【正文】 立長效機制，缺乏系統(tǒng)的觀念與協(xié)作的精神，因而不能實現“雙贏”，是一種不穩(wěn)定的競爭性合作關系。工程項目材料管理中存在的問題 建設企業(yè)與供應商的關系不穩(wěn)定，協(xié)作計劃不清晰在過去的實踐中，建設企業(yè)與建材供應商一般只是臨時性的合作關系，建設企業(yè)和建材供應商都是以自己利益最大化為出發(fā)點，做的是“一錘子買賣”。關鍵詞：項目材料；材料成本；管理方法工程項目的成本分為直接成本和間接成本，而直接成本則主要包括工料機三項費用，其中材料費用占有很大的比重，材料費用一般占到工程總成本的60%70%，要控制好施工項目成本，就必須做好項目材料的成本控制?？傊こ添椖抗芾砣藛T應該具備干一類工程有一份第四篇：施工項目材料成本控制與管理最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文施工項目材料成本控制與管理施工項目材料成本控制與管理摘 要：項目材料成本占施工項目總成本的比重較大，材料成本的控制與管理已經成為企業(yè)成本管理的關鍵環(huán)節(jié)。這些人應該具備成本意識高、大局觀念強、基礎扎實、有底氣、能吃苦耐勞。第五：要嚴格控制勞務施工主材用料，在施工過程中進行監(jiān)管，必在時全程進行旁站。這一點對土建材料管理尤其重要，如砂石、鋼筋、扣件、水泥等等，不然會出現監(jiān)管不力，進場材料難免不會出現水分的問題；第三：項目主管領導要不定時地組織合約、技術及材料人員進行成本分析，分階段進行項目成本摸底控制，從過程中發(fā)現問題進而解決存在的問題。三、材料成本控制是關鍵項目材料成本控制是關鍵。第三件事：在主體結構預埋前，我們已對圖紙熟記于心，并以藍圖為依據進行細部的調整，把調整好的強弱電的功能點位、空調洞口、排水管預留位置。確認結果后，我們發(fā)現通過施工方法的變換，可以將7000多米的YJV三芯電纜改成YJV二芯電纜，進行替換的是前期工程過剩的153米鍍鋅扁鋼，與其相應的配電端子箱內也節(jié)省了196個接地端子排。第二、通過努力，說服甲方爭取到了了一個近40萬的電氣變更。二、技術創(chuàng)新、降低成本為了降低控制成本，必須多動腦筋，學會怎么樣去辦變更、洽商，多學習規(guī)范、技術，并把這些技巧運用到施工管理當中。但對于這些，我們的工程技術管理者，首先要煉好內功，不斷提高自己的施工技術和豐富自己的管理經驗自公司上上下下要形成這種氛圍和員工也要自覺培養(yǎng)與主動參與，就是全面、全過程的項目成本控制意識。讓變更能成為我施工方取得項目經濟效益的有效途徑之一。倘若臨近工程要竣工了，你再來考慮成本，盈利與虧損已基本定局。一、以人為本，全員控制項目管理必須堅持以人為本，充分挖掘與調動全體項目管理人員積極性，執(zhí)行全面項目成本控制的原則。第三篇：施工項目成本管理控制心得體會作為一個在項目摸爬滾打近十年的工程技術人員,對加強施工項目成本控制深有體會,面對日趨激烈的建筑安裝市場,建筑施工企業(yè)的生存結構已發(fā)生了深刻的變化,以施工工程項目管理為核心的經營管理體制已基本在實踐中不斷完善和發(fā)展。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應的管理制度和組織領導，抓住成本管理的關鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現的問題，對項目成本進行全過程控制。這樣才能達到獎優(yōu)罰劣，提高項目部努力完成項目責任成本目標的積極性，從而達到明確責任、控制項目成本的目的。對此，企業(yè)與項目部要采取相應的措施、制定相關的責任制，盡快完成結算工作，為全面進行考核奠定基礎。項目完工抓緊竣工結算，結算后應及時對項目責任成本的執(zhí)行情況全面進行考核。 加強風險控制隨著市場化進程的進一步加快，企業(yè)經營除了要面對價格、需求、技術變化等市場風險，還要面對各種紛繁復雜的法律、政治和社會風險。 加強過程控制由于項目管理不善，特別表現在經營管理薄弱，如內部經營承包合同簽訂不及時；勞務分包、專業(yè)分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機制實施競價招標；中標后又不及時簽訂相應合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結算依據不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經營風險，不能真正地貫徹落實企業(yè)關于項目管理的各項規(guī)章制度等，導致項目成本管理流于形式。 加強項目成本的測算編制由于對目標成本的測算工作認識不夠，目標成本的編制未做到科學、規(guī)范、及時，許多項目部沒有及時測算編制項目的目標成本，導致對項目部經濟承包指標的確定無可靠數據為依據，人為因素過大，缺乏項目成本的真實性、科學性。對此，我們必須轉變觀念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保順利交付。 竣工驗收階段的成本控制從現實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術力量抽調到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設備無法轉移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經濟效益逐步流失。采取嚴格的管理手段，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函、質保金的扣留，現場要更加嚴格的實施全方位的監(jiān)控、管理。事故成本是工程無安全、質量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質量管理，使安全、質量的事故成本降至最低。 加強安全、質量管理，控制安全和質量成本安全和質量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。臨時設施要根據工程及現場的實際，本著節(jié)約、科學合理，盡可能考慮實用、并且能多次周轉使用的原則進行布置建設?，F場管理費（亦稱項目間接費）包括臨時設施費和現場經費，該費用中開支較大的主要是臨時設施、項目工薪、交通費和業(yè)務招待費等。其他費用，主要為工程水電費、垃圾清運等其他直接費用。對此用料數量應采取包干使用，與分包施工的勞務分包商簽訂包干協(xié)議，給予一定的合理損耗，節(jié)約有獎、超耗賠償。針對模板及支撐體系、腳手架等周轉材料的成本控制，首先，是要根據不同工程的特點優(yōu)化施工方案，科學、合理地工期安排、周轉材料的選用等。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。包括預拌砼的使用，價格要通過競價招標，數量要嚴格按施工圖紙的數量控制結算。材料用量要堅持按定額實行限額領料制度，并推廣使用降低料耗的新技術、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。要根據工程的實際，應由招投標的形式選定勞務施工分包商、確定勞務分包價，針對輔料、小型機具及現場零星用工，包括垃圾清運等金額不大又不好控制的方面，可采取費用包干形式一次包死。對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。簽約后，公司要認真組織向機關及項目部相關部門的有關人員進行合同交底，通過不同形式的交底，使項目部的相關管理人員明確本施工合同的全部相關條款、內容，為下一步擴大項目管理的盈利點，減少項目虧損打下了基礎。中標后企業(yè)在合同簽約時要據理力爭，尤其是目前的開發(fā)商，將不利于施工企業(yè)的合同條件在投標階段已進入招標文件，并且施工企業(yè)在投標時對招標文件已確認，要想改變非常困難。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支，也成為降低成本開支的一項重要內容。為做好標前成本預測，企業(yè)要根據市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業(yè)實際的內部價格體系，為快速準確的預測標前成本提供有力保證。因此，在投標報價時要認真識別招標文件所涉及的每一個經濟條款，了解把握業(yè)主的資信及履約能力，確有把握再做標。有的工程項目，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損，有的項目虧損額度較大。加強施工項目成本控制的方法和途徑 投標、簽約階段成本控制首先抓源頭，隨著市場經濟的發(fā)展，施工企業(yè)是處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系。最后，項目經理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現掛鉤，做到獎罰分明。 責、權、利相結合的原則這是成本控制得以實現的重要保證。 目標管理原則目標管理是進行任何一項管理