【正文】 。企業(yè)文化是最具生命力的事物，進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)應(yīng)該改變過(guò)去那種一成不變的做法，在方式和內(nèi)容上進(jìn)行創(chuàng)新。企業(yè)文化建設(shè)是需要全體員工參與的一項(xiàng)活動(dòng)，因此，企業(yè)文化培訓(xùn)工作必須打牢基礎(chǔ)，定好位，必須使全體員工參與培訓(xùn)，要按職務(wù)、崗位、文化程度分層次、分類別地對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)培訓(xùn)。只對(duì)一線員工進(jìn)行培訓(xùn)而忽視對(duì)中層干部的培訓(xùn)、只對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行培訓(xùn)而忽視對(duì)老員工的培訓(xùn)的做法都是不可取的。三、多管齊下打牢員工文化信仰根基（一）全員培訓(xùn)，持續(xù)培訓(xùn)“木桶原理”告訴我們，一個(gè)企業(yè)好比一個(gè)大木桶，每一位員工都是組成這個(gè)木桶的不可缺少的一塊木板。首先員工第一要?jiǎng)?wù)就是要認(rèn)同企業(yè)文化，而不能以他比較優(yōu)秀，就可以在認(rèn)同企業(yè)文化上打折扣或者發(fā)揮“個(gè)性”，優(yōu)秀可能是在一點(diǎn)或一方面上。這個(gè)典故在今天仍值得我們反思。這就說(shuō)明，越是不認(rèn)同企業(yè)文化的能干之鐵棒，越不可能成為公司披尖執(zhí)銳的針。所以說(shuō)，沒(méi)有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒(méi)有信仰，就不會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力。它來(lái)源于這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化，完善這個(gè)近乎教義般的企業(yè)信仰。它需要靠從上而下不斷的宣導(dǎo)、復(fù)制、灌輸和身體力行，而最關(guān)鍵就是身體力行的復(fù)制?！敝钡?987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。如果必要的話，賠點(diǎn)錢。企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結(jié)現(xiàn)在，立志未來(lái)所提煉出來(lái)的，它帶有企業(yè)獨(dú)特的烙印。我們姑且不論是否如此，但就他們對(duì)可口可樂(lè)公司堅(jiān)執(zhí)的信仰，就令好多企業(yè)欽佩。思考，已成為IBM的企業(yè)文化信仰。這所學(xué)校的每一樣?xùn)|西都在不斷地激發(fā)學(xué)員的忠心、熱忱和崇高的理想，IBM公司認(rèn)為，這是成功之道。這說(shuō)明無(wú)論怎樣，要想成就企業(yè)，就必須有信仰。但永遠(yuǎn)要造好船！”。一、企業(yè)需要文化信仰美國(guó)新港造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭汀頓曾在1866年說(shuō)過(guò)這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點(diǎn)錢。“企業(yè)文化”是現(xiàn)今時(shí)髦的詞語(yǔ)，也是一個(gè)被人用濫的詞語(yǔ)。它需要靠從上而下不斷的宣導(dǎo)、復(fù)制第三篇：執(zhí)行力與企業(yè)文化執(zhí)行力與企業(yè)文化執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)隔平庸與卓越的重要標(biāo)記。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。如果必要的話，賠點(diǎn)錢。只有這樣的企業(yè)文化才能浸淫出充滿著對(duì)公司無(wú)限忠誠(chéng)并把執(zhí)行工作任務(wù)當(dāng)作使命的員工。IBM就是這樣一間把自己的信念象教會(huì)一樣制度化的企業(yè)，《華爾街日?qǐng)?bào)》曾經(jīng)指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開(kāi)的人說(shuō)：“離開(kāi)這家企業(yè)就象移民一樣。IBM認(rèn)為，這是成功之道。如果我們仔細(xì)觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，為數(shù)眾多的企業(yè)在“企業(yè)文化”的建設(shè)上，只是滿足于幾條新穎的口號(hào)，或?qū)憥灼壳榈氖姑暶?，或者，由總?jīng)理發(fā)表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？我們見(jiàn)過(guò)太多諸如“求實(shí)”、“奮進(jìn)”、“爭(zhēng)創(chuàng)一流”此類的詞語(yǔ)，但是，這些企業(yè)真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標(biāo)語(yǔ)貼在墻上，卻沒(méi)有寫進(jìn)員工的心里。它來(lái)自于這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化，完善于這個(gè)企業(yè)近乎教義般的企業(yè)信仰。敖包的故事告訴我們，沒(méi)有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒(méi)有信仰，就不會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力。但是如果大家都這么想，那么路標(biāo)的建設(shè)成本的分擔(dān)就變得棘手了，誰(shuí)都需要路標(biāo)，但是誰(shuí)都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。按理說(shuō)，建造路標(biāo)是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標(biāo)時(shí)奉獻(xiàn)幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧?xí)r還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標(biāo)，的確是件辛苦的活。據(jù)說(shuō)在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會(huì)得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動(dòng)也是蒙古人最隆重的儀式之一。在蒙古語(yǔ)中，敖包就是“堆”的意思。去過(guò)內(nèi)蒙你就會(huì)知道，原來(lái)此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實(shí)心的包狀“建筑”。最新【精品】范文第二篇：執(zhí)行力與企業(yè)文化執(zhí)行力和企業(yè)文化先講一個(gè)小故事。提高管理制度本身的質(zhì)量和效率，是提高企業(yè)執(zhí)行力的基礎(chǔ)，首先，要精簡(jiǎn)管理制度體系，管理制度體系應(yīng)做到系統(tǒng)和清晰，與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和智能協(xié)調(diào)一致，要盡量減少歸并相類似的管理制度，制度的內(nèi)容也應(yīng)盡量簡(jiǎn)單明了。三是管理制度制定部門的責(zé)任未落實(shí)，制度本身存在問(wèn)題時(shí)對(duì)制定者的責(zé)任追究缺失，如果沒(méi)有人對(duì)制度本身的問(wèn)題負(fù)責(zé)，必然會(huì)頻繁出現(xiàn)“朝令夕改”的現(xiàn)象。一是管理制度本身不夠簡(jiǎn)潔和高效，盲目求全求多，廣大員工面對(duì)數(shù)量繁多、內(nèi)容豐富的管理制度（包括推動(dòng)管理制度落實(shí)的活動(dòng)方案）并不是越多越好，管理人員編制的活動(dòng)方案越多，耗費(fèi)的精力越多，監(jiān)督落實(shí)和執(zhí)行的精力必然減少，反而削弱了規(guī)程制度的執(zhí)行。在同樣的問(wèn)題發(fā)生在不同的人身上時(shí)，有的管理人員采用不同的處理方式，人為地提高變通，導(dǎo)致部分基層員工人為發(fā)生了事故或者制度制裁了是“撞槍眼上了”，管理制度的剛性和權(quán)威受到嚴(yán)重的侵襲。簡(jiǎn)潔完善的制度體系是建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化和提高執(zhí)行力的重要保障目前，供電企業(yè)各項(xiàng)專業(yè)的管理制度數(shù)量繁多，基本上全木按覆蓋了企業(yè)全部業(yè)務(wù)和流程，但企業(yè)的管理制度在運(yùn)轉(zhuǎn)和執(zhí)行上仍然存在較多的問(wèn)題，甚至在該發(fā)展作用時(shí)失靈了。因此，企業(yè)文化建設(shè)必須堅(jiān)持人本管理的理念，將供電客戶的內(nèi)在需求、員工個(gè)人的發(fā)展需要和企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)，提煉出共同的價(jià)值目標(biāo)和發(fā)展動(dòng)力，營(yíng)造出榮辱與共的精神氛圍，并遵循從實(shí)踐中來(lái)，到實(shí)踐中去的原則，充分考慮基層供電企業(yè)實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的難點(diǎn)和特征，真正培育出符合客戶需求的員工需要的、具有生命力的企業(yè)文化。以人為本，既是企業(yè)對(duì)供電客戶責(zé)任，也體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的尊重和