【正文】 的權利和責任，該供應商即成為的正式供應商并納入合格供應商進行管理。競價會正式召開前，由分公司采購部門提前將擬競價的產(chǎn)品的名稱、型號、規(guī)格、數(shù)量、質量標準、供貨方式等要求以及競價會的時間、地點、競價規(guī)則等書面通知已選定的具備競價資格的供應商， 供應商接到正式通知后應按要求做好充分的準備工作。競價會由分公司采購部門組織，財務部門和分公司技術等部門參加。財務部作為公司的價格管理職能部門，對協(xié)配件價格實行歸口統(tǒng)一管理，分公司在各自的職責范圍內開展價格管理工作。 第八章 協(xié)配件價格及財務結算管理 第一節(jié) 價 格 管 理 對協(xié)配件價格實行公司集中統(tǒng)一領導、分公司分級管理的體制。 第二節(jié) 采購管理績效測評 對各分公 司的采購管理績效按《管理績效測評表 —— 采購管理系統(tǒng)》（見附件 13）實施定期的測評，目的旨在檢驗各分公司的采購管理流程是否通暢和有效并幫助各分公司發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足之處并提出改進的辦法和措施，使的采購體系和采購管理流程得到不斷的改進和完善。隨著時機和條件的成熟，的進貨檢驗將向供方延伸，通過供方對產(chǎn)品質量實施有效控制，對產(chǎn)品質量穩(wěn)定、質量保證體系完善并有效運行的供應商采取適當方式逐步實行免檢程序。供應商按具體的期、量要求實行準時化（ JIT）供貨。各分公司根據(jù)和分公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃編制年度、季度、月度采購計劃并與合格供應商目錄內的供應商簽訂年度（或半年度）采購開口合同。 《協(xié)作配套許可證管理辦法》見附件 7。對不合格的現(xiàn)供應商各分公司要求其限期整改，若整改后仍達不到要求則不予發(fā)放許可證并逐步取消其供應商資格。對不合格的供應商則不予發(fā)放許可證并取消其合格供應商資格。協(xié)作配套許可證由各分公司定期或不定期提出發(fā)放申請并附“供應商資格認可合格證明”、“ PPAP 批準合格證明”及 價格等其它必要資料，經(jīng)經(jīng)營 /質量管理委員會討論批準后由生產(chǎn)部統(tǒng)一發(fā)放。在以后的實施過程中，和的供應商都存在著一個盡快轉變傳統(tǒng)觀念和管理模式、適應新的更加科學的生產(chǎn)準備管理模式的問題，互相支持和配合，為了雙方互利互惠的長遠利益共同做好此項工作。 PPAP 目前以形成一套規(guī)范化的流程并附有全部提交資料的標準表格。 與以前傳統(tǒng)的生產(chǎn)準備方式相比， PPAP 對供應商不管是從質量保證能力還是工藝技術能力、生產(chǎn)管理水平和質量責任意識等方面均提出了更高的要求，同 時也能從源頭、從產(chǎn)品設計、試制、生產(chǎn)、交付的各個環(huán)節(jié)幫助作為供應商的協(xié)配廠控制產(chǎn)品質量并從中受益。而 PPAP 一個重要的思想 就是在產(chǎn)品的開發(fā)、試制、生產(chǎn)之前就從產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)工藝、潛在失效模式、關鍵特性、工序能力、生產(chǎn)設備、工裝模具、檢測能力、分供方等環(huán)節(jié)對產(chǎn)品質量保證能力和生產(chǎn)供貨能力進行分析、預防和控制。以前采用的生產(chǎn)準備方式存在著很多弊端，一個新的零部件從試制、試裝到正式供貨不僅周期長而且質量問題多、質量不穩(wěn)定，主機廠的裝配線成了協(xié)配廠的產(chǎn)品試制陣地，協(xié)配廠未能很好地從產(chǎn)品的開發(fā)、試制、生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)對產(chǎn)品質量進行事先的預防和控制。PPAP 目 前在我國已越來越多地被汽車及汽車零部件企業(yè)所采用并取得了較好的成效。對非特殊情況下的供應商的選擇采購行為必須嚴格按《采購控制程序》和《供應商選擇程序》的規(guī)定執(zhí)行，否則財務部門將拒絕進行貨款財務結算。 在供應商的選擇過程中，應充分體現(xiàn)“ 價格競標、發(fā)揮存量、相對集中、服務質量優(yōu)先”的采購管理基本原則。對進行 PPAP的供應商由分公司確定 PPAP 要求及時間進度并與該供應商簽定相關協(xié)議，對 PPAP 合格的供應商由分公司組織進行比價（獨家供貨的由分公司組織與供應商協(xié)商定價）后向生產(chǎn)部提交“協(xié)作配套許可證發(fā)放申請單”及相關資料，經(jīng)審核并經(jīng)經(jīng)營 /質量管理管理委員會批準后由生產(chǎn)部統(tǒng)一發(fā)放“產(chǎn)品協(xié)作配套許可證”， 財務部根據(jù)分公司提交的有關價格資料確定該產(chǎn)品的最終結算價格。 3． 沒有以上情況且得分值≥ 1000 分的，則潛在供應商資格認可合格。 潛在供應商資格認可合格標準： ? 有下列情況之不能作為供應商”的； ? 凡兩個以上方面的得分為零分的； 1． 凡評價得分一者，不能作為的合格潛在供應商： ? 凡評價中出現(xiàn)“該企業(yè) 800 分的（允許無產(chǎn)品研發(fā)能力的為 600分）。為保證評審的公正性，在資格認可小組返回并經(jīng)對評審過程、評審程序進行審核后再將評審結果書面通知相應的潛在供應商，同時還將給潛在供應商提供一份“供應商資格認可小組違規(guī)違紀情況返 饋表”， 13 潛在供應商應公正、客觀地填完此表后將其返回人力資源部，如果供應商資格認可小組成員有違規(guī)違紀行為，一經(jīng)查實，將對責任人予以嚴肅處理并取消其供應商認證資格。評審采取現(xiàn)場打分、定量評價的方式進行。對潛在供應商的資格認可主要從以下六個方面進行評價： ? 質量體系管理能力（ 500 分）； ? 實物質量（ 200 分）； ? 財務狀況（ 100 分）； ? 產(chǎn)品研發(fā)能力 （ 200 分）； ? 工藝保證能力（ 200 分）； ? 交付服務能力（ 100 分）； ? 特殊優(yōu)勢（不評分，作為參考） 潛在供應商資格認可的詳細標準見附錄 4《潛在供應商資格認可標準》。對潛在供應商的資格認可由 生產(chǎn)部組織 技術中心、分公司有關具備資格的人員成立潛在供應商資格認可小組進行。 第三章 潛在供應商的資格認可 潛在供應商必須經(jīng)資格認可才能成為 的合格潛在供應商。潛在供應商資源庫里的供應商分成四個層次： ? 潛在供應商； ? 合格潛在供應商； ? 合格供應商； ? 日常供貨的合格供應商； 潛在供應商按《潛在供應商資格認可標準》經(jīng)資格認可合格后成為合格潛在供應商，合格潛在供應商經(jīng)按《生產(chǎn)件批準程序》進行 PPAP 批準和比價后成為合格供應商。 潛在供應商資源庫供應商資源信息包括以下幾個方面的內容： ? 企業(yè)基本資料； ? 企業(yè)主要工藝設備、主 要產(chǎn)品、生產(chǎn)能力； ? 質量體系認證情況； ? 新產(chǎn)品開發(fā)情況； ? 產(chǎn)品配套情況； ? 企業(yè)經(jīng)營狀況； ? 其它資料（企業(yè)主要生產(chǎn)設施、關鍵設備圖片、認證證書、獲獎證書復印件等）。 12 二、 潛在供應商資源庫信息系統(tǒng)的輸入 潛在供應商資源庫是一個開放式的系統(tǒng)，該系統(tǒng)盡可能多地錄入與 相關的具有一定實力的國內外供應商資源信息。 潛在供應商資源庫信息系統(tǒng)在內容和功能上滿足第一階段要求的前提下，先期將采用可刻錄光盤作為載體，待 總部與各分公司局域網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)后，將進行第二階段的工作，實現(xiàn)網(wǎng)上信息共享。內容包括供應商基本信息資料、產(chǎn)品 性能參數(shù)、質量狀況、國內外配套供貨情況、價格信息、新產(chǎn)品開發(fā)情況等內容。 ? 合格供應商資源。供應商資源庫信息系統(tǒng)可為 領導決策、產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)試制、生產(chǎn)準備、質量改進、市場價格行情研究、現(xiàn)有供應商的優(yōu)化及分類管理、潛在供應商資源的開發(fā)以及供應商的日常管理等工作提供科學高效的現(xiàn)代化管理手段，是一項基礎性的工作。股份公 司三個分公司目前對供應商的管理基本上處于分散封閉的狀況，沒有建立起統(tǒng)一高效的供應商資源庫信息系統(tǒng)，無法及時有效地實現(xiàn)供應商資源信息的快速查詢和信息共享。 ? 負責對供應商的業(yè)績考評； ? 負責定期組織對 現(xiàn)有供應商進行第二方認證。 3． 技術中心 ? 負責潛在供應商資源需求及資源的提供； ? 負責產(chǎn)品目標價格的確定； ? 參與潛在供應商的選擇及資格認可。 第四節(jié) 采購管理職責 1． 生產(chǎn)部 ? 負責研究國內外先進的采購管理方法，對各分公司采購體系進行監(jiān)控，引導各分公司對其采購體系進行改進和完善； ? 負責組織建立股份公司“潛在供應商資源庫信息系統(tǒng)”并對其進行歸口管理和維護； ? 負責股份公司供應商“產(chǎn)品配套許可證”的歸口管理； ? 參與對潛在供應商的資格認可和對現(xiàn)有供應商的第二方認證工作。 第九、在新型的協(xié)作配套體系中，建立供應商會員制度，構建供應商高層論壇機制。 第七、在產(chǎn)品的開發(fā)過程中，始終實行主機廠、供應商聯(lián)合降成本計劃，價值工程，同步工程，一體化。 第六、根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的要求 ,主機廠、供應商各自進行投入產(chǎn)出分析，做 到經(jīng)濟、快速。 第四、同時對預選的潛在供應商對其產(chǎn)品開發(fā)能力，質量保證能力，供貨能力進行考察，按照一定的標準最終選定 12名供應商。 第二、確定整車目標成本，同時分解到 各個子系統(tǒng)和零部件單元。 納入到新型的協(xié)作配套體系的供應商，應具有較強的產(chǎn)品開發(fā)能力，具有適應整車滿足用戶個性化需要的快速應變能力，所提供零部件在國內具有領先水平，有參與國際競爭的能力，產(chǎn)品質量高，具有較大的生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)的零部件成本低，能夠做到系統(tǒng)化、模塊化供貨，企業(yè)的部分或者全部已經(jīng)融入國際零部件供應體系。 通過以上措施在 12 年內，使得目前裝車的每種產(chǎn)品盡可能相對集中到12 家實力較好供應商，讓這些優(yōu)勝者逐步形成一定的規(guī)模供貨能力，建立起長遠的戰(zhàn)略伙伴關系。對產(chǎn)品實物質量達不到質量標準、質量保證體系達不到要求的供應商給予一定的整改期限，經(jīng)整改仍不合格的供應商逐步予以淘汰。 ● 通過協(xié)作配套體系的優(yōu)化，實現(xiàn)零部件廠成套、 成系統(tǒng)供應向裝配模塊化發(fā)展、推行零部件通用化，生產(chǎn)成本最低化，產(chǎn)品供貨準時化，達到整車開發(fā)周期最短，生產(chǎn)成本不斷降低。 第三節(jié) 供應鏈的整合 整合達到的目的： ● 改變目前汽車零部件長期形成 的配套方式，逐步采取國際通行的全球采購、模塊化供應和系統(tǒng)供貨的配套方式。 第二節(jié) 零部件采購的基本原則 價格競標、發(fā)揮存量、相對集中、服務質量優(yōu)先的原則； 從企業(yè)的財務狀況、產(chǎn)品研發(fā)能力、工藝制造水平、質量管理水平、供貨服務能力五個方面對供應商進行評價并擇優(yōu)選擇供應商； 逐步實施全球采購，采購管理與國際接軌； 從開發(fā)周期縮短化、生產(chǎn)準時化、成本最低化、采購全球化、零部件通用化、底盤平臺化、產(chǎn)品開發(fā)及裝配模塊化的思路構建新的采購模式 ； 與供應商建立合作伙伴關系，利益共享、風險共擔； 建立潛在供應商資源庫，用指定、認證、比價、生產(chǎn)件批準相結合的方式選擇供應商。各分公司還須按管理職責分工，根據(jù)本 手冊所確定的原則和框架結合自身實際制定具體詳細的操作文件并嚴格執(zhí)行。各部門、分公司應站在的整體利益和長遠利益的高度多提寶貴的意見和建議，為構建起具有特色的、與國際接軌的、適應市場競爭需要的采購體系而共同努力。 根據(jù) “直接增值流下沉，戰(zhàn)略輔助流集中”的管理原則， 按照新的職能分工和管理流程，本手冊對采購體系及采購管理流程進行了描述，對各職能部門及分公司在采購管理中的職責作了明確的界定。將通過加強對供應商“產(chǎn)品協(xié)作配套許可證”的管理以及財務結算管理來規(guī)范采購行為，引導各分公司按新的采購體系及采購管理流程進行運作。 本著尊重歷史、平穩(wěn)過渡及對供應商負責的原則，考慮到工作的連續(xù)性，對現(xiàn)有供應商的優(yōu)化，通過進行第二方認證及日常業(yè)績考核的辦法進行一次全面的評價，對不合格的供應商給予整改期限，經(jīng)整改仍達不到要求的供應商，特別是對一個產(chǎn)品三家以上供貨的供 應商應堅決予以淘汰。在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)如果沒有一個優(yōu)秀的供應鏈作為支撐，就難以在激烈的市場競爭中持續(xù)地生存和發(fā)展下去。 現(xiàn)有的供應鏈和采購管理流程因歷史原因基本上從母公司延續(xù)而來，帶著很深的計劃經(jīng)濟的痕跡，存在著供應商數(shù)量過多、規(guī)模偏小、布局不合理、工藝水平參差不齊、管理不規(guī)范等諸多問題，未能很好地建立起對供應商的優(yōu)勝劣汰的動態(tài)管理機制。隨著我國加入世貿組織的臨近，經(jīng)濟全球化的進程將逐步加快，汽車工業(yè)的競爭將更加激烈，汽車工業(yè)零部件采購體系和采購管理流程必須盡快與國際接軌。 4 希望本“手冊”的發(fā)布能對采購管理體系的完善和創(chuàng)新、對作為我們重要合作伙伴的供應商了解的采購體系和采購管理流程起到有益的指導作用。該“手冊”可作為零部件采購管理的指導性文件在實際工作中貫徹實施，也可以作為原輔材料等其它方面采購管理的借鑒。 作為對采購體系和采購管理方式不斷進行完善和創(chuàng)新的重要一步，《 供應商管理手冊》即將正式發(fā)布了。國內外大量成功或失敗企業(yè)的例子充分證明，采購作為當今企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的重要一環(huán)，在成本控制、提高產(chǎn)品市場競爭能力方面起著非常重要的作用，對采購體系和采購管理理念的創(chuàng)新已日益受到國內外企業(yè)的高 度重視。 作為重要合作伙伴的供應商，多年來與已結成了相互依存的利益共同體。源于市場、終于市場的扁平化開放式企業(yè)群正在構建。 近兩年來，對企業(yè)的管理體系進行了不斷的改造和創(chuàng)新。本著“ 突出主業(yè)，相機擴張，注重利潤，穩(wěn)健發(fā)展”的方針，對現(xiàn)實和未來的發(fā)展，我們提出了“ 做實、做精、做強、做大 ”的發(fā)展目標和“以知識和財富貢獻人類社會”的企業(yè)宗旨。 策劃： 編著： 編審： 目錄