【正文】 ，按程序報(bào) 請(qǐng)供應(yīng)商管理委員會(huì)批準(zhǔn)后，取消該零部件的配套資格。每月完成供應(yīng)商考核評(píng)價(jià)統(tǒng)計(jì)分析，向供應(yīng)商通報(bào)月度評(píng)價(jià)和考核結(jié)果。 (5)因供應(yīng)商自身原因?qū)е氯齻€(gè)月不能供貨 。而對(duì)于年度綜合評(píng)定很差以及有以下情形的供應(yīng)商將予以 淘汰 : (l)凡年度綜合評(píng)為 D級(jí)的供應(yīng)商，對(duì)整改不力或無力改進(jìn)的 。 供應(yīng)商零部件包裝與運(yùn)輸管理 為了保證零部件在運(yùn)輸、裝卸、存儲(chǔ)各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量，并要滿足使用要求，南京長 安汽車有限公司技術(shù)處會(huì)跟供應(yīng)商提出產(chǎn)品的包裝與運(yùn)輸要求，供應(yīng)按照南京長安汽車 有限公司要求開展包裝設(shè)計(jì)，最后向配套處提交包裝和盛 具方案，配套處會(huì)組織方案評(píng) 審和確認(rèn)，最后發(fā)布盛具規(guī)格確認(rèn)表到供應(yīng)商，南京長安汽車有限公司配套處定期對(duì)盛 具的實(shí)際使用情況和維護(hù)保養(yǎng)情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查。如何找到較為適合企業(yè)自身需要的供應(yīng)商已成為企業(yè)勢在必行的一項(xiàng)重要工作，規(guī) 范和高效的事前控制必然提高企業(yè)的資源利用率，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。南京長安汽車有限公司在必要時(shí)，會(huì)對(duì)分供方進(jìn)行現(xiàn)場考察，對(duì)于不合格的分 供方有權(quán)要求供應(yīng)商進(jìn)行更換。零部件開發(fā)各階 段資料必須嚴(yán)格按照 TS16949文件執(zhí)行，南長安按計(jì)劃定期對(duì)供應(yīng)商的開發(fā)進(jìn)度進(jìn)行檢 查，及時(shí)提出開發(fā)中存在的問題并予以解決，確保供應(yīng)商能夠按時(shí)保質(zhì)提供產(chǎn)品。 10個(gè)工作日內(nèi)， APQP 啟動(dòng)會(huì)議召開。 在零部件新定點(diǎn)供應(yīng)商確定后，南京長安汽車有限公司從技術(shù)處、質(zhì)量處、采購處、 配套處等職能部門抽調(diào)人員與供應(yīng)商代表成立品質(zhì)量先期策劃 (APQP)小組。 第四，實(shí)施“供應(yīng)商削減成本”計(jì)劃。 第三，使用“目標(biāo)成本法”確定部件或系統(tǒng)的價(jià)格 。在供應(yīng)商正式 生產(chǎn)的初期，進(jìn)行初期生產(chǎn)次品遏制，由南京長安汽車有限公司的供應(yīng)商質(zhì)量工程師在 供應(yīng)商現(xiàn)場幫助供應(yīng)商驗(yàn)證其對(duì)工序的 控制，使質(zhì)量問題在第一時(shí)間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)并在供應(yīng) 商現(xiàn)場解決，而不影響南京長安汽車有限公司的生產(chǎn)。根據(jù)要求，對(duì)供應(yīng)商提供的新樣件進(jìn)行試 驗(yàn)驗(yàn)證 。對(duì)于二級(jí)配套件統(tǒng) 一由集團(tuán)總部確定產(chǎn)品的型號(hào)和供應(yīng)商南京長安汽車有限公司零部件供應(yīng)商按照南京 長安汽車有限公司要求集中采購 。 是南京長安汽車有限公司零部件供應(yīng)商的選址必須合理，零部件供應(yīng)商采用集 中采購的辦法，與南京長安汽車有限公司風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。 是幫助實(shí)力比較弱的零部件供應(yīng)商與南京長安汽車有限公司同步發(fā)展。 為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商體系優(yōu)化的目標(biāo)，南京長安汽車有限公司需要作出以下幾點(diǎn)的調(diào) 整 : 隨著市場競爭環(huán)境的變化，南京長安汽車有限公司需要不斷修正選擇供應(yīng)商原 則，提高評(píng)價(jià)體系的標(biāo)準(zhǔn)，首先建立廠址預(yù)選區(qū)，通過技術(shù)比較、質(zhì)量保證能力、資金 承受能力、生產(chǎn)能力、價(jià)格比較后，最后確定配套廠的工作方法。對(duì)定性指標(biāo)要明確其含義，并按照 某種標(biāo)準(zhǔn)賦值，使其能夠恰如其分地反映指標(biāo)的性質(zhì)。 (2)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性 ，以便零部件供應(yīng)商能根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的特 點(diǎn)以及實(shí)際生產(chǎn)情況，靈活運(yùn)用指標(biāo)。部分供應(yīng)商在設(shè)備技術(shù)等方面已無法適應(yīng)南京長安汽車有限 公司發(fā)展需求，這時(shí)就必須適度引進(jìn)和開發(fā)新的供應(yīng)商。自主開發(fā)新 車型的同時(shí)，要求原供應(yīng)商尤其是戰(zhàn)略伙伴參與開發(fā)，既節(jié)省開發(fā)資金，同時(shí)也使供應(yīng) 商在新品開發(fā)的過程中積累經(jīng)驗(yàn)，在技術(shù)上得到提高甚至實(shí)現(xiàn)技術(shù)專利，達(dá)到雙贏的效 果。 (5)考慮供應(yīng)商與主機(jī)廠的位置距離，考 慮與地方政府，長安集團(tuán)利益之間的關(guān) 系，發(fā)展長期合作伙伴關(guān)系，并在一般伙伴關(guān)系和貿(mào)易型伙伴關(guān)系上側(cè)重考慮上述因素。不能單純通過供應(yīng)商之間的惡性經(jīng)偵降低采購價(jià)格，用降低比列、 變相競爭、價(jià)格對(duì)標(biāo)等做法強(qiáng)行壓價(jià)，如果采用這種強(qiáng)壓價(jià)的方式，零部件供應(yīng)商偷工 減料，降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 長期如此，也不利于供應(yīng)商的自身發(fā)展以及雙方的正常合作。 (5)本地化優(yōu)先原則 :為縮短配套半徑，降低物流成本，南京境內(nèi)的供應(yīng)商、入 駐長安工業(yè)園的供應(yīng)商，包括外地供應(yīng)商到南京獨(dú)資或合資建廠，同等條件下享有優(yōu)先 權(quán)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，南京 長安汽車有限公司要求新入選供應(yīng)商須通過 lsO/TS16949質(zhì)量體系認(rèn)證的，并嚴(yán)格按照 五大原則選擇供應(yīng)商 : (1)供應(yīng)商體系優(yōu)先原則 :在股份公司的供應(yīng)商體系范圍內(nèi)選擇，不能滿足時(shí)， 優(yōu)先選擇股份公司下屬中外合資整車企業(yè)的供應(yīng)商 (長安鈴木、長安福特馬自達(dá)的供應(yīng) 商免于考查 )。并且 模塊化供應(yīng)商的生產(chǎn)線在南京長安汽車有限公司總裝車間附近，可以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí) 化供貨， 質(zhì)量過程控制的監(jiān)督力度，降低了零部件的庫存量，相當(dāng)于減少了成本 。對(duì)于這些關(guān)重供應(yīng)商企業(yè)出現(xiàn)的成本問題、制造過程中精 度控制及內(nèi)部物流環(huán)節(jié)的控制，并且這些關(guān)重零部件的核心技術(shù)必須保密等，南京長安 汽車有限公司應(yīng)該按照企業(yè)的供應(yīng)商管理辦法優(yōu)先扶持、發(fā)展這一批具有開發(fā)能力、質(zhì) 量控制能 力、系統(tǒng)管理綜合能力的供應(yīng)商 。南京長安汽車有限公司供應(yīng)商管理改善 4南京長安汽車有限公司供應(yīng)商管理優(yōu)化 汽車行業(yè)的競爭形勢己由價(jià)格競爭逐步上升到技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)全多方面的 競爭。南京長安汽車有限公司應(yīng)該將這部分關(guān)重零部件供應(yīng)商確定 為戰(zhàn)略合作伙伴，共同發(fā)展 。通過這種模式，南京長 安汽車有限公司可以大大縮短生產(chǎn)線，減少生產(chǎn)工人，并且大大減少管理的難度 。汽車企業(yè)的發(fā)展離不開供應(yīng)商的配合與支持，這是一種 良勝循環(huán)，南京長安汽車有限公司朝著 這個(gè)目標(biāo)不斷地努力。 (4)扶持優(yōu)先原則 :體系內(nèi)供應(yīng)商在具備從事相同或相似零部件開發(fā)、生產(chǎn)、供 應(yīng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，欲擴(kuò)展其配套產(chǎn)品范圍，同等條件下享有優(yōu)先權(quán) 。 (2)降本增效。 (4)對(duì)于戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)商產(chǎn)品選擇新的供應(yīng)商必須慎重，需要和在供產(chǎn)品 供應(yīng)商進(jìn)行溝通討論，并在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行商討確定是否引進(jìn)新的供應(yīng)商，畢竟新引進(jìn)供 應(yīng)商存在一系列需要南京長安汽車有限公司解決的問題，只有分析透利弊關(guān)系，才能夠 下結(jié)論，否則傷害了南京長安汽車有限公司的利益，也傷害了與戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系， 這是南京長安汽車有限公司最不想看到的。 在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)注意發(fā)展和培養(yǎng)長期伙伴關(guān)系，盡可能維護(hù)現(xiàn)有供應(yīng)商利益，降低 培養(yǎng)新伙伴的投入，同時(shí)也避免了之前老伙伴合作期關(guān)系投入 的成本損失。新車型專用零件在產(chǎn)品設(shè)計(jì) 完成并開始供貨初期 ，南京長安汽車有限公司的技術(shù)、質(zhì)量工程師在生產(chǎn)線對(duì)新產(chǎn)品進(jìn) 行跟蹤，對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)和供應(yīng)商溝通，并經(jīng)常到供應(yīng)商處幫助解決質(zhì)量問題，提高 質(zhì)量控制能力和水平，進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，降低質(zhì)量成本，最終達(dá)到南京長安汽車有限公司 產(chǎn)品質(zhì)量提升的最終目的。指標(biāo) 體系不可過大，也不可過小，層次區(qū)別明確，不可范圍太廣，也不可太細(xì)小，如果錨株 必較將會(huì)導(dǎo)致后期南京長安汽車有限公司零部件供應(yīng)商在執(zhí)行要求時(shí)會(huì)遇到較大的阻 力，在強(qiáng)行實(shí)施下并不能完全反映了零部件供應(yīng)商的整理水平，往往是按部就班，沒有 真正提高了供應(yīng)商的企業(yè)競爭力。 (4)供應(yīng)鏈的競爭力水平是一個(gè)抽象的概念，在綜合評(píng)價(jià)供應(yīng)商的競爭力時(shí)應(yīng)綜 合考慮影響供應(yīng)商競爭能力的定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。 筆者就南京長安汽車有限公司為例，選擇確定一家成為我們新型材料的供應(yīng)商，我 們公司的質(zhì)量管理部門決定通過四個(gè)方面對(duì)這幾家潛在供應(yīng)商進(jìn)行選擇評(píng)價(jià)，實(shí)際過程 如下 : 交貨可靠性一在以前的采購訂單中，交貨時(shí)間與協(xié)議交貨 時(shí)間的差值在 4小時(shí)之內(nèi) 的百分比是多少 ? 質(zhì)量一在以前采購產(chǎn)品中，合格產(chǎn)品所占的百分比是多少 ? 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性一供應(yīng)商的整體財(cái)務(wù)健康狀況如何 ? 價(jià)格一每單位產(chǎn)品的報(bào)價(jià)是多少 ? 隨著企業(yè)之間的競爭演變成供應(yīng)鏈的競爭，供應(yīng)體系建立成功與否對(duì)南京長安汽車 有限公司的生存發(fā)展將產(chǎn)生重要影響，十幾年來，南京長安汽車有限公司一直將“建立 一支能與南京長安汽車有限公司同步或超前發(fā)展的具有高層次的管理水平、質(zhì)量控制能 力、產(chǎn)品開發(fā)能力的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)作配套采購體系”作為重要工作目標(biāo) 。對(duì)長期未能滿足南京長安汽車有限公司質(zhì)量、產(chǎn)量要求、工作進(jìn)度相對(duì)比 較低的零部件供 應(yīng)商南京長安汽車有限公司由配套處、財(cái)務(wù)處、技術(shù)處、質(zhì)量處成立診 斷小組統(tǒng)一進(jìn)