【正文】 產(chǎn)率邊界，促成了全球制造業(yè)競爭的一場革命。豐田質(zhì)量管理系統(tǒng)在擴張壓力下變形 劉勝軍長期以來，豐田汽車堪稱最令管理學(xué)者著迷的研究對象之一，也被視為日本管理模式的典范。因此中國制造的豐田品牌得到中國客戶的滿意度非常高。在我們中國的工廠當(dāng)中，我們同樣的重視產(chǎn)品的質(zhì)量和安全。豐田的質(zhì)量保障也是關(guān)于培養(yǎng)人力資源，誰能夠了解豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)，誰就能夠有效的運作這些系統(tǒng)。一個更加安全和更加舒適的工作環(huán)境，將會幫助生產(chǎn)更高質(zhì)量的產(chǎn)品。員工是改善的來源，他們會不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)的效率。當(dāng)員工正確操作的時候，這個系統(tǒng)才能有效的工作。這就是我們所稱的把質(zhì)量融入到每一個生產(chǎn)流程當(dāng)中的意義所在。每一個員工都有監(jiān)督質(zhì)量的責(zé)任。我們的前CEO談到了質(zhì)量管理，他說最好的監(jiān)管方式就是消除監(jiān)管的需要。因為，如果產(chǎn)品制成的話，再解決問題就太晚了。當(dāng)問題出現(xiàn)的時候，停止生產(chǎn)線上的工作，聽起來可能是效率低下的，但實際上，它卻增加了效率。在我們的工廠里，我們在機器上設(shè)置這樣的設(shè)備，能夠自動地在問題出現(xiàn)的時候發(fā)現(xiàn)問題，并且停止工作。因為它直接同我們今天的話題有關(guān)。日語的翻譯就是人性化的自動化，或者說智能的自動化。自公司創(chuàng)立之初，這就是我們非常重要的理念。這些增長的潛在因素是因為我們不斷地要以客戶為先的標(biāo)準(zhǔn)，我們努力使客戶感到滿意，我們提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時這些產(chǎn)品也對環(huán)境非常注意。兩年中的增加值增長了3倍。我們的政策是在主要的市場內(nèi)或者周圍生產(chǎn)產(chǎn)品，根據(jù)這一政策，我們在27個國家和地區(qū)的53個公司生產(chǎn)豐田和雷克薩斯汽車，在中國，去年我們出售了50萬輛汽車，包括本地生產(chǎn)的型號，以及從日本進(jìn)口的型號?！澳闶菫槟愕膱F隊伙伴而工作?！耙P(guān)心造汽車的人。“只要人們能夠?qū)W到教訓(xùn)，犯錯誤并不要緊?！瓣P(guān)注問題，而不是責(zé)任人?！爸挥袌F隊成員才是專家。豐田公司的所有領(lǐng)導(dǎo)者都把這些原則牢記于心。對于任何意外情況的出現(xiàn)，他們都應(yīng)該把精力集中在解決問題之上，而不是找出承擔(dān)責(zé)任的人員。豐田的經(jīng)理人員專注于“流程維護”，而不是給員工挑錯。這段話充分說明了豐田公司中的“公仆化領(lǐng)導(dǎo)”。?這樣可就沒人對你反映問題了?！叭绻と藗冇X得，?看，他又站在那里了。?這樣一來，以后工人們就會希望獲得你的幫助。豐田的公仆式領(lǐng)導(dǎo)文化“如果你站在那里查看工人，那么一定要為他們做點什么。豐田的關(guān)鍵成功經(jīng)驗最新的兩項榮譽是， and Associates公司舉辦的2008英國客戶滿意度指數(shù)調(diào)查冠軍，并與福特公司并列美國Strategic Vision公司綜合質(zhì)量指數(shù)榜首。實際上，在豐田公司看來，企業(yè)文化是質(zhì)量的靈魂。這些計劃只能帶來短期效果，缺乏長期的持續(xù)性。這個人員體系模式精確地說明，如何把各種有利因素結(jié)合起來，創(chuàng)造出一種卓越的“豐田文化”。這些企業(yè)所缺少的恰好是保證豐田公司長盛不衰的關(guān)鍵因素—強大的人員體系。豐田公司的“豐田生產(chǎn)體系”聞名遐邇，全世界眾多企業(yè)都在試圖把這一體系融入到本企業(yè)中。所有的團隊成員都感到自己身為團隊中一個重要而長期的成員，自己的命運與整個企業(yè)的命運息息相關(guān)。這是一個確定改進(jìn)目標(biāo)的管理體系，從最高決策層開始，逐級統(tǒng)一思想，最后落實到每一名基層團隊成員。“方針管理”（HoshinKanri）。與突出個人天才與能力相比，團隊合作精神在豐田公司更受到重視。企業(yè)樂于等待員工逐漸成熟起來，最終走上與自己的能力相符的領(lǐng)導(dǎo)崗位。各人成熟的速度不同，但是所有人的成熟都是需要時間的—這往往需要幾年甚至幾十年。團隊合作與緩慢晉升。為了確保企業(yè)政策的公正與連貫，員工獲得晉升與加薪必須先征得人力資源部門的同意。這種方法在豐田被稱為“現(xiàn)地現(xiàn)物”（genchi genbutsu），意即在工作場所隨處巡視，了解企業(yè)現(xiàn)狀，掌握第一手材料。如果你跟隨豐田的人力資源管理人員到處走走，你就會發(fā)現(xiàn)一個與眾不同之處。豐田的人力資源部門已經(jīng)發(fā)展出一套成熟的方法，預(yù)測企業(yè)未來勞動力需求數(shù)量，并利用臨時用工的方法，抵消自然經(jīng)濟周期對企業(yè)裁員的壓力。眾所周知，在不出現(xiàn)動搖整個企業(yè)的經(jīng)濟災(zāi)難的情況下，豐田公司是絕不會解聘員工的。這就離不開人力資源部門的大力支持。他們的職責(zé)是：明確并強化企業(yè)共同目標(biāo)，確定團隊職能與工作任務(wù)，提供培訓(xùn)，為解決問題提供幫助，并保證團隊獲得應(yīng)有的鼓勵與認(rèn)可。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們是在對從事增值工作的團隊員工進(jìn)行指導(dǎo)、傳授與支持。與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式相比，豐田的組織結(jié)構(gòu)是上下倒置的。在豐田公司，這種目視化管理充分體現(xiàn)了企業(yè)重視信息交流的價值觀。該公司所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是在工作現(xiàn)場進(jìn)行管理，從不會把自己封閉在辦公室內(nèi)。雙向交流與目視化管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對員工信守“健康安全的工作環(huán)境”的承諾。所有員工都被編入工作小組，由組長負(fù)責(zé)，并每天對工作成果進(jìn)行總結(jié)。許多公司都向員工傳授解決疑難問題的各種方法，并且成立了定期召開會議提出改進(jìn)意見的團隊組織，但是豐田公司已經(jīng)把這種方式與日常管理體系有效地整合在一起了。與之相同，所有新員工也全部浸淫在豐田模式之中，隨時接受資深員工的指導(dǎo)：工作小組與團隊式排解困難。這種方法更接近一種技能培訓(xùn)體系。有的人會認(rèn)為員工發(fā)展應(yīng)該是培訓(xùn)部門的職能，通過一系列培訓(xùn)課程來完成。對人員進(jìn)行激勵，培養(yǎng)他們對企業(yè)的獻(xiàn)身精神，并不斷繼續(xù)學(xué)習(xí)、成長并在工作中全力發(fā)揮自己。對人員進(jìn)行教育，使之在完成日常工作之外，通過不斷解決問題對工作方法和流程進(jìn)行改進(jìn)。對這些人員進(jìn)行培養(yǎng)，使之具備足夠的能力從事日常的高質(zhì)量工作。招收可以培訓(xùn)的、富有貢獻(xiàn)精神的、具有適當(dāng)特質(zhì)的人員。因此，我們把增值流程的本質(zhì)定義為有助于“高素質(zhì)人員按時生產(chǎn)出高質(zhì)量低成本產(chǎn)品”的生產(chǎn)流程。在人員價值流之中，我們?nèi)匀豢梢栽儐柨蛻粜枰裁礃拥漠a(chǎn)品，但是還要加上一問：要生產(chǎn)出客戶愿意花錢購買的產(chǎn)品，企業(yè)員工需要具備什么樣的特質(zhì)？我們需要的員工是能夠從事必要的增值工作的人員。在產(chǎn)品價值流之中，我們以客戶為開端，詢問客戶愿意花錢購買什么樣的產(chǎn)品。把員工培養(yǎng)成為解決問題的行家，就可以排除體系之中的浪費現(xiàn)象，形成一個更加合理、更加精益的體系。即使是在生產(chǎn)車間里從事日常生產(chǎn)工作的工人，也會花費大量的時間接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)工作技能，并定期進(jìn)行實踐。在豐田公司里，可能也有這樣的工作。照此標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)人的職業(yè)都會表現(xiàn)出浪費遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增值的特點。這些時段所體現(xiàn)出來的就是“增值”，而沒有學(xué)習(xí)或者積累經(jīng)驗的時間就是“浪費”。假設(shè)你有時間來分析一個人整個的職業(yè)經(jīng)歷，從他第一天進(jìn)入企業(yè)開始。例如有沒有運輸問題？有沒有庫存占用問題？有沒有導(dǎo)致返工的質(zhì)量問題？等等。如果一個生產(chǎn)步驟花費了時間與金錢，卻沒有為產(chǎn)品附加任何價值，就會被視為“浪費”。核心流程，緊緊結(jié)合產(chǎn)品與人員精益管理中最常用的方法當(dāng)屬“價值流分析”。各種精益管理工具主要關(guān)注產(chǎn)品價值流，力求在生產(chǎn)過程中減少浪費。豐田公司則是通過危機時期的經(jīng)歷意識到了應(yīng)該重視公司人員的價值。不同的人對于“精益”這一概念會有不同的理解。豐田文化的核心是不可動搖的。在確定了三大原則之后，豐田喜一郎退休，由他的堂弟豐田英二（Eiji Toyoda）接任。在互信的基礎(chǔ)上建立勞資關(guān)系豐田不會放棄經(jīng)營，努力成為一個強大的企業(yè)，為日本經(jīng)濟的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。在危急之中，公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）召集高層經(jīng)理人員研究企業(yè)未來發(fā)展，制定決策，一舉鑄造了未來的企業(yè)文化。當(dāng)時，日本經(jīng)濟蕭條，汽車銷量驟降。企業(yè)文化，在破產(chǎn)邊緣重生在危機時期，很多企業(yè)會首先求助于“精益”。企業(yè)文化是豐田模式的靈魂—員工的思考與行為方式深深地植根于企業(yè)的宗旨與原則之中。豐田文化自企業(yè)創(chuàng)立之初就已經(jīng)成形，并成為企業(yè)核心競爭力的來源。憑借著這種企業(yè)文化，企業(yè)運營精益高效，汽車產(chǎn)品及時而經(jīng)濟地投放市場，工程設(shè)計人員深刻了解用戶心理，管理人員把握長期市場趨勢并擁有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，每位員工都積極投身工作，努力完成企業(yè)年產(chǎn)計劃。第三篇：質(zhì)量管理案例分析豐田質(zhì)量的文化之魂發(fā)表時間：20081014 JEFFREY LIKER、MICHAEL HOSEUS 來源：《世界經(jīng)理人》雜志關(guān)鍵字：質(zhì)量管理 精益管理 豐田公司 企業(yè)文化信息化應(yīng)用調(diào)查在線投稿加入收藏發(fā)表評論好文推薦打印文本自從豐田公司開始運營以來，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就堅信，對人員的投入才是成功的關(guān)鍵。餐廳需在充分調(diào)查顧客需求、滿意度及投訴原由的基礎(chǔ)上,精心設(shè)計菜單,不斷創(chuàng)新菜品,更重要的是將規(guī)范管理、制度管理與人文關(guān)懷相結(jié)合,有效地開展員工的培訓(xùn),從而使服務(wù)人員始終保持工作的積極性和旺盛的工作熱情。面對逐漸成熟的餐飲市場和日趨成熟的餐廳必須高度重視服務(wù)質(zhì)量,不斷探索提高餐飲服務(wù)質(zhì)量的路徑與方法,謀求在未來競爭中的總之,只有將廚師菜品創(chuàng)新的方向性、服務(wù)藝術(shù)創(chuàng)新的針對性、管理創(chuàng)新的建設(shè)性三者有機結(jié)合,餐飲產(chǎn)品質(zhì)量才能真正得到提升。服務(wù)人員需要加強與廚師的交流,就菜品烹飪方法與菜肴制作特色獲得廚師的指點。餐飲產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的提高應(yīng)糾正以前不重視廚師、服務(wù)人員、管理者之間協(xié)同的狀況。許多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明,員工培訓(xùn)是企業(yè)一項非常重要的內(nèi)部管理措施,不僅可以不斷地更新員工觀念,提高員工的工作能力,提高服務(wù)質(zhì)量和顧客的滿意程度,還可以幫助員工更好地完成工作,提高員工的滿意感,培養(yǎng)員工的忠誠感。餐廳應(yīng)該設(shè)置專門的培訓(xùn)機構(gòu),建立起完善系統(tǒng)的培訓(xùn)體系,合理區(qū)別培訓(xùn)層次,讓培訓(xùn)的內(nèi)容、方式、步驟與員工實際工作需要緊密結(jié)合。當(dāng)意外事件發(fā)生時,缺乏解決技巧,解決爭端的態(tài)度不誠懇,同事之間互相不幫忙,甚至有斗嘴的現(xiàn)象發(fā)生。④ 員工培訓(xùn)的有效實施。在反饋結(jié)果時,應(yīng)著重肯定成績,把做得好的方面給予肯定,使員工心理得到滿足,工作更加積極并帶動其他員工?？荚u的目的在于提高工作績效,不在于處理員工,這樣能減輕員工的心理負(fù)擔(dān),使員工正確對待考評。第三, 餐廳還必須及時、有效、公平地執(zhí)行考核和獎懲制度。首先, 餐廳管理者應(yīng)該明確每個工的工作范圍和職責(zé),包括對員工的行為提出明確的期望。餐廳是否公平地考核員工的表現(xiàn)并進(jìn)行獎懲,會對員工產(chǎn)生極大的影響。業(yè)還應(yīng)對服務(wù)差錯給顧客造成的損失負(fù)責(zé),進(jìn)行合理補償,如價格折扣、提供優(yōu)惠券或退款等。處理投訴過程同樣需要制度化。而不當(dāng)?shù)奶幚碇荒芰罘?wù)人員不滿,增加服務(wù)工作中的壓力,使其不再有自覺自愿為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的動力。餐飲服務(wù)本身就是一個不斷成熟的過程,不斷創(chuàng)新的過程,往往也是反復(fù)改進(jìn)的過程, 沒有失敗是不可能的。投訴是餐飲發(fā)現(xiàn)差錯的難得機會,顧客投訴雖然給餐廳帶來一定的經(jīng)濟損失,但可以從中發(fā)現(xiàn)差錯,從而改進(jìn)服務(wù)。② 正確處理客人的投訴正確處理投訴。因此流程制定和實施應(yīng)將無需的工作環(huán)節(jié)省略,這樣不僅有利于服務(wù)人員規(guī)范完成,也有利于管理者監(jiān)管和質(zhì)量控制。對于員工而言,對過于嚴(yán)格的管理會變著法子鉆制度的漏洞,甚至集體對抗制度。餐飲不僅要通過制度保證,還要有監(jiān)管措施并予以有效實施。即要求服務(wù)員按照服務(wù)流程開展工作,這既有利于服務(wù)過程的檢查和質(zhì)量控制,也有利于服務(wù)流程的優(yōu)化和再造。客人提出異議，在不會給企業(yè)帶來較大損失的前提下，應(yīng)相信客人，特別是在沒有強有力的證據(jù)顯示客人錯的情況下，更不應(yīng)該與客人發(fā)生爭執(zhí)。很明顯，因為處理不當(dāng)，這家酒店失去了這位顧客成為回頭客的可能性。由于與這位主管聯(lián)系拖延了結(jié)賬時間，加之與客人產(chǎn)生爭執(zhí)，使這位客人非常不滿，認(rèn)為餐廳在推銷酒水時有欺騙行為。負(fù)責(zé)為之結(jié)賬的領(lǐng)班第一時間尋找那位男主管，但他已下班離開了，無法與之取得聯(lián)系。其實這樣的例子并不新鮮。這反映了很多服務(wù)人員，并沒有明確積極的服務(wù)意識；沒有踐行以顧客為中心的服務(wù)理念，缺乏主人翁意識及責(zé)任心。為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使顧客滿意，依然還是很多餐飲企業(yè)的奮斗目標(biāo)。為客人提供最好的服務(wù)。第四，服務(wù)人員應(yīng)該向客人提供關(guān)于餐廳設(shè)施、服務(wù)等方面的知識。第二，服務(wù)人員必須善于了解客人心理并根據(jù)以此提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。服務(wù)人員是營業(yè)代表，服務(wù)人員與客人的交往就是餐廳與客人的交往。要求服務(wù)人員素質(zhì)高，有涵養(yǎng)，寬宏大量，有時甚至忍氣吞聲，無條件尊重客人。② 要有客人第一的觀念。作為一名服務(wù)人員，要牢固的樹立自覺、主動為客人服務(wù)的觀念和意識。① 要樹立明確的、積極的服務(wù)意識。也就是說，在客戶的直觀影響中，為其服務(wù)的服務(wù)員所提供的服務(wù)質(zhì)量代表了餐飲企業(yè)的服務(wù)水平，服務(wù)員的形象代表了企業(yè)的形象。這樣，如何給客戶提供始終如一的，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)就成了餐飲企業(yè)經(jīng)營者所必須要考慮的問題。這就要求餐飲企業(yè)既要注重產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量和服務(wù)過程。這就要求餐飲企業(yè)應(yīng)接待好每一位客人，只有提高每一位就餐客人的滿意程度，才能使他們成為“回頭客”。就餐客人只有在購買并享用餐飲產(chǎn)品后，才能憑借其生理與心理滿足程度來評估其優(yōu)劣。美國哈佛商學(xué)院一項調(diào)查顯示，一個餐飲企業(yè)受到的10次賓客的投訴批評中。也就是說，餐飲企業(yè)能不能向客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，能不能提高客戶的消費價值，客戶的滿意度和信任感，直接關(guān)系到餐飲企業(yè)的生存和發(fā)展以及餐飲企業(yè)的聲譽和經(jīng)濟效益?！钡挠嘘P(guān)規(guī)定。此例違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的“f）放行、交付和交付后活動的實 施。例如可以說：“龍燈雖產(chǎn)自澳洲，但又有東澳和西澳之分，因產(chǎn)地不同其肉顏色也不同。案例分析：本例相當(dāng)于商品的售后服務(wù)咨詢，菜已經(jīng)端上桌。龍蝦肉顏色不同主要是品種不同。就問服務(wù)員“小姐，上次我在這兒吃的龍蝦是白色的。審核員說：“不是叫你采用隨機取樣嗎？”試驗員立即回答道：“隨機取樣，就是隨便取樣嘛。” 5在試驗室，試驗員正準(zhǔn)備做M100材料的性能試驗，在一根材料上一個挨著一個取了4個樣。”審核員問圖紙和工藝卡怎么都沒有顯示出來?！?5在某玩具包裝車間，審核員發(fā)現(xiàn)W18玩具包裝圖表明包裝板的材料是銀灰色波紋塑料板，而現(xiàn)場工人使用的是天藍(lán)色硬紙板做的?！?50、審核員到某建筑工地審核時，問施工單位的項目負(fù)責(zé)人是如何對鋼筋、水泥進(jìn)行檢驗的。 c)4審核員在物資管理部審核時了解到，近期從A化工廠采購了大批生產(chǎn)混凝土外加劑用的化工原料。審核員問檢測室主任：“你們的檢測項目為什么比國家標(biāo)準(zhǔn)少了3項？”檢測室主任說：“按要求應(yīng)該是8項，而我們是按工廠的檢驗規(guī)程要求辦的。” 4審核員在某企業(yè)審核時發(fā)現(xiàn)有一批產(chǎn)品的絕緣性能達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)要求，質(zhì)檢經(jīng)理解釋這是因為一批元件有問題造成的，公司已經(jīng)查到全部產(chǎn)品的編號，通知生產(chǎn)和營銷