【正文】 領(lǐng)導和參加項目建設的所有同事表示衷心的感謝。而SAP正是在這種情況下，出現(xiàn)在我們的視野，實施SAP的終極目標是為公司的發(fā)展保駕護航，提升企業(yè)的競爭力，增加企業(yè)凝聚力。**自控自成立之初便樹立了“推動機械進化、發(fā)展民族工業(yè)”的遠大理想，并為自身賦予了明確的使命：“為移動機械制造商提供領(lǐng)先的控制方案與軟硬件產(chǎn)品，使其移動機械產(chǎn)品具備領(lǐng)先的競爭力”。同時，結(jié)束了SAP項目的實施階段工作，開始全面轉(zhuǎn)入維護階段。各部門相關(guān)人員的工作主動性,建議提出合理性。數(shù)據(jù)錄入的完整情況。.項目組缺少溝通,協(xié)調(diào) ,此過程需要小組負責人及時掌握內(nèi)部動向,舉行會議商討解決,避免隱忍不發(fā),(對于員工所在崗位的工種,按照二年及以上工作年限為準,特殊崗位的進行強化培訓和考核,調(diào)高員工的工作素質(zhì))⑦量化管理工作的進度,監(jiān)督情況,對整個數(shù)據(jù)的了解度及溝通協(xié)調(diào)處理問題的能力為考核。鑒于現(xiàn)有我司數(shù)據(jù)管理比較混亂,缺少對數(shù)據(jù)整體的掌握,因此設置業(yè)務骨干和項目技術(shù)組成員組負責搜集和整理,經(jīng)總經(jīng)辦審核 .⑤溝通與反饋機制對于項目信息傳遞,實行自上而下的方式,董事長或總經(jīng)理決策、部門經(jīng)理、本部員工的自上而下的傳達方式,信息要做到,及時 完整 ,確保各小組負責人及時把握本小組員工在項目實施過程中的態(tài)度及思維成果與行動變化,.⑥實施中風險總結(jié),嚴格按照流程化操作。臨時會議視情況由執(zhí)行監(jiān)督組及部門小組安排召集范圍內(nèi)的。保證準時認真地參與項目調(diào)研,并參加相關(guān)解決方案的討論工作積極接收系統(tǒng)培訓,強化完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理熟悉系統(tǒng)業(yè)務流程,參與操作手冊的編寫完善當天的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理,及時輸入系統(tǒng)負責系統(tǒng)實施過程中問題的收集,及時的反饋錄入工作中存在的問題與項目技術(shù)組七、項目計劃及管控①計劃及進度管理項目計劃及進度將有項目委員會與執(zhí)行委員會提出按照周 月 季度進行監(jiān)督 落實,協(xié)調(diào)實施,各小組工作的落實情況,實施組負責人負責協(xié)調(diào)組內(nèi)部門之間的協(xié)調(diào) 部門業(yè)務骨干 ERP錄入員負責周期推進,提交周 月 提交人力資源進行考核落實.②質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理實行分階段驗收,項目執(zhí)行委員會首先將項目范圍與計劃進行分解,結(jié)合億達公司調(diào)研的結(jié)果與解決方案制定階段性可交付要求,每一細分階段的完成都由項目委員會與項目執(zhí)行委員會共同審核確定.③會議管理(實行分級管理)1項目委員會會議(由項目委員會成員組成)周月季度實施組會議(執(zhí)行監(jiān)督組成員代表 技術(shù)小組,部門骨干組 數(shù)據(jù)錄入組)周會議2會議方式,現(xiàn)場會議,每次會議之前均由ERP專員通知會議議題及參與人員 實施組核心成員及技術(shù)組、業(yè)務骨干組、數(shù)據(jù)錄入組成員每天早上8:008:30在一樓會議室進行早會，簡單總結(jié)每日工作進展，其他項目成員視情況臨時通知參會。負責處理系統(tǒng)運行方面的技術(shù)問題及系統(tǒng)數(shù)據(jù)的備份和恢復工作；負責企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)等方面的維護；保障企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡安全的工作。熟悉公司業(yè)務流程,了解公司ERP實際需求,解決程序代碼及報表數(shù)據(jù)。負責企業(yè)內(nèi)部支持體系的建立,落實項目執(zhí)行委員會的工作安排,協(xié)助技術(shù)小組做好數(shù)據(jù)。參與系統(tǒng)流程管理的制定工作,完善本部門的工作流程。熟悉部門流程,并了解部門在系統(tǒng)執(zhí)行中的角色。實時整合和精確數(shù)據(jù)可以改變?nèi)藗兊墓ぷ?。當產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動或手工輸入系統(tǒng)時，就立即成為可銷售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。我們現(xiàn)在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓，并能從失敗中找出一些實質(zhì)原因，借鑒其經(jīng)驗與教訓，指導我們未來的實踐工作。ERP系統(tǒng)是企業(yè)的支柱——無論是公司內(nèi)部還是外部——從內(nèi)部財務信息和業(yè)務表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合，到未來的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務平臺。正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但事情遠沒有結(jié)束。比如對一個產(chǎn)品制造商來講，這樣的一套系統(tǒng)可以顯示目前庫存有多少原材料，生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品要消耗多少成本，現(xiàn)在已經(jīng)拿到了多少訂單，等等。由于項目負責人缺乏一定的能力和綜合素質(zhì)，導致項目走向失敗或多走彎路的現(xiàn)象很多。如何高瞻遠矚地根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展，制定好切實可行的ERP實施計劃；如何發(fā)現(xiàn)并應對不合理的流程提出重組意見；如何與企業(yè)高層及時會話，促進企業(yè)的改革、改制、改組，提高企業(yè)的管理水平；如何督促咨詢顧問，制定分步實施的目標任務，措施和績效考核，每個模塊的實施都向企業(yè)提供可操作的文檔資料，這是ERP負責人的基本職責。企業(yè)組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業(yè)務和技術(shù)人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。4．把“上線”作為項目的結(jié)束ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。企業(yè)迎來一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復，嚴重打擊企業(yè)的積極性。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術(shù)上的工程，而是一項復雜的管理工程，更多的應該是管理專家?guī)椭髽I(yè)去做這種實施的工作，而不是一些計算機人員。許繼集團在實施ERP不到半年的時間，就開始進行組織機構(gòu)等管理環(huán)境的大調(diào)整，勢必需要對信息系統(tǒng)進行再設計和再實施，其調(diào)整成本是巨大的，而且對軟件的可擴展性要求非常高，symix否這個實力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發(fā)展戰(zhàn)略分析，導致信息系統(tǒng)在實施上馬前就中途夭折，真是可惜！2．ERP系統(tǒng)實施商的經(jīng)驗和實力不足從三露案例來說，其失敗的另一原因在于對實施商的選擇。這種情況下，用他們的產(chǎn)品要想很有效地接近中國企業(yè)的需求，肯定會有問題。但是這個軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話，它就回無力了。那為什么技術(shù)人員沒解決問題?是因為這個技術(shù)解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。更深層次的原因是這個軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財務管理系統(tǒng)和中國的財務要求有很大的差距。可以說，首先，他們對自己的需求缺乏認識：上這個系統(tǒng)的目的是什么?這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。再根據(jù)目標，提出符合實際情況的需求，做出全面地規(guī)劃，而不能切不可以盲目地說上就上。很多企業(yè)由于在選型時期沒有意識到ERP系統(tǒng)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標服務的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實力；同樣，技術(shù)專家沒有按照企業(yè)的整體思路去設計并安裝系統(tǒng)，而是出于完成系統(tǒng)上線或其它目的給企業(yè)提供了一套用非所需的系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)很難取得成功的效益。如果請廠商做分析的話，廠商往往從自己的產(chǎn)品角度去分析，把你引導到他現(xiàn)有的模式中去，這對客戶是不公正的。1．ERP軟件的選型失誤對于所有企業(yè)用戶來說，從購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實施控制，大家都是沒有經(jīng)驗的。但是它強調(diào)了ERP項目實施過程中存在的巨大障礙。這些項目或者是不能達到可衡量的商業(yè)利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經(jīng)濟實力。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終?！痹摴臼窃诒驹?0日向所在地的德州地方法院提出控告。根據(jù)美國SAP在2005年12月的新聞稿，這些軟件處理的工作包括帳務、垃圾物流、裝載容器管理和同步運算等。SAP發(fā)言人Andy Kendzie拒絕評論此案。Brown在回信中表示：那要看SAP對這件官司的回應。Waste Management發(fā)言人Lynn Brown表示，公司已經(jīng)控告出售這套系統(tǒng)的德國商用軟件商SAP，要求退還所有相關(guān)費用，外加懲罰性賠償。案例四：美國最大垃圾運輸廠商Waste Management一紙訴狀將全球知名的管理軟件廠商德國SAP公司送上法庭。于是許繼與syIllix公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經(jīng)運行了5個月，但是繼續(xù)運行顯然已經(jīng)失去了意義。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應市場變化，開始發(fā)生重大的機構(gòu)調(diào)整。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內(nèi)成功實施ERP企業(yè)的典范。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。案例三：許繼項目被迫暫停。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實旌服務的“總包頭”。2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是oracle與利瑪。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。后雖經(jīng)再次的實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intenna公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。ERP軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司。下面，我們通過業(yè)界公知的ERP失敗典型案例來剖析總結(jié)ERP失敗的可能原因：案例一：北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成（后來劃歸到神州數(shù)碼）簽訂了ERP實施合同。但企業(yè)在真正實施ERP過程中，并不是一帆風順的或者很快就能達到理想目標的。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造、工程技術(shù)、質(zhì)量控制、財務、市場營銷、服務維護、對競爭對手的監(jiān)視管理等子系統(tǒng)的全面集成。如果信息不能被有效地加以利用，發(fā)揮整合的威力，那么信息化的效益也沒法凸現(xiàn)，更可能人們工作成為信息的奴隸。實時整合和精確數(shù)據(jù)可以改變?nèi)藗兊墓ぷ?。當產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動或手工輸入系統(tǒng)時，就立即成為可銷售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。我們現(xiàn)在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓，并能從失敗中找出一些實