【正文】 的權(quán)利和責(zé)任，該供應(yīng)商即成為的正式供應(yīng)商并納入合格供應(yīng)商進(jìn)行管理。競價(jià)會正式召開前，由分公司采購部門提前將擬競價(jià)的產(chǎn)品的名稱、型號、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、供貨方式等要求以及競價(jià)會的時(shí)間、地點(diǎn)、競價(jià)規(guī)則等書面通知已選定的具備競價(jià)資格的供應(yīng)商， 供應(yīng)商接到正式通知后應(yīng)按要求做好充分的準(zhǔn)備工作。競價(jià)會由分公司采購部門組織，財(cái)務(wù)部門和分公司技術(shù)等部門參加。財(cái)務(wù)部作為公司的價(jià)格管理職能部門，對協(xié)配件價(jià)格實(shí)行歸口統(tǒng)一管理，分公司在各自的職責(zé)范圍內(nèi)開展價(jià)格管理工作。 第八章 協(xié)配件價(jià)格及財(cái)務(wù)結(jié)算管理 第一節(jié) 價(jià) 格 管 理 對協(xié)配件價(jià)格實(shí)行公司集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分公司分級管理的體制。 第二節(jié) 采購管理績效測評 對各分公 司的采購管理績效按《管理績效測評表 —— 采購管理系統(tǒng)》（見附件 13）實(shí)施定期的測評，目的旨在檢驗(yàn)各分公司的采購管理流程是否通暢和有效并幫助各分公司發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足之處并提出改進(jìn)的辦法和措施，使的采購體系和采購管理流程得到不斷的改進(jìn)和完善。隨著時(shí)機(jī)和條件的成熟，的進(jìn)貨檢驗(yàn)將向供方延伸，通過供方對產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)施有效控制，對產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、質(zhì)量保證體系完善并有效運(yùn)行的供應(yīng)商采取適當(dāng)方式逐步實(shí)行免檢程序。供應(yīng)商按具體的期、量要求實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化（ JIT）供貨。各分公司根據(jù)和分公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃編制年度、季度、月度采購計(jì)劃并與合格供應(yīng)商目錄內(nèi)的供應(yīng)商簽訂年度（或半年度）采購開口合同。 《協(xié)作配套許可證管理辦法》見附件 7。對不合格的現(xiàn)供應(yīng)商各分公司要求其限期整改，若整改后仍達(dá)不到要求則不予發(fā)放許可證并逐步取消其供應(yīng)商資格。對不合格的供應(yīng)商則不予發(fā)放許可證并取消其合格供應(yīng)商資格。協(xié)作配套許可證由各分公司定期或不定期提出發(fā)放申請并附“供應(yīng)商資格認(rèn)可合格證明”、“ PPAP 批準(zhǔn)合格證明”及 價(jià)格等其它必要資料，經(jīng)經(jīng)營 /質(zhì)量管理委員會討論批準(zhǔn)后由生產(chǎn)部統(tǒng)一發(fā)放。在以后的實(shí)施過程中，和的供應(yīng)商都存在著一個(gè)盡快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念和管理模式、適應(yīng)新的更加科學(xué)的生產(chǎn)準(zhǔn)備管理模式的問題，互相支持和配合，為了雙方互利互惠的長遠(yuǎn)利益共同做好此項(xiàng)工作。 PPAP 目前以形成一套規(guī)范化的流程并附有全部提交資料的標(biāo)準(zhǔn)表格。 與以前傳統(tǒng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備方式相比， PPAP 對供應(yīng)商不管是從質(zhì)量保證能力還是工藝技術(shù)能力、生產(chǎn)管理水平和質(zhì)量責(zé)任意識等方面均提出了更高的要求，同 時(shí)也能從源頭、從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)、交付的各個(gè)環(huán)節(jié)幫助作為供應(yīng)商的協(xié)配廠控制產(chǎn)品質(zhì)量并從中受益。而 PPAP 一個(gè)重要的思想 就是在產(chǎn)品的開發(fā)、試制、生產(chǎn)之前就從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝、潛在失效模式、關(guān)鍵特性、工序能力、生產(chǎn)設(shè)備、工裝模具、檢測能力、分供方等環(huán)節(jié)對產(chǎn)品質(zhì)量保證能力和生產(chǎn)供貨能力進(jìn)行分析、預(yù)防和控制。以前采用的生產(chǎn)準(zhǔn)備方式存在著很多弊端，一個(gè)新的零部件從試制、試裝到正式供貨不僅周期長而且質(zhì)量問題多、質(zhì)量不穩(wěn)定，主機(jī)廠的裝配線成了協(xié)配廠的產(chǎn)品試制陣地，協(xié)配廠未能很好地從產(chǎn)品的開發(fā)、試制、生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行事先的預(yù)防和控制。PPAP 目 前在我國已越來越多地被汽車及汽車零部件企業(yè)所采用并取得了較好的成效。對非特殊情況下的供應(yīng)商的選擇采購行為必須嚴(yán)格按《采購控制程序》和《供應(yīng)商選擇程序》的規(guī)定執(zhí)行，否則財(cái)務(wù)部門將拒絕進(jìn)行貨款財(cái)務(wù)結(jié)算。 在供應(yīng)商的選擇過程中，應(yīng)充分體現(xiàn)“ 價(jià)格競標(biāo)、發(fā)揮存量、相對集中、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)先”的采購管理基本原則。對進(jìn)行 PPAP的供應(yīng)商由分公司確定 PPAP 要求及時(shí)間進(jìn)度并與該供應(yīng)商簽定相關(guān)協(xié)議，對 PPAP 合格的供應(yīng)商由分公司組織進(jìn)行比價(jià)（獨(dú)家供貨的由分公司組織與供應(yīng)商協(xié)商定價(jià)）后向生產(chǎn)部提交“協(xié)作配套許可證發(fā)放申請單”及相關(guān)資料，經(jīng)審核并經(jīng)經(jīng)營 /質(zhì)量管理管理委員會批準(zhǔn)后由生產(chǎn)部統(tǒng)一發(fā)放“產(chǎn)品協(xié)作配套許可證”， 財(cái)務(wù)部根據(jù)分公司提交的有關(guān)價(jià)格資料確定該產(chǎn)品的最終結(jié)算價(jià)格。 3． 沒有以上情況且得分值≥ 1000 分的，則潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可合格。 潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可合格標(biāo)準(zhǔn)： ? 有下列情況之不能作為供應(yīng)商”的； ? 凡兩個(gè)以上方面的得分為零分的； 1． 凡評價(jià)得分一者，不能作為的合格潛在供應(yīng)商： ? 凡評價(jià)中出現(xiàn)“該企業(yè) 800 分的（允許無產(chǎn)品研發(fā)能力的為 600分）。為保證評審的公正性，在資格認(rèn)可小組返回并經(jīng)對評審過程、評審程序進(jìn)行審核后再將評審結(jié)果書面通知相應(yīng)的潛在供應(yīng)商，同時(shí)還將給潛在供應(yīng)商提供一份“供應(yīng)商資格認(rèn)可小組違規(guī)違紀(jì)情況返 饋表”， 13 潛在供應(yīng)商應(yīng)公正、客觀地填完此表后將其返回人力資源部，如果供應(yīng)商資格認(rèn)可小組成員有違規(guī)違紀(jì)行為，一經(jīng)查實(shí)，將對責(zé)任人予以嚴(yán)肅處理并取消其供應(yīng)商認(rèn)證資格。評審采取現(xiàn)場打分、定量評價(jià)的方式進(jìn)行。對潛在供應(yīng)商的資格認(rèn)可主要從以下六個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)： ? 質(zhì)量體系管理能力（ 500 分）； ? 實(shí)物質(zhì)量（ 200 分）； ? 財(cái)務(wù)狀況（ 100 分）； ? 產(chǎn)品研發(fā)能力 （ 200 分）； ? 工藝保證能力（ 200 分）； ? 交付服務(wù)能力（ 100 分）； ? 特殊優(yōu)勢（不評分，作為參考） 潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)見附錄 4《潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)》。對潛在供應(yīng)商的資格認(rèn)可由 生產(chǎn)部組織 技術(shù)中心、分公司有關(guān)具備資格的人員成立潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可小組進(jìn)行。 第三章 潛在供應(yīng)商的資格認(rèn)可 潛在供應(yīng)商必須經(jīng)資格認(rèn)可才能成為 的合格潛在供應(yīng)商。潛在供應(yīng)商資源庫里的供應(yīng)商分成四個(gè)層次： ? 潛在供應(yīng)商； ? 合格潛在供應(yīng)商； ? 合格供應(yīng)商； ? 日常供貨的合格供應(yīng)商； 潛在供應(yīng)商按《潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)》經(jīng)資格認(rèn)可合格后成為合格潛在供應(yīng)商，合格潛在供應(yīng)商經(jīng)按《生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序》進(jìn)行 PPAP 批準(zhǔn)和比價(jià)后成為合格供應(yīng)商。 潛在供應(yīng)商資源庫供應(yīng)商資源信息包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： ? 企業(yè)基本資料； ? 企業(yè)主要工藝設(shè)備、主 要產(chǎn)品、生產(chǎn)能力； ? 質(zhì)量體系認(rèn)證情況； ? 新產(chǎn)品開發(fā)情況； ? 產(chǎn)品配套情況； ? 企業(yè)經(jīng)營狀況； ? 其它資料（企業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)施、關(guān)鍵設(shè)備圖片、認(rèn)證證書、獲獎(jiǎng)證書復(fù)印件等）。 12 二、 潛在供應(yīng)商資源庫信息系統(tǒng)的輸入 潛在供應(yīng)商資源庫是一個(gè)開放式的系統(tǒng)，該系統(tǒng)盡可能多地錄入與 相關(guān)的具有一定實(shí)力的國內(nèi)外供應(yīng)商資源信息。 潛在供應(yīng)商資源庫信息系統(tǒng)在內(nèi)容和功能上滿足第一階段要求的前提下，先期將采用可刻錄光盤作為載體，待 總部與各分公司局域網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)后，將進(jìn)行第二階段的工作，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上信息共享。內(nèi)容包括供應(yīng)商基本信息資料、產(chǎn)品 性能參數(shù)、質(zhì)量狀況、國內(nèi)外配套供貨情況、價(jià)格信息、新產(chǎn)品開發(fā)情況等內(nèi)容。 ? 合格供應(yīng)商資源。供應(yīng)商資源庫信息系統(tǒng)可為 領(lǐng)導(dǎo)決策、產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)試制、生產(chǎn)準(zhǔn)備、質(zhì)量改進(jìn)、市場價(jià)格行情研究、現(xiàn)有供應(yīng)商的優(yōu)化及分類管理、潛在供應(yīng)商資源的開發(fā)以及供應(yīng)商的日常管理等工作提供科學(xué)高效的現(xiàn)代化管理手段，是一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。股份公 司三個(gè)分公司目前對供應(yīng)商的管理基本上處于分散封閉的狀況，沒有建立起統(tǒng)一高效的供應(yīng)商資源庫信息系統(tǒng)，無法及時(shí)有效地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商資源信息的快速查詢和信息共享。 ? 負(fù)責(zé)對供應(yīng)商的業(yè)績考評； ? 負(fù)責(zé)定期組織對 現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行第二方認(rèn)證。 3． 技術(shù)中心 ? 負(fù)責(zé)潛在供應(yīng)商資源需求及資源的提供； ? 負(fù)責(zé)產(chǎn)品目標(biāo)價(jià)格的確定； ? 參與潛在供應(yīng)商的選擇及資格認(rèn)可。 第四節(jié) 采購管理職責(zé) 1． 生產(chǎn)部 ? 負(fù)責(zé)研究國內(nèi)外先進(jìn)的采購管理方法，對各分公司采購體系進(jìn)行監(jiān)控，引導(dǎo)各分公司對其采購體系進(jìn)行改進(jìn)和完善； ? 負(fù)責(zé)組織建立股份公司“潛在供應(yīng)商資源庫信息系統(tǒng)”并對其進(jìn)行歸口管理和維護(hù)； ? 負(fù)責(zé)股份公司供應(yīng)商“產(chǎn)品配套許可證”的歸口管理； ? 參與對潛在供應(yīng)商的資格認(rèn)可和對現(xiàn)有供應(yīng)商的第二方認(rèn)證工作。 第九、在新型的協(xié)作配套體系中，建立供應(yīng)商會員制度，構(gòu)建供應(yīng)商高層論壇機(jī)制。 第七、在產(chǎn)品的開發(fā)過程中，始終實(shí)行主機(jī)廠、供應(yīng)商聯(lián)合降成本計(jì)劃，價(jià)值工程，同步工程，一體化。 第六、根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的要求 ,主機(jī)廠、供應(yīng)商各自進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，做 到經(jīng)濟(jì)、快速。 第四、同時(shí)對預(yù)選的潛在供應(yīng)商對其產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量保證能力，供貨能力進(jìn)行考察，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)最終選定 12名供應(yīng)商。 第二、確定整車目標(biāo)成本，同時(shí)分解到 各個(gè)子系統(tǒng)和零部件單元。 納入到新型的協(xié)作配套體系的供應(yīng)商，應(yīng)具有較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力，具有適應(yīng)整車滿足用戶個(gè)性化需要的快速應(yīng)變能力，所提供零部件在國內(nèi)具有領(lǐng)先水平，有參與國際競爭的能力，產(chǎn)品質(zhì)量高，具有較大的生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)的零部件成本低，能夠做到系統(tǒng)化、模塊化供貨，企業(yè)的部分或者全部已經(jīng)融入國際零部件供應(yīng)體系。 通過以上措施在 12 年內(nèi)，使得目前裝車的每種產(chǎn)品盡可能相對集中到12 家實(shí)力較好供應(yīng)商，讓這些優(yōu)勝者逐步形成一定的規(guī)模供貨能力，建立起長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量保證體系達(dá)不到要求的供應(yīng)商給予一定的整改期限，經(jīng)整改仍不合格的供應(yīng)商逐步予以淘汰。 ● 通過協(xié)作配套體系的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)零部件廠成套、 成系統(tǒng)供應(yīng)向裝配模塊化發(fā)展、推行零部件通用化，生產(chǎn)成本最低化，產(chǎn)品供貨準(zhǔn)時(shí)化，達(dá)到整車開發(fā)周期最短，生產(chǎn)成本不斷降低。 第三節(jié) 供應(yīng)鏈的整合 整合達(dá)到的目的： ● 改變目前汽車零部件長期形成 的配套方式，逐步采取國際通行的全球采購、模塊化供應(yīng)和系統(tǒng)供貨的配套方式。 第二節(jié) 零部件采購的基本原則 價(jià)格競標(biāo)、發(fā)揮存量、相對集中、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)先的原則； 從企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品研發(fā)能力、工藝制造水平、質(zhì)量管理水平、供貨服務(wù)能力五個(gè)方面對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)并擇優(yōu)選擇供應(yīng)商； 逐步實(shí)施全球采購，采購管理與國際接軌； 從開發(fā)周期縮短化、生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化、成本最低化、采購全球化、零部件通用化、底盤平臺化、產(chǎn)品開發(fā)及裝配模塊化的思路構(gòu)建新的采購模式 ； 與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)； 建立潛在供應(yīng)商資源庫，用指定、認(rèn)證、比價(jià)、生產(chǎn)件批準(zhǔn)相結(jié)合的方式選擇供應(yīng)商。各分公司還須按管理職責(zé)分工，根據(jù)本 手冊所確定的原則和框架結(jié)合自身實(shí)際制定具體詳細(xì)的操作文件并嚴(yán)格執(zhí)行。各部門、分公司應(yīng)站在的整體利益和長遠(yuǎn)利益的高度多提寶貴的意見和建議，為構(gòu)建起具有特色的、與國際接軌的、適應(yīng)市場競爭需要的采購體系而共同努力。 根據(jù) “直接增值流下沉，戰(zhàn)略輔助流集中”的管理原則， 按照新的職能分工和管理流程，本手冊對采購體系及采購管理流程進(jìn)行了描述，對各職能部門及分公司在采購管理中的職責(zé)作了明確的界定。將通過加強(qiáng)對供應(yīng)商“產(chǎn)品協(xié)作配套許可證”的管理以及財(cái)務(wù)結(jié)算管理來規(guī)范采購行為，引導(dǎo)各分公司按新的采購體系及采購管理流程進(jìn)行運(yùn)作。 本著尊重歷史、平穩(wěn)過渡及對供應(yīng)商負(fù)責(zé)的原則，考慮到工作的連續(xù)性，對現(xiàn)有供應(yīng)商的優(yōu)化，通過進(jìn)行第二方認(rèn)證及日常業(yè)績考核的辦法進(jìn)行一次全面的評價(jià)，對不合格的供應(yīng)商給予整改期限，經(jīng)整改仍達(dá)不到要求的供應(yīng)商，特別是對一個(gè)產(chǎn)品三家以上供貨的供 應(yīng)商應(yīng)堅(jiān)決予以淘汰。在激烈的市場競爭中，一個(gè)企業(yè)如果沒有一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)鏈作為支撐，就難以在激烈的市場競爭中持續(xù)地生存和發(fā)展下去。 現(xiàn)有的供應(yīng)鏈和采購管理流程因歷史原因基本上從母公司延續(xù)而來，帶著很深的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，存在著供應(yīng)商數(shù)量過多、規(guī)模偏小、布局不合理、工藝水平參差不齊、管理不規(guī)范等諸多問題，未能很好地建立起對供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汰的動態(tài)管理機(jī)制。隨著我國加入世貿(mào)組織的臨近，經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程將逐步加快，汽車工業(yè)的競爭將更加激烈，汽車工業(yè)零部件采購體系和采購管理流程必須盡快與國際接軌。 4 希望本“手冊”的發(fā)布能對采購管理體系的完善和創(chuàng)新、對作為我們重要合作伙伴的供應(yīng)商了解的采購體系和采購管理流程起到有益的指導(dǎo)作用。該“手冊”可作為零部件采購管理的指導(dǎo)性文件在實(shí)際工作中貫徹實(shí)施，也可以作為原輔材料等其它方面采購管理的借鑒。 作為對采購體系和采購管理方式不斷進(jìn)行完善和創(chuàng)新的重要一步，《 供應(yīng)商管理手冊》即將正式發(fā)布了。國內(nèi)外大量成功或失敗企業(yè)的例子充分證明，采購作為當(dāng)今企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的重要一環(huán)，在成本控制、提高產(chǎn)品市場競爭能力方面起著非常重要的作用，對采購體系和采購管理理念的創(chuàng)新已日益受到國內(nèi)外企業(yè)的高 度重視。 作為重要合作伙伴的供應(yīng)商，多年來與已結(jié)成了相互依存的利益共同體。源于市場、終于市場的扁平化開放式企業(yè)群正在構(gòu)建。 近兩年來，對企業(yè)的管理體系進(jìn)行了不斷的改造和創(chuàng)新。本著“ 突出主業(yè)，相機(jī)擴(kuò)張，注重利潤，穩(wěn)健發(fā)展”的方針，對現(xiàn)實(shí)和未來的發(fā)展，我們提出了“ 做實(shí)、做精、做強(qiáng)、做大 ”的發(fā)展目標(biāo)和“以知識和財(cái)富貢獻(xiàn)人類社會”的企業(yè)宗旨。 策劃： 編著： 編審： 目錄