【正文】 具的擺放，但是在如何形成員工日常工作習(xí)慣與素養(yǎng)的層面上還欠缺必要的方法與手段。，而忽略了精神培育在班組考核過程中重視物質(zhì)獎勵，但是在精神上如何培育，進(jìn)行激勵，缺乏一套系統(tǒng)科學(xué)有效的方法，使員工在精神領(lǐng)域出現(xiàn)了一定程度的“瘸腿”現(xiàn)象。但是忽略了如何利用文化進(jìn)行管理。，而軟件投入少在班組創(chuàng)建上花費(fèi)了大量財(cái)力在硬件的配套上，為班組的創(chuàng)建工作提供了必要的硬件條件，而在如何進(jìn)行科學(xué)性的推進(jìn)策劃、效果考核上，則缺乏系統(tǒng)性的思考與方法。找準(zhǔn)問題，一線藕絲牽大象。目前，國內(nèi)一些行業(yè)已經(jīng)意識到基層建設(shè)的重要性，甚至 將“三基”建設(shè)上升到戰(zhàn)略高度，例如石油石化行業(yè)、電力行業(yè)、通行行業(yè)以及稅務(wù)、公安等政府部門，但是實(shí)際的效果卻并不如人意。中國企業(yè)班組建設(shè)的七大致命誤區(qū)企業(yè)千條線，班組一陣穿，企業(yè)基礎(chǔ)不牢，地動山搖。要不斷加強(qiáng)班組長素質(zhì)建設(shè)，切實(shí)發(fā)揮班組長在班組建設(shè)中的核心作用。努力做到工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化、工作管理系統(tǒng)化，不斷加強(qiáng)班組標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等基礎(chǔ)制度建設(shè)。班組管理是企業(yè)管理的濃縮，班組管理水平體現(xiàn)企業(yè)管理水平，班組實(shí)力決定企業(yè)發(fā)展壯大的實(shí)力。班組在自主管理方面應(yīng)根據(jù)工作情況，不斷完善班組各項(xiàng)考評機(jī)制、管理規(guī)定等，以制度來約束、規(guī)范、細(xì)化班組的各項(xiàng)工作，將班組建設(shè)分解、落實(shí)到班組的每個成員身上，實(shí)行責(zé)任考核制，使班組建設(shè)事事有人管、人人有事做，調(diào)動員工參與班組建設(shè)的積極性，提高班組管理的水平，促進(jìn)班組建設(shè)健康、持續(xù)發(fā)展。班組應(yīng)根據(jù)崗位要求、操作規(guī)程、規(guī)章制度等，制定出切合實(shí)際的班組制度和措施。最后，確定考評范圍、考評的周期、考核的步驟及考評兌現(xiàn)辦法，獎先罰劣。在考核中要注重定性和定量相結(jié)合，做到公平、公正、公開。（四）建立班組管理考評制度體系，閉合班組管理機(jī)制。激發(fā)班組奮發(fā)進(jìn)取的激情和團(tuán)結(jié)精神。班組管理的強(qiáng)化需要政策支持和激勵因素的運(yùn)作。以安全、高效為重點(diǎn)，制定班組工作管理規(guī)范，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核評比；四要講究班組管理藝術(shù)，注重工作效果，在班組培養(yǎng)團(tuán)結(jié)、和諧、勤奮、進(jìn)取的好作風(fēng)。（二）建立班組組織制度體系，健全班組管理結(jié)構(gòu)。各級領(lǐng)導(dǎo)要統(tǒng)一認(rèn)識、通力協(xié)作，從不同的側(cè)面和角度共同為加強(qiáng)班組管理做扎實(shí)的工作。（一）建立多維立體化的班組管理組織領(lǐng)導(dǎo)體制。我們只有嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施制度化管理，才能使班組管理步入規(guī)范、科學(xué)、系統(tǒng)的軌道，形成良性循環(huán)。所謂“制度通，一通百通”，沒有規(guī)矩，就不成方圓。綜上所述，煤電公司班組管理還處于較低的水平，受個人素質(zhì)能力、班組管理經(jīng)驗(yàn)匱乏等方面的因 素影響還不能單從人性化管理的角度去抓班組管理。班組是企業(yè)精神文明建設(shè)的前言陣地，但由于煤礦工作時間長及作業(yè)環(huán)境在井下，通常班組忙于日常生產(chǎn)而忽視員工的精神文化生活，缺乏文化氛圍的感染和熏陶，使班組員工的興趣、特長和知識、才干得不到有效發(fā)揮。特別是部分班組長積極性難以發(fā)揮，很多班組缺乏具體的、實(shí)用的、全面的、可操作性的班組目標(biāo)管理體系，班組管理隨意性很大，經(jīng)常處于盲目無序的態(tài)勢。（五）缺乏有效的激勵手段和目標(biāo)管理。煤電公司班組管理仍處于起步階段，經(jīng)驗(yàn)十分欠缺，未形成一套行之有效的班組管理體系。以渝陽煤礦為例，掘進(jìn)六個隊(duì)中有90%的班組長是第七批、第八批，乃至是第九批的新員工，這部分班組長工作經(jīng)驗(yàn)不足，加之自身管理技能的缺乏，班組基本處于無自主管理狀態(tài)。這些新員工中部分知識水平較低，綜合素質(zhì)能力差。（三）班組長管理能力欠缺。一方面，班組日常管理工作是基層隊(duì)直管，班組缺少管理權(quán)限；另一方面，較多的班組自身管理意識淡薄，甚至是班組無管理，基本處于科隊(duì)安排，班組執(zhí)行的狀態(tài)。甚至抱怨職能部門布置與班組生產(chǎn)不直接相關(guān)工作任務(wù)太多。（一）對班組管理的重要性認(rèn)識不足，班組管理重視不夠。建立健全相應(yīng)的班組管理制度，促進(jìn)班組管理的上檔升位尤為重要。因此，企業(yè)必須進(jìn)行班組建設(shè)，激活細(xì)胞，增強(qiáng)細(xì)胞的生命力，一切從基礎(chǔ)工作做起。在企業(yè)界，有這樣一句話：卓越企業(yè)看基層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，一般企業(yè)看高層。班組建設(shè)必須靠制度導(dǎo)向符合實(shí)際的方法才是最科學(xué)、合理的，才是我們應(yīng)該選擇的?！?S”現(xiàn)場管理工作法結(jié)合深化“達(dá)保爭”活動，依據(jù)施工作業(yè)現(xiàn)場的管理要求，在全處推廣“5S”現(xiàn)場管理工作法，對標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)，從總體布局、設(shè)備器具擺放、基本設(shè)施配置到標(biāo)識標(biāo)牌、上墻圖表、環(huán)境衛(wèi)生等都統(tǒng)一規(guī)范，使施工作業(yè)現(xiàn)場整齊劃一、井然有序、方便生產(chǎn)、形象美觀。在全處推廣“一日一題、一周一課、一月一考”崗位練兵活動，并把學(xué)習(xí)成績與職工收入分配、崗位動態(tài)管理掛鉤，激發(fā)了職工學(xué)習(xí)的積極性。根據(jù)崗位操作人員的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)狀況，建立了以管理局技能鑒定題庫為藍(lán)本，以崗位實(shí)際工作內(nèi)容為依據(jù)的十大工種題庫，編印成冊，發(fā)到每個操作工人手中。通過“標(biāo)準(zhǔn)化示范現(xiàn)場”、“標(biāo)準(zhǔn)化示范班組”和“優(yōu)秀基層員工”評選活動，積極推動班組成員間的團(tuán)結(jié)互助，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，提高了班組的凝聚力、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。班組內(nèi)部互相關(guān)心，互相照顧，增加班組成員之間的感情交流，從而增加友誼和團(tuán)結(jié)。通過挖掘本班組的先進(jìn)典型，利用身邊的先進(jìn)個人和事跡，大力營造班組積極向上的團(tuán)對精神，使班組有一個全新的精神面貌。平時充分發(fā)揮班組每個成員的智慧和能力，將班組的任務(wù)和目標(biāo)分配到個人，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，激勵個人的工作熱情和創(chuàng)造精神，比如我們通過開展設(shè)備安全評價、QC活動、科技項(xiàng)目申報(bào)等一系列有意義、有價值的工作，增強(qiáng)班組的凝聚力。增強(qiáng)班組的凝聚力，創(chuàng)建一個積極向上有朝氣、有戰(zhàn)斗力的班組。工作中還對他們進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)，利用巡視的機(jī)會，對照設(shè)備進(jìn)行技術(shù)抽查，不明白的大家一起討論學(xué)習(xí)。首先從我自己做起，技術(shù)上努力學(xué)習(xí)新知識，不斷掌握直流輸電新技術(shù)，給值里的同事帶好頭。加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高班組成員綜合業(yè)務(wù)水平：光有責(zé)任心是不夠的，掌握一手過硬的專業(yè)技術(shù)是完成各項(xiàng)任務(wù)的前提。通過班組開展批評與自我批評活動，現(xiàn)在完全杜絕了此類情況的發(fā)生，真正形成“我要安全”的自覺行為。倒班回來我們利用半天進(jìn)行班組事故預(yù)想活動，大家積極發(fā)言提出自己的處理方法和措施，這樣可以提高大家處理事故時的應(yīng)變能力。安全生產(chǎn)責(zé)任重于泰山。工作中牢固樹立安全第一、預(yù)防為主的方針，不能因?yàn)檫\(yùn)行工作的單調(diào)、重復(fù)性，自己工作時就不專心，甚至滿不在乎，要認(rèn)識到或許自己的一個小的失誤，就會給單位造成重大損失，就會給廣大人民帶來巨大的災(zāi)難。愛崗敬業(yè)，營造班組安全文化氛圍：班組是事故易發(fā)地，要搞好企業(yè)安全工作，班組極為重要，班組是完成生產(chǎn)任務(wù)的前沿陣地。實(shí)踐證明，一個健康向上的班組就會成為學(xué)習(xí)型的組織和開拓創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，而一個風(fēng)氣不良的班組則會成為消磨斗志、制造事端的是非場所。班組是員工工作、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的重要場所。（六）員工全面發(fā)展的需要企業(yè)員工每天24小時中最重要的8小時是在班組中度過的，班組是企業(yè)中最重要的集體，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、員工的職業(yè)規(guī)劃、人生的自我價值大都需要通過班組來實(shí)現(xiàn)。根據(jù)近朱者赤，近墨者黑的原理，如果班組管理混亂、歪風(fēng)盛行、人心渙散不僅生產(chǎn)不出合格產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而且難免出現(xiàn)安全和質(zhì)量事故，制造人際矛盾，使企業(yè)不得安寧，企業(yè)的和諧就無從談起。班組是企業(yè)的細(xì)胞，只有各個細(xì)胞健康，才能保障整個機(jī)體的健康。就象人們千百次地出入自己的家門而不會走錯一樣自然。企業(yè)的許多安全制度都有著血淋淋的慘痛教訓(xùn)。因此，安全生產(chǎn)必須提到重于泰山的高度來認(rèn)識，來落實(shí)。（四）保障安全生產(chǎn)的需要安全生產(chǎn)不僅關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而且關(guān)系到和諧企業(yè)及和諧社會的建設(shè)。所以說出現(xiàn)在談判桌前的是營銷人員，而背后支撐的是班組員工。如果班組基礎(chǔ)不穩(wěn)固，員工素質(zhì)不提高，那么，管理人員再有能力，也難以取得競爭優(yōu)勢。因此有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)深有感觸地說：“只有把班組建設(shè)抓好了，我們晚上睡覺才能安穩(wěn)。而班組管理水平和班組長的素質(zhì)則決定著處理問題的質(zhì)量，影響著企業(yè)的興衰。上頭千條線，下頭一根針，所以提高班組的執(zhí)行力尤其重要。因此，在企業(yè)中加強(qiáng)和創(chuàng)新班組建設(shè)和管理是大勢所趨，勢在必行。班組作為企業(yè)的最基層組織，在扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化的變革過程中，其地位和作用將越來越重要，今后組織變革的調(diào)整方向主要是削減中間層次，需要加強(qiáng)的是基層組織。同時通過減少管理層次，不僅可以降低管理成本，而且有利于高管人員貼近基層，對企業(yè)更有效地實(shí)施控制。提高班組管理的硬件水平，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作環(huán)境。堅(jiān)持學(xué)習(xí)安全制度，組織職工開展各種提高安全意識的活動，真正實(shí)現(xiàn)本質(zhì)安全。班組要搭建知識、技術(shù)平臺，使每位成員能夠?qū)W習(xí)先進(jìn)技術(shù)，掌握先進(jìn)技術(shù)，應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)。通過有效的思想工作，打造出一支同心協(xié)力、互幫互助、有奉獻(xiàn)精神的高效團(tuán)隊(duì)。一是班組思想文化建設(shè)。四是建立班組激勵約束機(jī)制，根據(jù)基層班組職工的具體情況，采用不同的激勵手段、方法和技巧，把班組的所有工作列入激勵范圍，多勞多得，少勞少得，培育職工積極進(jìn)取、奮發(fā)有為、力爭上游的主人翁意識和強(qiáng)烈的事業(yè)心。通過組織學(xué)習(xí)與個人學(xué)習(xí)相結(jié)合、以老帶新與以新幫老相結(jié)合、實(shí)踐學(xué)習(xí)與理論鉆研相結(jié)合等方式，對職工進(jìn)行培訓(xùn)，使班組整體素質(zhì)不斷提高。例會是班組實(shí)行民主管理的重要形式，通過例會可以加強(qiáng)班組成員之間的溝通，交流借鑒先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、管理知識、工作方法，開展批評和自我批評，把班組工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)向職工公開，增強(qiáng)管理的透明度，形成團(tuán)結(jié)的氛圍。健全班組制度制度是保證任務(wù)完成和安全生產(chǎn)的有效保障，只有用紀(jì)律、制度、標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范班組以及每個職工的行為，規(guī)范班組的工作程序、工作質(zhì)量，才能使工作程序最佳化、工作質(zhì)量最優(yōu)化、工作效益最大化。目前，企業(yè)班組長隊(duì)伍存在著文化程度偏低、年齡結(jié)構(gòu)偏大的現(xiàn)象，班組長的選配也存在著培養(yǎng)途徑單一、不利于人才成長的情況。那么，如何進(jìn)一步抓好班組建設(shè)和管理，使基層班組發(fā)揮出最大的作用，創(chuàng)造出最佳的效益？筆者略談幾點(diǎn)看法。各企業(yè)基層班組硬件建設(shè)普遍存在著投入不足，班組規(guī)劃建設(shè)不統(tǒng)一、不規(guī)范，發(fā)展不平衡的問題。在管理上，企業(yè)班組按照制度規(guī)定配備了班組長及兼職的黨、團(tuán)、工小組長，建立了班組委會，對班組的安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、設(shè)備、核算和人員進(jìn)行管理。綜觀企業(yè)各基層班組建設(shè)情況，在軟硬件建設(shè)上存在著發(fā)展不平衡的問題?；鶎影嘟M建設(shè)不容忽視基層班組是企業(yè)最活躍的細(xì)胞，也是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)組織形態(tài)虛擬化更是意味著對班組組織方式和運(yùn)行方式的重新定義。組織聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)化在促使班組運(yùn)行具有穩(wěn)定性 的同時，也通過組織知識和信息、的共享增加和豐富班組的運(yùn)行方式、合作路徑和管理手段，從而使班組運(yùn)轉(zhuǎn)更靈活，反應(yīng)更快捷。組織運(yùn)行柔性化則拓展了班組運(yùn)行的邊界，要求班組能對內(nèi)、外部環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，一成不變的例行工作減少，開放自主的動態(tài)工作增多。即從傳統(tǒng)的垂直式、職能式的管理結(jié)構(gòu)，向以“團(tuán)隊(duì)”為核心的扁平式管理結(jié)構(gòu)發(fā)展，這就促成了班組運(yùn)行團(tuán)隊(duì)化的趨勢。顯然，員工在積極主動的工作狀態(tài)下與在被動服從的情緒中所創(chuàng)造的業(yè)績有著天壤之別。知識型員工的個性成長和職業(yè)生涯受到重視。員工被賦予更多的權(quán)利、更大的靈活性和更廣闊的行為空間，也對其素質(zhì)、技能和適應(yīng)性提出了更高要求。同時，他們的管理壓力也相應(yīng)降低。從現(xiàn)代l八業(yè)組織的發(fā)展趨勢看，班組在傳統(tǒng)職能重要性下降的同時，被賦予一些新的職能，由此也引起班組地位的改變，班組自主性、獨(dú)立性在逐漸增強(qiáng)。（二）改變了班組及班組成員的角色與關(guān)系的變化密切聯(lián)系的是角色的變化。班組關(guān)系的豐富化、擴(kuò)大化為班組工作的豐富化創(chuàng)造了條件。一方面，從縱向關(guān)系看，組織結(jié)構(gòu)扁平化使班組面對的上下隸屬層級關(guān)系減少、平等互動關(guān)系增多，等級森嚴(yán)的上下級關(guān)系逐漸被弱化。而面向新時代的現(xiàn)代企業(yè)組織變革，尤其是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化、運(yùn)行柔性化、聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)化和形態(tài)虛擬化的發(fā)展趨勢，則正在改變著班組的運(yùn)轉(zhuǎn)條件和生態(tài)環(huán)境，對班組建設(shè)與管理提出了可以說是全方位的新挑戰(zhàn)。為適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、增強(qiáng)活力、提高效益和市場競爭力的基本要求，班組建設(shè)與管理打破僵化的思維定式、走出傳統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)氛圍成為必然趨勢。隨著我國實(shí)行改革開放，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌，企業(yè)的狀況發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。在各級黨組織的關(guān)懷和領(lǐng)導(dǎo)下，在各級政府和工會的積極組織和大力倡導(dǎo)下，以班組勞動競賽、班組民主管理和崗位練兵等為重點(diǎn)內(nèi)容的班組建設(shè)與管理活動，成為我國國有企業(yè)的管理特色和組織傳統(tǒng)。即使在許多優(yōu)秀的國有大企業(yè)，班組往往成為生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、組織管理上的死角。班組關(guān)系簡單劃一，班組和員工都缺乏獨(dú)立性，班組活動教條、死板、單一，缺乏主動性、創(chuàng)造性是重要特征，更談不上滿足員工個人的需求；另一方面，企業(yè)班組大多數(shù)是勞動密集型的，班組成員的知識水平普遍偏低，師傅帶徒弟是最重要的勞動關(guān)系和人才培養(yǎng)渠道，班組生產(chǎn)作業(yè)、技術(shù)傳承和勞動組織重點(diǎn)圍繞這一關(guān)系展開。二、企業(yè)組織變革對班組建設(shè)與管理提出的挑戰(zhàn)實(shí)行改革開放前，在我國高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，微觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行主體主要是以國有企業(yè)的形式出現(xiàn)，而國有企業(yè)不過是隸屬于各級政府經(jīng)濟(jì)職能部門的生產(chǎn)車間，并不是一個獨(dú)立的、自負(fù)盈虧的經(jīng)營單位，沒有自己的發(fā)展戰(zhàn)略和供應(yīng)、銷售體系，按照上級指令性計(jì)劃完成生產(chǎn)過程是企業(yè)管理的重點(diǎn)，抓班組建設(shè)與管理成為一種傳統(tǒng)，形成了一套適應(yīng)于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的、以行政權(quán)力為中心、自上而下、等級森嚴(yán)的班組運(yùn)行規(guī)范和管理作風(fēng)。尤其是企業(yè)組織變革中的運(yùn)行柔性化和形態(tài)虛擬化，對班組的影響最甚，團(tuán)隊(duì)型班組的發(fā)展趨勢就是典型實(shí)例。從縱向看，服務(wù)型班組更是直接面向用戶，決定著企業(yè)提供的服務(wù)質(zhì)量和水平，以及企業(yè)的市場形象和社會形象。即使獨(dú)立作業(yè)或單獨(dú)完成最終產(chǎn)品或提供相對完整服務(wù)的班組，雖然它的生產(chǎn)或服務(wù)好壞對本企業(yè)的生產(chǎn)流程影響不大，但最終也會給其他企業(yè)、其他部門（包括流通與消費(fèi)領(lǐng)域）帶來不良影響。企業(yè)的生產(chǎn)過程必須在時間、空間上互相銜接和協(xié)調(diào)，保持其連續(xù)性、協(xié)調(diào)性、程序性，以達(dá)到均衡生產(chǎn)的要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)和服務(wù)第一線的大量工作要靠班組去組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、落實(shí)。在企業(yè)這個生產(chǎn)經(jīng)營性組織中，從縱向看，班組是企業(yè)層級管理不可缺少的基層單位，在組織金字塔中居于最底層。因此，班組的構(gòu)成，有人、原材料、設(shè)備、工藝和環(huán)境5大因素。班組自身并不是孤立存在的，一定是在某種特定的外界環(huán)境中運(yùn)行。班組中除了勞動者之外，還要有勞動對象和勞動工具，即分配給班組的原材料、設(shè)備等。企業(yè)中既包括由直接從事生產(chǎn)或提供服務(wù)的員工組成的班組，也包括由