爾管理經(jīng)驗(yàn)是近 20年生產(chǎn)、管理、銷(xiāo)售方面的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。把每個(gè)員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，成為噴涌的源頭。 第四章 突破經(jīng)驗(yàn)圍墻 一 老經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是無(wú)價(jià)寶 ★ 經(jīng)驗(yàn)來(lái)自時(shí)間的沉淀： ?案例：海爾管理經(jīng)驗(yàn)是近 20年生產(chǎn)、管理、銷(xiāo)售方面的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。 第三章 抓住那只扇動(dòng)翅膀的蝴蝶 第四章 突破經(jīng)驗(yàn)圍墻 ★ 以前的經(jīng)驗(yàn)是一堵圍墻，他在保障安全的同時(shí)，也限制了新的發(fā)展空間。 ★ Lee牌牛仔褲的盛行。 ★舉足輕重的影響 案例： IBM與微軟的操作系統(tǒng)協(xié)議 ATamp。原意冒風(fēng)險(xiǎn)的組織進(jìn)行新的探索，而不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織，其活動(dòng)則要受到過(guò)去決策的嚴(yán)重制約。 四 決策會(huì)帶來(lái)什么 ★是什么影響了你的決策 第三章 抓住那只扇動(dòng)翅膀的蝴蝶 影響因素 影響特征 決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 任何決策都帶有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)性。 過(guò)去的決策 過(guò)去的決策對(duì)目前決策的制約程度，主要受他們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響 四 決策會(huì)帶來(lái)什么 ★是什么影響了你的決策 第三章 抓住那只扇動(dòng)翅膀的蝴蝶 影響因素 影響特征 組織（企業(yè)）文化 從決策方面來(lái)說(shuō)，組織文化對(duì)決策的制定和執(zhí)行都會(huì)產(chǎn)生重大的影響：組織文化制約著包括決策制定者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為；組織文化通過(guò)影響人們對(duì)改變的態(tài)度而對(duì)決策起影響和限制作用。 第三章 抓住那只扇動(dòng)翅膀的蝴蝶 四 決策會(huì)帶來(lái)什么 ★是什么影響了你的決策 第三章 抓住那只扇動(dòng)翅膀的蝴蝶 影響因素 影響特征 環(huán)境 環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織決策的頻略和內(nèi)容；環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇；環(huán)境中的其他行動(dòng)者及其決策也會(huì)對(duì)組織決策產(chǎn)生影響。 第三章 抓住那只扇動(dòng)翅膀的蝴蝶 三 信息處理 它山之石可以攻玉 ★信息處理的方法 關(guān)鍵情報(bào)信息分兩大類(lèi)： a、對(duì)企業(yè)的安全、發(fā)展有利的信息； b、當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)和不確定的信息。 信息價(jià)值的大小，不僅在于其本身，而且在對(duì)他的開(kāi)發(fā)能力。 開(kāi)調(diào)查會(huì)。 第三章 抓住那只扇動(dòng)翅膀的蝴蝶 二 市場(chǎng)是信息的大熔爐 ★收集信息 既是方法更是技巧 收集信息媒介中的信息 主要指報(bào)刊、雜志、書(shū)籍、廣播、電視和互聯(lián)網(wǎng)等。一條重要的經(jīng)濟(jì)信息可以生財(cái)，一條重要的軍事信息可以遷敵百萬(wàn)而出奇制勝，一條重要的政治信息可以信國(guó)安邦。 案例：三個(gè)勞犯的故事（美國(guó)人、法國(guó)人、猶太人） 第三章 抓住那只扇動(dòng)翅膀的蝴蝶 一 決策效果取決于信息的真實(shí)程度 ★ 信息就是那只 “ 扇動(dòng)翅膀的蝴蝶 ” 過(guò)去認(rèn)為經(jīng)營(yíng)的三要素是人、錢(qián)、物；如今又多了一個(gè) 信息，變成了四要素，并且認(rèn)定信息的重要性為四要素之首。 第三章 抓住那只扇動(dòng)翅膀的蝴蝶 一 決策效果取決于信息的真實(shí)程度 ★ 蝴蝶扇動(dòng)翅膀可以影響一個(gè)城市的命運(yùn) 蝴蝶效應(yīng)帶給企業(yè)的啟示是：不要忽略任何一個(gè)與決策相關(guān)的信息，企業(yè)決策的科學(xué)性、準(zhǔn)確性是與所掌握的各種情報(bào)和資料的準(zhǔn)確性、全面性成正比的。一個(gè)極微小的起因，經(jīng)過(guò)一定的時(shí)間及其他因素的參與作用，可以發(fā)展成極為巨大和復(fù)雜的影響力。 意思即表面上看來(lái)非常微小的事情，可能會(huì)帶來(lái)巨大的變化。 ★企業(yè)信息化建設(shè)被不可逆轉(zhuǎn)的潮流推向了市場(chǎng)大潮的浪尖 企業(yè)信息化建設(shè)不再是企業(yè)的效益工程而是企業(yè)的生存工程，如果企業(yè)在信息化建設(shè)過(guò)程中丟失了有利的地位，那么決策將成為無(wú)源之水，執(zhí)行也就是一句空話(huà)。 愛(ài)普生和樂(lè)凱：攜手?jǐn)?shù)碼打印領(lǐng)域。 柯達(dá)：把數(shù)碼相機(jī)從商用引向民用。 第二章 確定目的地 準(zhǔn)備路線圖 五 尋找最佳路線 案例：五大影響供應(yīng)商的目標(biāo)路線。 案例 2：沃爾瑪經(jīng)驗(yàn)的成功移植。 ?成功的公司也并不是資產(chǎn)雄厚的大公司，關(guān)鍵是要找對(duì)通往成功的路線。 案例 3：五大影響供應(yīng)商的目標(biāo)路線。 案例 1：美國(guó)西南航空公司專(zhuān)注于細(xì)分市場(chǎng)，選對(duì)路線。 第二章 確定目的地 準(zhǔn)備路線圖 四 尋找最佳路線 ?最好的目標(biāo)不是前景最美好的目標(biāo)，而是既有美好前景，又能夠很好實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 ?追求短期利益的同時(shí)，務(wù)必兼顧到長(zhǎng)期的回報(bào)目標(biāo)。 第二章 確定目的地 準(zhǔn)備路線圖 三 為了明天的食物，還是為了十年后的陽(yáng)光 ★ 全力實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)： ?工作越努力，成功的滋味就越濃。 第二章 確定目的地 準(zhǔn)備路線圖 三 為了明天的食物，還是為了十年后的陽(yáng)光 ★ 你的目標(biāo)要多長(zhǎng)時(shí)間： ?管理目標(biāo)是指一定時(shí)期內(nèi)管理活動(dòng)與其達(dá)到的成果。決策越合理，離目標(biāo)越近。 案例： EPSON公司成立以來(lái)保持年均 40%的成長(zhǎng)率 推行目標(biāo)管理。 案例：南轅北轍的故事。 現(xiàn)代企業(yè)商戰(zhàn)中，重要的是應(yīng)變能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。 第二章 確定目的地 準(zhǔn)備路線圖 一 沒(méi)有目的地的旅程是流浪 ★ 目標(biāo)制定的七大原則： ?間接明了； ?統(tǒng)籌兼顧 ； ?目標(biāo)集中； ?環(huán)環(huán)相扣； ?不要平均使用力量； ?不要計(jì)較一時(shí)得失 ； ?有節(jié)有度。 案例：二戰(zhàn)中，美軍商船加裝高射炮防止德軍飛機(jī)的轟炸。 一 沒(méi)有目的地的旅程是流浪 ★ 目標(biāo)是決策的起點(diǎn) 科學(xué)決策是以目標(biāo)制定為起點(diǎn)。 第一章 是時(shí)候開(kāi)始決策了 四 沒(méi)有必要時(shí)就不要決策 ★ 樂(lè)華冒險(xiǎn)決策釀成的悲劇 五 不失時(shí)機(jī)地決策 ★ 康師傅的成功 第二章 確定目的地 準(zhǔn)備路線圖 ★ 決策是樹(shù)立路標(biāo)的過(guò)程，他為企業(yè)確定了目的地，準(zhǔn)備好了到達(dá)目的地的路線圖。 第一章 是時(shí)候開(kāi)始決策了 四 沒(méi)有必要時(shí)就不要決策 ★ 可口可樂(lè)的教訓(xùn) 案例：可口可樂(lè)旗下品牌 “ 酷兒 ” 的成功崛起與 “ 天與地 ” 的衰落。 第一章 是時(shí)候開(kāi)始決策了 四 沒(méi)有必要時(shí)就不要決策 ★ 歧途 源于不切實(shí)際的決策 案例： “ 愛(ài)多危機(jī) ” 。 第一章 是時(shí)候開(kāi)始決策了 四 沒(méi)有必要時(shí)就不要決策 ★ 決策還是不決策 都是一個(gè)問(wèn)題？ 常規(guī)的決策應(yīng)該果斷和毫不拖延，而重大（例外）的決策，也應(yīng)該慎重，反復(fù)權(quán)衡利弊。 案例： SWATCH手表的發(fā)展崛起。 案例：摩托羅拉的研發(fā)決策和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)決策。 第一章 是時(shí)候開(kāi)始決策了 三 信息不夠 該如何決策 ★ 決策要不失時(shí)機(jī) 企業(yè)的環(huán)境是一個(gè)高度變化的世界，今天企業(yè)可能還處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，明天就有可能四面楚歌。 第一章 是時(shí)候開(kāi)始決策了 二 條件變了 必須跟上 ★ 有效的決策的準(zhǔn)則 以 “ 滿(mǎn)意化原則 ” 替代 “ 最優(yōu)化原則 ” 。 常規(guī)決策應(yīng)該果斷和毫不拖延；重大決策應(yīng)該慎重，反復(fù)權(quán)衡利弊。 第一章 是時(shí)候開(kāi)始決策了 二 條件變了 必須跟上 ★ 追求有效的決策 效率低下在于對(duì)信息的利用性沒(méi)有做出準(zhǔn)確判斷： 企業(yè)決策者要有能力把信息分成四種類(lèi)型加以考慮：重要的和緊急的、重要的但非緊急的、不重要但緊急的、非重要非緊急的。 第一章 是時(shí)候開(kāi)始決策了 二 條件變了 必須跟上 ★ 追求有效的決策 什么是有效的決策？有效的決策必須有利于執(zhí)行，必須要有很強(qiáng)的可操作性。具有洞察力的決策者能夠發(fā)現(xiàn)別人忽略的甚至從沒(méi)有看到過(guò)的機(jī)會(huì)、優(yōu)勢(shì)和實(shí)力。這種描述信息是否正確，可以憑經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行觀察、判斷，或通過(guò)實(shí)驗(yàn)加以驗(yàn)證。即管理者對(duì)該事物的 “ 態(tài)度 ” 反映出的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。層層分解，直到組織的目標(biāo)通過(guò)方法手段來(lái)實(shí)施為止。而組織的活動(dòng)也是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 第一章 是時(shí)候開(kāi)始決策了 一 為了發(fā)展 下定決心 ★ 決策中的要素 決策者要勇于承擔(dān)責(zé)任： a、遇到問(wèn)題，不收集材料也不提自己的見(jiàn)解與方法，只將問(wèn)題提出，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)拍板； b、為什么又是我； c、這件事應(yīng)該由相關(guān)部門(mén)來(lái)解決； d、最不可救藥的是，既不說(shuō)這件事可行，也不說(shuō)這件事不可行，好像這件事不存在，無(wú)休止的把一件事拖下去。 第一章 是時(shí)候開(kāi)始決策了 一 為了發(fā)展 下定決心 ★ 決策中的要素 決策的過(guò)程中，比較和選擇方案 a、方案實(shí)施所需要的條件是否已經(jīng)具備，建立和利用這些條件需要組織付出哪種成本； b、方案實(shí)施能給組織帶來(lái)哪種長(zhǎng)期和短期的利益； c、方案實(shí)施中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)及活動(dòng)失敗的各種可能性。