【正文】 A、 B、 C 分成三類，對(duì) A、 B、 C三類供應(yīng)商分別提出建立質(zhì)量保證體系的要求。各分公司制定供應(yīng)商日常業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及考核管理辦法和具體的考核細(xì)則，評(píng)價(jià)采用定量打分的方式進(jìn)行，做到公平、公正、公開。 對(duì)質(zhì)量保證能力 較好的供應(yīng)商實(shí)行雙標(biāo)識(shí)合格證制度，雙標(biāo)識(shí)的零件到貨時(shí)不再進(jìn)行收貨質(zhì)量檢驗(yàn)；供應(yīng)商所租中轉(zhuǎn)倉庫庫存規(guī)模和條件具備質(zhì)量檢驗(yàn)要求的，可將零件質(zhì)量驗(yàn)收前移到中轉(zhuǎn)倉庫，在中轉(zhuǎn)倉庫檢驗(yàn)合格的零件不再進(jìn)行進(jìn)廠質(zhì)量檢驗(yàn)；其它的零件供貨按質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)正常進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)收?？窗灏l(fā)交的零部件，按看板管理的要求送達(dá)生產(chǎn)線上的裝配或生產(chǎn)點(diǎn)；非看板供貨的零件準(zhǔn)時(shí)發(fā)交到分公司協(xié)配倉庫。 第九章 精益生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制供貨（ JIT） 實(shí)施精益化拉動(dòng)式生產(chǎn)方式，力求以最少的投入（包括人力、設(shè)備、資金、材料、時(shí)間和空間），創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供及時(shí)的產(chǎn)品和服務(wù)。與原來以驗(yàn)收單或收發(fā)清單作為財(cái)務(wù)結(jié)算憑證的傳統(tǒng)方式不同，實(shí)行零庫存結(jié)算方式后，協(xié)配件 的驗(yàn)收單或收發(fā)清單只能作為收貨和質(zhì)量驗(yàn)收的依據(jù)，不能作為協(xié)配件貨款財(cái)務(wù)結(jié)算的憑證。供應(yīng)商接到邀請(qǐng)函和標(biāo)書后按標(biāo)書的有關(guān)要求準(zhǔn)備正式的投標(biāo)書并按期參加招標(biāo)會(huì)。公開招標(biāo)是指采購人公開發(fā)布招標(biāo)信息，凡符合投標(biāo)資格的供應(yīng)商均可參加投標(biāo)的一種招標(biāo)方式。競(jìng)價(jià)會(huì)正式召開前，由分公司采購部門提前將擬競(jìng)價(jià)的產(chǎn)品的名稱、型號(hào)、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、供貨方式等要求以及競(jìng)價(jià)會(huì)的時(shí)間、地點(diǎn)、競(jìng)價(jià)規(guī)則等書面通知已選定的具備競(jìng)價(jià)資格的供應(yīng)商， 供應(yīng)商接到正式通知后應(yīng)按要求做好充分的準(zhǔn)備工作。財(cái)務(wù)部作為公司的價(jià)格管理職能部門，對(duì)協(xié)配件價(jià)格實(shí)行歸口統(tǒng)一管理，分公司在各自的職責(zé)范圍內(nèi)開展價(jià)格管理工作。 第二節(jié) 采購管理績(jī)效測(cè)評(píng) 對(duì)各分公 司的采購管理績(jī)效按《管理績(jī)效測(cè)評(píng)表 —— 采購管理系統(tǒng)》（見附件 13）實(shí)施定期的測(cè)評(píng)，目的旨在檢驗(yàn)各分公司的采購管理流程是否通暢和有效并幫助各分公司發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足之處并提出改進(jìn)的辦法和措施，使的采購體系和采購管理流程得到不斷的改進(jìn)和完善。供應(yīng)商按具體的期、量要求實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化（ JIT）供貨。 《協(xié)作配套許可證管理辦法》見附件 7。對(duì)不合格的供應(yīng)商則不予發(fā)放許可證并取消其合格供應(yīng)商資格。在以后的實(shí)施過程中，和的供應(yīng)商都存在著一個(gè)盡快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念和管理模式、適應(yīng)新的更加科學(xué)的生產(chǎn)準(zhǔn)備管理模式的問題，互相支持和配合，為了雙方互利互惠的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益共同做好此項(xiàng)工作。 與以前傳統(tǒng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備方式相比， PPAP 對(duì)供應(yīng)商不管是從質(zhì)量保證能力還是工藝技術(shù)能力、生產(chǎn)管理水平和質(zhì)量責(zé)任意識(shí)等方面均提出了更高的要求，同 時(shí)也能從源頭、從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)、交付的各個(gè)環(huán)節(jié)幫助作為供應(yīng)商的協(xié)配廠控制產(chǎn)品質(zhì)量并從中受益。以前采用的生產(chǎn)準(zhǔn)備方式存在著很多弊端，一個(gè)新的零部件從試制、試裝到正式供貨不僅周期長(zhǎng)而且質(zhì)量問題多、質(zhì)量不穩(wěn)定，主機(jī)廠的裝配線成了協(xié)配廠的產(chǎn)品試制陣地，協(xié)配廠未能很好地從產(chǎn)品的開發(fā)、試制、生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行事先的預(yù)防和控制。對(duì)非特殊情況下的供應(yīng)商的選擇采購行為必須嚴(yán)格按《采購控制程序》和《供應(yīng)商選擇程序》的規(guī)定執(zhí)行，否則財(cái)務(wù)部門將拒絕進(jìn)行貨款財(cái)務(wù)結(jié)算。對(duì)進(jìn)行 PPAP的供應(yīng)商由分公司確定 PPAP 要求及時(shí)間進(jìn)度并與該供應(yīng)商簽定相關(guān)協(xié)議，對(duì) PPAP 合格的供應(yīng)商由分公司組織進(jìn)行比價(jià)（獨(dú)家供貨的由分公司組織與供應(yīng)商協(xié)商定價(jià)）后向生產(chǎn)部提交“協(xié)作配套許可證發(fā)放申請(qǐng)單”及相關(guān)資料，經(jīng)審核并經(jīng)經(jīng)營(yíng) /質(zhì)量管理管理委員會(huì)批準(zhǔn)后由生產(chǎn)部統(tǒng)一發(fā)放“產(chǎn)品協(xié)作配套許可證”， 財(cái)務(wù)部根據(jù)分公司提交的有關(guān)價(jià)格資料確定該產(chǎn)品的最終結(jié)算價(jià)格。 潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可合格標(biāo)準(zhǔn)： ? 有下列情況之不能作為供應(yīng)商”的； ? 凡兩個(gè)以上方面的得分為零分的； 1． 凡評(píng)價(jià)得分一者，不能作為的合格潛在供應(yīng)商： ? 凡評(píng)價(jià)中出現(xiàn)“該企業(yè) 800 分的（允許無產(chǎn)品研發(fā)能力的為 600分）。評(píng)審采取現(xiàn)場(chǎng)打分、定量評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行。對(duì)潛在供應(yīng)商的資格認(rèn)可由 生產(chǎn)部組織 技術(shù)中心、分公司有關(guān)具備資格的人員成立潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可小組進(jìn)行。潛在供應(yīng)商資源庫里的供應(yīng)商分成四個(gè)層次： ? 潛在供應(yīng)商； ? 合格潛在供應(yīng)商； ? 合格供應(yīng)商； ? 日常供貨的合格供應(yīng)商； 潛在供應(yīng)商按《潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)》經(jīng)資格認(rèn)可合格后成為合格潛在供應(yīng)商，合格潛在供應(yīng)商經(jīng)按《生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序》進(jìn)行 PPAP 批準(zhǔn)和比價(jià)后成為合格供應(yīng)商。 12 二、 潛在供應(yīng)商資源庫信息系統(tǒng)的輸入 潛在供應(yīng)商資源庫是一個(gè)開放式的系統(tǒng)，該系統(tǒng)盡可能多地錄入與 相關(guān)的具有一定實(shí)力的國(guó)內(nèi)外供應(yīng)商資源信息。內(nèi)容包括供應(yīng)商基本信息資料、產(chǎn)品 性能參數(shù)、質(zhì)量狀況、國(guó)內(nèi)外配套供貨情況、價(jià)格信息、新產(chǎn)品開發(fā)情況等內(nèi)容。供應(yīng)商資源庫信息系統(tǒng)可為 領(lǐng)導(dǎo)決策、產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)試制、生產(chǎn)準(zhǔn)備、質(zhì)量改進(jìn)、市場(chǎng)價(jià)格行情研究、現(xiàn)有供應(yīng)商的優(yōu)化及分類管理、潛在供應(yīng)商資源的開發(fā)以及供應(yīng)商的日常管理等工作提供科學(xué)高效的現(xiàn)代化管理手段，是一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。 ? 負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)考評(píng)； ? 負(fù)責(zé)定期組織對(duì) 現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行第二方認(rèn)證。 第四節(jié) 采購管理職責(zé) 1． 生產(chǎn)部 ? 負(fù)責(zé)研究國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的采購管理方法，對(duì)各分公司采購體系進(jìn)行監(jiān)控，引導(dǎo)各分公司對(duì)其采購體系進(jìn)行改進(jìn)和完善； ? 負(fù)責(zé)組織建立股份公司“潛在供應(yīng)商資源庫信息系統(tǒng)”并對(duì)其進(jìn)行歸口管理和維護(hù)； ? 負(fù)責(zé)股份公司供應(yīng)商“產(chǎn)品配套許可證”的歸口管理； ? 參與對(duì)潛在供應(yīng)商的資格認(rèn)可和對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的第二方認(rèn)證工作。 第七、在產(chǎn)品的開發(fā)過程中，始終實(shí)行主機(jī)廠、供應(yīng)商聯(lián)合降成本計(jì)劃，價(jià)值工程，同步工程，一體化。 第四、同時(shí)對(duì)預(yù)選的潛在供應(yīng)商對(duì)其產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量保證能力，供貨能力進(jìn)行考察，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)最終選定 12名供應(yīng)商。 納入到新型的協(xié)作配套體系的供應(yīng)商，應(yīng)具有較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力，具有適應(yīng)整車滿足用戶個(gè)性化需要的快速應(yīng)變能力，所提供零部件在國(guó)內(nèi)具有領(lǐng)先水平，有參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的能力，產(chǎn)品質(zhì)量高，具有較大的生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)的零部件成本低，能夠做到系統(tǒng)化、模塊化供貨，企業(yè)的部分或者全部已經(jīng)融入國(guó)際零部件供應(yīng)體系。對(duì)產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量保證體系達(dá)不到要求的供應(yīng)商給予一定的整改期限，經(jīng)整改仍不合格的供應(yīng)商逐步予以淘汰。 第三節(jié) 供應(yīng)鏈的整合 整合達(dá)到的目的： ● 改變目前汽車零部件長(zhǎng)期形成 的配套方式，逐步采取國(guó)際通行的全球采購、模塊化供應(yīng)和系統(tǒng)供貨的配套方式。各分公司還須按管理職責(zé)分工，根據(jù)本 手冊(cè)所確定的原則和框架結(jié)合自身實(shí)際制定具體詳細(xì)的操作文件并嚴(yán)格執(zhí)行。 根據(jù) “直接增值流下沉，戰(zhàn)略輔助流集中”的管理原則， 按照新的職能分工和管理流程，本手冊(cè)對(duì)采購體系及采購管理流程進(jìn)行了描述，對(duì)各職能部門及分公司在采購管理中的職責(zé)作了明確的界定。 本著尊重歷史、平穩(wěn)過渡及對(duì)供應(yīng)商負(fù)責(zé)的原則，考慮到工作的連續(xù)性，對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的優(yōu)化，通過進(jìn)行第二方認(rèn)證及日常業(yè)績(jī)考核的辦法進(jìn)行一次全面的評(píng)價(jià)，對(duì)不合格的供應(yīng)商給予整改期限，經(jīng)整改仍達(dá)不到要求的供應(yīng)商，特別是對(duì)一個(gè)產(chǎn)品三家以上供貨的供 應(yīng)商應(yīng)堅(jiān)決予以淘汰。 現(xiàn)有的供應(yīng)鏈和采購管理流程因歷史原因基本上從母公司延續(xù)而來，帶著很深的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，存在著供應(yīng)商數(shù)量過多、規(guī)模偏小、布局不合理、工藝水平參差不齊、管理不規(guī)范等諸多問題，未能很好地建立起對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汰的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。 4 希望本“手冊(cè)”的發(fā)布能對(duì)采購管理體系的完善和創(chuàng)新、對(duì)作為我們重要合作伙伴的供應(yīng)商了解的采購體系和采購管理流程起到有益的指導(dǎo)作用。 作為對(duì)采購體系和采購管理方式不斷進(jìn)行完善和創(chuàng)新的重要一步，《 供應(yīng)商管理手冊(cè)》即將正式發(fā)布了。 作為重要合作伙伴的供應(yīng)商，多年來與已結(jié)成了相互依存的利益共同體。 近兩年來，對(duì)企業(yè)的管理體系進(jìn)行了不斷的改造和創(chuàng)新。 策劃： 編著： 編審： 目錄 序 第一章 采購體系及采購管理流程概述 第一節(jié) 概 述 第二節(jié) 汽車零部件采購的基本原則 第三節(jié) 供應(yīng)鏈的整合 第四節(jié) 采購管理職責(zé) 第五節(jié) 采購管理十二步工作法 第六節(jié) 采購管理流程圖 第二章 潛在供應(yīng)商資源信息庫的建設(shè)及管理 第三章 潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可 第四章 供應(yīng)商的選擇 第五章 生產(chǎn)件批準(zhǔn)（ PPAP） 第六章 協(xié)作配套許可證準(zhǔn)入制度 第七章 采購管理 第一節(jié) 采購業(yè)務(wù)管理 第二節(jié) 采購管理績(jī)效測(cè)評(píng) 第八章 協(xié)配件價(jià)格及財(cái)務(wù)結(jié)算管理 第一節(jié) 價(jià)格管理 第二節(jié) 比質(zhì)比價(jià) 第三節(jié) 招標(biāo)議標(biāo) 第四節(jié) 零庫存結(jié)算 第九章 精益生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制供貨（ JIT） 第十章 合格供應(yīng)商的管理 第一節(jié) 供應(yīng)商業(yè)績(jī)考評(píng) 第二節(jié) 供應(yīng)商質(zhì)量體系要求及第二方認(rèn)證 第十一章 產(chǎn)品質(zhì)量賠償和激勵(lì) 第十二章 供應(yīng)商會(huì)員制 附錄 1. 潛在供應(yīng)商資源信息庫的建設(shè)及管理辦法 2. 采購控制程序 3. 供應(yīng)商選擇程序 4. 供應(yīng)商認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn) ? 潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn) 3 ? 合格供應(yīng)商第二方認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn) 5. 生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序 6. 供應(yīng)商質(zhì)量體系要求 7. 協(xié)作配套許可證管理辦法 8. 產(chǎn)品質(zhì)量賠償和激勵(lì)管理辦法 9. 零庫存結(jié)算政策 10. 協(xié)配件中轉(zhuǎn)庫管理標(biāo)準(zhǔn) 11. 管理績(jī)效測(cè)評(píng) —— 采購管理系統(tǒng) 12.供應(yīng)商協(xié)會(huì)章程 （草案） 序 1999 年 7 月 15 日，汽車股份有限公司（）正式創(chuàng)立。 1 汽車股份有限公司 供應(yīng)商管理手冊(cè) 汽車股份有限公司生產(chǎn)部采購管理室編制 汽車股份有限公司發(fā)布 二零零一年八月 世界看我行 的宗旨： 以知識(shí)和財(cái)富貢獻(xiàn)人類社會(huì)。 的質(zhì)量方針： 汽車，精益求精， 竭誠(chéng)服務(wù)，用戶至上。將“以人為本，創(chuàng)造價(jià)值；健康生存，可持續(xù)發(fā)展”作為自己的企業(yè)理念，以“ 對(duì)股東負(fù)責(zé) ,對(duì)用戶負(fù)責(zé) ,對(duì)員工負(fù)責(zé) ,對(duì) 國(guó)家負(fù)責(zé) ,對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé) ,對(duì)環(huán)境及伙伴負(fù)責(zé)”的價(jià)值觀構(gòu)建的責(zé)任體系，在社會(huì)、市場(chǎng)、用戶中樹立的文化和形象。以共有價(jià)值理念為核心，商業(yè)互利為原則，正在建立自己與用戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、開發(fā)商、工程商、策劃商、媒體等伙伴的新型關(guān)系，以自己的信譽(yù)和他人的利益來開拓企業(yè)的生存和發(fā)展空 間，為今后的“ 相機(jī)擴(kuò)張”和更大發(fā)展作準(zhǔn)備。我們必須在這一方面很下功夫，盡快構(gòu)建與國(guó)際接軌的、具有特色的、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的、規(guī)范化的采購體系和采購管理方式，不斷提升供應(yīng)鏈的整體層次和采購管理水平，最終實(shí)現(xiàn)和供應(yīng)商在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的雙贏。下一步應(yīng)在組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，考慮具體的運(yùn)作步驟，在公司范圍內(nèi)逐步推進(jìn)實(shí)施。作為一家股份制上市公司，要想在未來激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)股東、對(duì)員工、對(duì)國(guó)家、對(duì)社會(huì)、對(duì)環(huán)境及合作伙伴負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)理念和不但做實(shí)、做精、做強(qiáng)、做大的企業(yè)目標(biāo)，必須在不斷地借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的成功的采購管理模式的基礎(chǔ)上結(jié)合的實(shí)際對(duì)其采購體系及采購管理流程予以不斷的完善和 創(chuàng)新，逐步提升供應(yīng)鏈的整體層次，以適應(yīng)未來汽車市場(chǎng)激烈