【正文】 類(lèi)檔案的建立指導(dǎo)了今年的投資預(yù)算，對(duì)投資結(jié)構(gòu)和規(guī)模的控制，體現(xiàn)了公司不斷追求效益最大化的目標(biāo),GROWTH,R O I,昆明本地網(wǎng)ABC模型 共劃分40個(gè)投資單元,T0：（21年12月31日） 凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 ％,T2 （22年12月31日） 凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 ％,T1：（6月30日) ％,1k,38,5.3 在試點(diǎn)項(xiàng)目上運(yùn)用了六類(lèi)節(jié)資方法預(yù)計(jì)節(jié)資數(shù)額約為41.76萬(wàn)元,試點(diǎn)項(xiàng)目,某接入網(wǎng)工程,22年2季度ADSL擴(kuò)容,某縣馬路管道工程,某大學(xué)學(xué)生公寓工程,某學(xué)院小交退網(wǎng)工程,某小區(qū)接入網(wǎng) 配套電源工程,立項(xiàng)前,項(xiàng) 目 進(jìn) 度,節(jié) 資 方 法 運(yùn) 用,最高建設(shè)成本,容量預(yù)留規(guī)劃,談判降低成本,最佳技術(shù)方案,冗余及可利舊,框架采購(gòu)協(xié)議,立項(xiàng)審批,項(xiàng)目實(shí)施,節(jié)資比,投資單元類(lèi)型,B,B,A,C,B,C,2萬(wàn)元,17.16萬(wàn)元,7.7萬(wàn)元,3.2萬(wàn)元,9.7萬(wàn)元,2萬(wàn)元,10.％,7. ％,13. ％,39. ％,49.％,24.％,,全面完成 尚未啟動(dòng),1k,39,…通過(guò)框架采購(gòu)協(xié)議的簽定，通信設(shè)備和器材的采購(gòu)價(jià)格較往年有明顯降低,先后與55個(gè)通信設(shè)備制造商就光纜交接箱等10類(lèi)80多種器材和8類(lèi)50余種材料進(jìn)行了框架采購(gòu)談判 先后與12個(gè)通信設(shè)備制造商就交換、接入網(wǎng)、數(shù)據(jù)、電源電源等設(shè)備進(jìn)行了框架采購(gòu)談判,通信器材的降價(jià)幅度最低5％，最高30％，平均達(dá)到了10％ 通信設(shè)備的降幅平均達(dá)到6％,今年計(jì)劃管線、光纜和配線架的投資億，按主材和設(shè)備占75％~80％計(jì)，預(yù)計(jì)較去年節(jié)約資金多萬(wàn)元 按今年計(jì)劃，通信設(shè)備投資約萬(wàn)元，預(yù)計(jì)可節(jié)約資金多萬(wàn)元 以上兩項(xiàng)預(yù)計(jì)節(jié)約資金余萬(wàn)元,框架談判,節(jié)資效果,1k,40,…在解決lz 花園片區(qū)用戶需求項(xiàng)目中對(duì)“最佳技術(shù)方案選擇”節(jié)資方法的運(yùn)用實(shí)例：（1/2）,項(xiàng)目簡(jiǎn)介： 根據(jù)前端提出的需求，在該花園內(nèi)新建一接入點(diǎn)，解決花園內(nèi)住戶及附近鋪面用戶的通信問(wèn)題。,對(duì)本年度建設(shè)項(xiàng)目從項(xiàng)目實(shí)施各環(huán)節(jié)入手，落實(shí)節(jié)資責(zé)任，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資額。 滾動(dòng)性投資流程定位準(zhǔn)確，可操作性強(qiáng)，達(dá)到了初驗(yàn)要求。,后端對(duì)前端的響應(yīng)達(dá)到了SLA協(xié)議簽訂的時(shí)限要求，即T1目標(biāo)值。,ABC分區(qū)結(jié)果運(yùn)用到滾動(dòng)性投資預(yù)算及項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際中。 人員比例趨于合理，并加強(qiáng)培訓(xùn)，提升全體員工，特別是中層管理者適應(yīng)前后端型新組織架構(gòu)下的運(yùn)作方式 為進(jìn)一步完善人力資源管理體系，在省公司項(xiàng)目組指導(dǎo)下，職位說(shuō)明書(shū)基本擬訂，崗位平臺(tái)基本建成，“人崗匹配”基本實(shí)現(xiàn)，在以上工作的基礎(chǔ)上開(kāi)展崗位評(píng)價(jià)，定薪到崗，從而完善分公司人力資源管理體系，把人力資源“五個(gè)創(chuàng)新”推向新高度,崗位平臺(tái)搭建和評(píng)價(jià),1k,14,1.1組織架構(gòu)調(diào)整全部到位，市場(chǎng)響應(yīng)速度明顯加快,總經(jīng)理,市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部,客戶服務(wù)中心,服務(wù)質(zhì)量督察中心,大客戶部,數(shù)據(jù)多媒體通信局,公話磁卡局,新業(yè)務(wù)拓展中心,營(yíng)銷(xiāo)中心,網(wǎng)絡(luò)管理部,網(wǎng)管中心,GIS項(xiàng)目組,業(yè)務(wù)調(diào)度中心,傳輸中心,接入網(wǎng)中心,動(dòng)力中心,長(zhǎng)途線路站,電報(bào)業(yè)務(wù)中心,市話區(qū)局,策劃發(fā)展部,人力資源部,基建辦公室,綜合辦公室,黨群/工會(huì)/ 安全/紀(jì)檢/審計(jì),計(jì)劃財(cái)務(wù)部,工程質(zhì)量監(jiān)督站,帳務(wù)結(jié)算中心,外部設(shè)施管理部,營(yíng)銷(xiāo)中心,大客戶部,市場(chǎng)拓展部,商業(yè)客戶部,公眾客戶部,網(wǎng)絡(luò)中心,總經(jīng)理,資源調(diào)配建設(shè)部,網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部,發(fā)展規(guī)劃部,人力資源部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,綜合管理部,黨群/紀(jì)檢/審計(jì)/工會(huì),主要的變化是： 管理層次扁平化： 由原來(lái)的決策層、管理層、 支撐層和實(shí)施層四個(gè)層次 調(diào)整為現(xiàn)在的前后端型組 織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理扁平化； 部門(mén)精簡(jiǎn)： 由原來(lái)的47個(gè)部門(mén)調(diào)整為 現(xiàn)在的29個(gè)部門(mén) 滿足客戶需求： 有利于對(duì)客戶的細(xì)分、了 解和提供有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo) 服務(wù)； 市場(chǎng)響應(yīng)速度加快 有利于前后端整體協(xié)調(diào)和 提高對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度,12個(gè)郊縣局,組織架構(gòu)調(diào)整前,組織架構(gòu)調(diào)整后,1k,15,1.2組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,加強(qiáng)了營(yíng)銷(xiāo)中心的營(yíng)銷(xiāo)及技術(shù)力量，使人員比例得到了優(yōu)化,通過(guò)行政調(diào)撥和公開(kāi)招聘充實(shí)了前端人員總量， 同時(shí)也使前端人員的技術(shù)力量得到加強(qiáng)，整體 綜合素質(zhì)水平得到提高,營(yíng)銷(xiāo)中心,網(wǎng)絡(luò)中心,控制支撐,合同制員工 含聘用工 合同制員工 含聘用工,1356人 1649人 1346人 1639人,人員結(jié)構(gòu) %,營(yíng)銷(xiāo)中心人員學(xué)歷對(duì)比圖,T0 T1,TO T1,1k,16,項(xiàng)目整體推進(jìn)情況 各流程實(shí)施進(jìn)展情況 項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的體會(huì)和收益,今日匯報(bào)議題,組織架構(gòu)調(diào)整 業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制 大客戶獲取和保留流程 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程 滾動(dòng)性投資流程 IT支撐,1k,17,2.業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制流程按計(jì)劃順利實(shí)施，薪酬結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，薪酬直接與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤,實(shí)施第一階段進(jìn)程 22年2月8日3月25日,實(shí)施效果評(píng)估階段進(jìn)程 4月26日6月30日,實(shí)施第二階段進(jìn)程 3月26日4月26日,工作重點(diǎn),組織架構(gòu)流程,KPI分解落實(shí)到了班組和關(guān)鍵崗位，簽定班組長(zhǎng)及關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)合同358份，使KPI指標(biāo)成為指導(dǎo)部門(mén)和員工工作方向的標(biāo)桿 前后端及職能部門(mén)所占工資比例趨于合理，為43：46.3：10.7； （人員比例為： 37.5：50.5：12 ）浮動(dòng)工資比例顯著加大； 啟動(dòng)對(duì)業(yè)績(jī)合同的月、季、半年度的滾動(dòng)性考核，業(yè)績(jī)考核暫行辦法不斷完善，人力資源管理體系的設(shè)計(jì)工作進(jìn)展順利，在省公司和人民大學(xué)聯(lián)合項(xiàng)目組的直接組織下開(kāi)展崗位評(píng)價(jià)，為下一步建立新的薪酬體系奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，達(dá)到了驗(yàn)收評(píng)估要求,2.1 KPI層層分 解并加以落實(shí),2.3 薪酬與績(jī) 效直接掛鉤,2.2 薪酬結(jié)構(gòu) 得到了優(yōu)化,KPI指標(biāo)分解到班組和關(guān)鍵崗位，通過(guò)簽定29個(gè)一級(jí)部門(mén)的業(yè)績(jī)合同，保證了總經(jīng)理業(yè)績(jī)指標(biāo)的有效傳遞,啟動(dòng)新的業(yè)績(jī)考核暫行辦法，按照正態(tài)分布、差距拉開(kāi)原則，保證薪酬與部門(mén)業(yè)績(jī)考核結(jié)果直接掛鉤，部門(mén)內(nèi)薪酬分配按業(yè)績(jī)優(yōu)先原則拉開(kāi)差距進(jìn)行分配,前后端及職能部門(mén)所占工資比例拉開(kāi)差距，為40.2:48.8:11； （人員比例為： 37.5：50.5：12 ）,KPI指標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)，簽定了11個(gè)重要崗位的業(yè)績(jī)合同,擬定績(jī)效考核暫行辦法， 薪酬與業(yè)績(jī)考核掛鉤，,前后端及職能部門(mén)所占工資比例拉開(kāi)差距，為36.7：52.6：10.7（人員比例為33.5 ：54.5 ：12）,1k,18,2.1實(shí)現(xiàn)指標(biāo)體系的轉(zhuǎn)換,并進(jìn)一步將指標(biāo)分解到具體崗位,職位,原有考核指標(biāo),新的考核指標(biāo),考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、 用戶滿意率、機(jī)關(guān)工作綜合滿意評(píng)價(jià)、等25項(xiàng)考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、發(fā)展量、服務(wù)滿意率、大客戶流失率、業(yè)務(wù)流失率、首問(wèn)負(fù)責(zé)制、客戶關(guān)系管理、防火安全、 綜合管理等23項(xiàng)考核指標(biāo),全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展 、工資分配管理準(zhǔn)確及時(shí)率、績(jī)效考核分配管理準(zhǔn)確及時(shí)率、各類(lèi)保險(xiǎn)臺(tái)帳準(zhǔn)確及時(shí)率等15項(xiàng)考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)金流、ARPU、市場(chǎng)占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個(gè)考核指標(biāo),考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、 用戶滿意率、機(jī)關(guān)工作綜合滿意評(píng)價(jià)等25項(xiàng)考核指標(biāo),考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、 用戶滿意率、機(jī)關(guān)工作綜合滿意評(píng)價(jià)等25項(xiàng)考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)金流、ARPU、市場(chǎng)占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個(gè)考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)金流、ARPU、市場(chǎng)占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個(gè)考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)金流、ARPU、市場(chǎng)占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個(gè)考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)金流、ARPU、市場(chǎng)占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個(gè)考核指標(biāo),1k,19,營(yíng)銷(xiāo)中心,網(wǎng)絡(luò)中心,控制支撐,單位：%,T0 T1 （現(xiàn)狀）,2.2人員比例與工資結(jié)構(gòu)關(guān)系得到了進(jìn)一步優(yōu)化，獎(jiǎng)懲機(jī)制調(diào)整加大了浮動(dòng)工資的比例,人員比例 工資比例 人員比例 工資比例,前端,后端,職能,前端,后端,職能,浮動(dòng)工資,固定工資,T0 T1,各部門(mén)工資比例（%）,薪酬分配向業(yè)績(jī)優(yōu)異的部門(mén)傾斜,按照責(zé)任和貢獻(xiàn)大小, 拉開(kāi)了部門(mén)間浮動(dòng)工資的分配差距,1k,20,2.3新的業(yè)績(jī)考核辦法拉大了部門(mén)之間的績(jī)效分配差距,考核要素,KPI得分 業(yè)務(wù)收入權(quán)重 收入完成率,月績(jī)效工資,與業(yè)績(jī)合同聯(lián)系緊密 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估客觀公正