【正文】 以完全由PMC自己控制的環(huán)節(jié)。其實(shí)這個環(huán)節(jié)的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應(yīng)的接口規(guī)范是什么，一旦出現(xiàn)問題，應(yīng)該如何解決的問題。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產(chǎn)品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的。曾經(jīng)在設(shè)計一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實(shí)這個功能很簡單，開發(fā)人員不是不能做，而是一旦自己去開發(fā)的話，會直接影響到產(chǎn)品的發(fā)布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實(shí)現(xiàn)了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經(jīng)有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因?yàn)閭€人比公司來說，更容易談成，并且價格也不會很高，記得當(dāng)時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。物質(zhì)資源就是要明確公司現(xiàn)有那些設(shè)備是可用的，公司愿意為那些產(chǎn)品多投入，那些產(chǎn)品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側(cè)重，不要為一個公司不重視的產(chǎn)品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現(xiàn)自己把自己折到里面的窘境。技術(shù)資源簡單的說就是研發(fā)和生產(chǎn)部門能把你設(shè)計出來的產(chǎn)品做到那種程度，舉個不太恰當(dāng)?shù)睦?，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發(fā)動機(jī)，國產(chǎn)和進(jìn)口車的質(zhì)量卻是千差萬別，難道是我們的產(chǎn)品設(shè)計人員笨，設(shè)計不出好的汽車來，不是的，是因?yàn)槲覀兊纳a(chǎn)部門的制造工藝比不上國外的企業(yè)，這點(diǎn)在國內(nèi)好多產(chǎn)品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質(zhì)就不是一個檔次的了。公司的內(nèi)外資源主要包括技術(shù)資源，市場資源，物質(zhì)資源（包括設(shè)備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關(guān)系（含政府），口碑，影響力等?？偨Y(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能做什么。第一個環(huán)節(jié)：確定公司的產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略這個環(huán)節(jié)是一個PMS中的基礎(chǔ)，也可以說是一個公司的市場基礎(chǔ)，盈利基礎(chǔ)，一個公司必然有一個非常明確產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點(diǎn)產(chǎn)品的，那些二線產(chǎn)品，如何做這些產(chǎn)品，比如說一個軟件公司，其產(chǎn)品方向就是個人用戶，一共有四條產(chǎn)品線，分別是娛樂，辦公，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一線產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略根據(jù)公司的實(shí)際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領(lǐng)頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以O(shè)EM為主，那么這個公司即使有實(shí)力開發(fā)企業(yè)級的系統(tǒng)安全軟件，那么他也不會去做的，因?yàn)椴荒苓`反公司的產(chǎn)品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產(chǎn)品管理中心來說，這更是大忌，一個PMC如果連自己公司的產(chǎn)品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？聯(lián)盟中有兄弟就說的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產(chǎn)品的關(guān)務(wù)的合同備案（如無外銷則無需海關(guān)備案），然后是根據(jù)需求得到MRP（物料需求計劃），指導(dǎo)采購下單并根據(jù)料況及時調(diào)整生產(chǎn)，因?yàn)榱蠜r的變化是比較大的，所以工作的重點(diǎn)肯定是根據(jù)料況來調(diào)整生產(chǎn)。對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機(jī)動性不強(qiáng)，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。C類更次?？蛻舴诸愒瓌t：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎?fù)荷能力）。產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）?！?產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。5，有關(guān)部分之間事物的溝通協(xié)調(diào)PMC工作流程簡述有朋友老是問我,你在PMC這個行業(yè),從一個小職員做到外企主管,有沒有什么秘決?我現(xiàn)在也想從事PMC這個行業(yè),需要注意哪些事項(xiàng)呢? 現(xiàn)在我把PMC的工作流程作一下簡述,算是對朋友的交待, Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。[推薦]常用英文縮寫的工種序號 代號 含義 PMC 生產(chǎn)與物料控制 2 PC 生產(chǎn)控制 3 MC 物料控制 Ramp。負(fù)責(zé)成品出貨搬運(yùn)工作。服從上級安排，對倉庫工作負(fù)責(zé)，指導(dǎo)下屬規(guī)范作業(yè)。必須經(jīng)常帳務(wù)檢討，并保持帳、物、卡一致。滯存品庫存提報。當(dāng)天的單據(jù)當(dāng)天完成登入帳卡工作，并派發(fā)當(dāng)天單證。PMC塑膠倉管：進(jìn)倉膠件、噴油件點(diǎn)收及不合格品退回。每月庫存重點(diǎn)盤點(diǎn)與帳務(wù)核對。滯料及有價值廢品之庫存提報。材料發(fā)放批號管制，余料提報。每月底一次庫存盤點(diǎn)與帳務(wù)檢討。提供有關(guān)成品庫存資料。成品保管及帳務(wù)處理。PMC成品倉管成品繳庫之點(diǎn)收核對。對每日進(jìn)出帳負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)倉管工作之安排。服從、完成上級的安排。職員工考核的統(tǒng)計。每周成品入庫、出貨與裝配每周流線、加工、包裝生產(chǎn)明細(xì)匯總。統(tǒng)計塑膠部與裝配部的生產(chǎn)進(jìn)度。完成上級安排的工作。倉庫月報表整理。（如：內(nèi)部行文，會議記錄等）。部門文件的分發(fā)、整理、分類存放。供應(yīng)商考核提報。進(jìn)料品質(zhì)、數(shù)量異常處理。打辦、詢價、比價、議價、訂購作業(yè)。平衡供與需之間的關(guān)系。生產(chǎn)排程。跟催物料和生產(chǎn)進(jìn)度。建立每月出貨統(tǒng)計表。PMC跟單員訂單審核和編制生產(chǎn)指令單。部門人員的培訓(xùn)。訂單評審。物料管理目標(biāo)達(dá)成。物料計劃制定。然后PMC部根椐這些指標(biāo)用線性函數(shù)回歸方程的方法去控制采購時間和采購數(shù)量的換算，就會達(dá)到即不停工待料也不物料積壓的目的。第三：ERP的其中運(yùn)用？答：ERP在這兩個部門之間的運(yùn)用，是靠PMC部門在ERP中做好“物料需求計劃”通過跑物料需求計劃轉(zhuǎn)化為采購計劃，采購部門再把采購計劃轉(zhuǎn)化為采購訂單，從而實(shí)現(xiàn)EPR中PMC部與采購部之間的工作連接。PMC部門也是采購部門的上一工序，因?yàn)镻MC部的PC員排產(chǎn)是根椐主生產(chǎn)計劃排產(chǎn)的，主生產(chǎn)計劃中的用料需求由MC分解出用料情況后，要進(jìn)行料件請購，PMC部門先把料件請購單下到采購部門，采購部門才可進(jìn)行料件采購，所以PMC部門也是采購部門的上一個工序部門。之所以說是下一個工序部門，是因?yàn)镻MC部門的用料需求要靠采購部門來料后PMC部的PC才可安排生產(chǎn)，PMC部門在料件采購過程中，要不斷的催促采購員到料，要采購員必須承諾出什么時間到料、什么時間到什么料，并且到料的數(shù)量必須是PMC部門要求的數(shù)量，不多不少，到料的規(guī)格也是PMC部門要求的規(guī)格，不能到料錯誤，到料的日期也必須是PMC部門下請購單的日期，不能早到也不到晚到，早到庫存積壓，晚到影響生產(chǎn)停工待料。計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。如有 的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之?！?