【正文】 于人的認(rèn)識(shí)是：人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益；經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動(dòng)地在組織的操縱、激勵(lì)和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報(bào)酬；人的情感是非理性的，會(huì)干預(yù)人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個(gè)人的感情。⑶物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)同等重要。只有將合適的人放在合適的位置，才能使企業(yè)的每一個(gè)職工都能最大限度地發(fā)揮自己的才能。有些企業(yè)總是認(rèn)為“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”，而不注重開發(fā)本企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性，不注重在自己身邊發(fā)掘優(yōu)秀人才。⑵用好人比選好人更重要。在美國(guó)，企業(yè)董事會(huì)中不帶有財(cái)力資本的獨(dú)立董事，已占到40%以上。財(cái)力資本靠人力資本推動(dòng)才能增值，人力資本可以轉(zhuǎn)化為財(cái)力資本。這樣才能真正留住人才，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。導(dǎo)致企業(yè)人才流失的因素很多，有外部環(huán)境的誘惑，也有內(nèi)部環(huán)境的影響。關(guān)鍵詞：人才 競(jìng)爭(zhēng) 激勵(lì) 環(huán)境企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)一旦失去了人才，剩下的就只是一個(gè)僵化的軀殼。已被列為第一資源的“人力資源”直接影響著每一個(gè)企業(yè)的興衰。5．侯錦月，《淺談現(xiàn)代企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制問題》，《商場(chǎng)現(xiàn)代化》。3．孫玉芝，《淺談企業(yè)人才培養(yǎng)制度的完善》，《山東勞動(dòng)保障》。參考文獻(xiàn)：1．焦瑩瑩，《企業(yè)人才培養(yǎng)的新途徑，基于勝任力的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)》，《大眾科技》,。企業(yè)必須清醒正確的認(rèn)識(shí)人才對(duì)于企業(yè)的重要作用，必須多途徑有效的招聘選擇、針對(duì)性的培訓(xùn)人才，不斷發(fā)掘人才的潛在能力，防止優(yōu)秀人才流失，為企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，不斷保持企業(yè)活力提供源源不斷的人力和技術(shù)支持。企業(yè)只有注重員工的個(gè)人發(fā)展，根據(jù)員工的興趣、特長(zhǎng)和公司的需要為每一個(gè)員工提供充分發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，讓員工能夠清楚看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，這樣才能讓員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系。作為員工都希望能向企業(yè)展現(xiàn)自身價(jià)值，以獲得企業(yè)的認(rèn)可。當(dāng)員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，可以減少核心員工的枯燥感，提高他們的積極性。2．安排富有挑戰(zhàn)性的工作。1．建立員工晉升制度。（四）提供多種升遷機(jī)會(huì)，創(chuàng)造員工成長(zhǎng)和發(fā)展的空間，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值 一部分員工希望通過努力晉升為管理者；另一部分員工卻更希望在專業(yè)上獲得提升，每個(gè)員工都會(huì)不同程度對(duì)自我的價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。如許多公司每年都安排員工進(jìn)行體檢，對(duì)員工的健康狀況十分關(guān)照，這方面做得很好；另一方面，企業(yè)要關(guān)心員工的家庭生活狀況和員工遇到的困難。企業(yè)管理者應(yīng)對(duì)核心員工實(shí)施無微不致的親情化管理，就像長(zhǎng)輩對(duì)待自己的小孩一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會(huì)知恩圖報(bào)的。人是感情動(dòng)物，感情因素往往影響到員工對(duì)公司的印象，影響到員工的忠誠(chéng)度。企業(yè)要努力創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化，給員工充分授權(quán)，給員工自主完成工作的機(jī)會(huì)。3．密切與員工的溝通，及時(shí)解決員工思想包袱；員工在工作和生活上難免遇到不順心的事情，在為企業(yè)的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀況，從而及早認(rèn)識(shí)和發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)通過談心和溝通，將離職誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。2．辦公室政治，企業(yè)內(nèi)部的派系斗爭(zhēng)，部門內(nèi)的拉幫結(jié)派，常常導(dǎo)致員工的離職。員工相互之間要通過合作與交流相互配合，共享知識(shí)、互相學(xué)習(xí)、共同提高；三是交流與溝通可以促進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展。一是提高管理的手段和親和力，通過人際交往增強(qiáng)凝聚力。由此可見，在管理者眼里，企業(yè)文化是不可缺少的東西，企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的永恒主題。上級(jí)體察到了下級(jí)的所干所思、才華能力，運(yùn)籌帷幄時(shí)就能夠知人善任，人盡其用；下級(jí)理解了上級(jí)的心理活動(dòng)，吃透了意圖，干起工作來就會(huì)得心應(yīng)手，事半功倍。這樣使員工覺得公司重視他、尊重他、滿足他人格受到尊重的需要，激發(fā)員工內(nèi)心對(duì)企業(yè)的親和力，因而更加努力工作來回報(bào)公司。7．參與激勵(lì)。6．比較激勵(lì)。成就能增強(qiáng)人們信心，能鼓舞人們的斗志。正是因?yàn)閱T工們聚集在追求卓越的旗幟下，愛歐史密斯公司的員工都不輕易跳槽因?yàn)檫@里有他們施展才華的舞臺(tái)和氛圍，在這里，30年工齡的員工不算老，甚至還出現(xiàn)過62年工齡的老員工。你想踩著別人的肩膀升官或是靠請(qǐng)客送禮來巴結(jié)上司博取歡心是辦不到的，你想加薪，想升官，就要拼命干，干出非凡卓越的業(yè)績(jī)來，董事長(zhǎng)和老總才會(huì)賞識(shí)你，才會(huì)往你的兜里塞紅包，才會(huì)提拔重用你。在愛歐史密斯公司，誰上誰下，不是憑裙帶關(guān)系，而是憑個(gè)個(gè)奮斗。企業(yè)管理者是員工的榜樣，要求下屬做到的，自己首先做到，要求下屬不做的，自己堅(jiān)決不做。這說明海爾把制度管理與目標(biāo)激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來了。在此基礎(chǔ)上，海爾倡導(dǎo)“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的企業(yè)精神和“迅速反映，馬上行動(dòng)”的工作作風(fēng)，堅(jiān)持“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的服務(wù)理念，并把“創(chuàng)中國(guó)的世界名牌”作為海爾發(fā)展目標(biāo)，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個(gè)性鮮明的企業(yè)文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”，這就是目標(biāo)激勵(lì)發(fā)揮的巨大作用。如海爾集團(tuán)的斜坡球體論：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。更進(jìn)一步，如果管理者能說明員工的工作對(duì)組織是何等重要和他們的所作所為如何影響其他人的工作，那么，就有可能激勵(lì)員工自己找到提高效率的辦法，有的管理者會(huì)說：我已經(jīng)這樣做了，可是員工總是湊合著完成目標(biāo)，不肯有更高的追求。大多數(shù)人都希望自己能將工作做得更好，使自己更具能力。因此，在精英員工付出了汗水和智慧取得了成績(jī)的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)適時(shí)地給予他們一定的榮譽(yù)感和成就感。2．精神激勵(lì)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)永遠(yuǎn)是員工十分關(guān)心的問題，給予恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)往往能起到調(diào)動(dòng)員工積極性和激發(fā)員工工作熱情的良好作用。為此，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行完善內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。許多企業(yè)員工的薪酬并不是與公司、部門、項(xiàng)目的業(yè)績(jī)直接掛鉤，員工的地位與待遇也不是完全由其貢獻(xiàn)決定的。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該不斷完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，讓優(yōu)秀人才與企業(yè)共命運(yùn)，也只有這樣，企業(yè)才會(huì)不斷地發(fā)展。企業(yè)人力資源應(yīng)該首先把工作重心放在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人才上，而不應(yīng)該舍近求遠(yuǎn)。當(dāng)然，培養(yǎng)人才同時(shí)要注意兩件事情，一是以誠(chéng)待人；二是嚴(yán)格要求，不能放松。三、留住優(yōu)秀人才做到對(duì)優(yōu)秀人才測(cè)評(píng)考核，透明、公開、公正。7．貫徹執(zhí)行方案。6．選擇方案。5．比較各種方案。4．制定方案。3．找出原因。2．辨明主次。在管理活動(dòng)中，管理者所面對(duì)的事情復(fù)雜，在處理和解決問題時(shí)，一般要經(jīng)過以下過程：1．發(fā)現(xiàn)問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)管理者在管理企業(yè)活動(dòng)中，80%的時(shí)間是跟人打交道，對(duì)于管理者的培訓(xùn)，除了其應(yīng)具有相應(yīng)的管理能力以外，還要注重其與人的交往能力，溝通能力，揣摩能力，處理沖突、危機(jī)能力，協(xié)調(diào)能力等綜合能力。因此，管理者在企業(yè)中的作用突顯得更加重要，管理者的優(yōu)秀管理方式能夠進(jìn)一步提高企業(yè)的效益。同時(shí)堅(jiān)持定期考核和優(yōu)勝劣汰的考核制度，避免采用終生制，這樣能夠更好地促使員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)，這樣也能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這樣才能為企業(yè)吸收更多更優(yōu)秀的人才。2．改進(jìn)技師資格考評(píng)制度。結(jié)合職工的自身情況和職業(yè)生涯，制定技能培訓(xùn)計(jì)劃、考核目標(biāo)。對(duì)職工的考核分成等級(jí)遞進(jìn)模式。把要參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行劃分，分層次、分批次的進(jìn)行培訓(xùn)?？勺屌嘤?xùn)對(duì)象到對(duì)口的高校、大專院?；蛘呤瞧渌髽I(yè)去參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理、組織等優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)、好方法、好技術(shù)，取他人之長(zhǎng)補(bǔ)自身之短。例如對(duì)廠長(zhǎng)、經(jīng)理等的培訓(xùn)可根據(jù)職位的特點(diǎn)和性質(zhì)而設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容。制度化是指培訓(xùn)工作的制度化，在培訓(xùn)工作中，要有一套相應(yīng)的培訓(xùn)制度來組織人才培訓(xùn)，這樣才能做到有序、有效率的進(jìn)行。對(duì)于那些潛能較大的年輕干部，領(lǐng)導(dǎo)者要給予相對(duì)充足的彈性空間，給他們創(chuàng)造一個(gè)可以大膽嘗試的環(huán)境，這能為企業(yè)提高創(chuàng)新能力。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，要充分解放思想，深入到人才市場(chǎng)中，挖掘、發(fā)現(xiàn)有能力的人才，為企業(yè)所用，為企業(yè)帶來良好的新活力，注入新生命、新血液。為了在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，企業(yè)要建立、完善人才培訓(xùn)制度，形成整套體系，為新型人才創(chuàng)造良好的環(huán)境。企業(yè)應(yīng)對(duì)培訓(xùn)需要進(jìn)行科學(xué)的分析，選擇最優(yōu)的方法和途徑去滿足這些需要。平時(shí)應(yīng)根據(jù)崗位的要求和員工的實(shí)際情況，給員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會(huì)，并鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的知識(shí)和技能。培訓(xùn)時(shí)做到因材施教、實(shí)事求是，分層次、分批次的培養(yǎng)。培訓(xùn)的對(duì)象要覆蓋企業(yè)的整個(gè)面。在使用人才之后，還要注重對(duì)人才的培訓(xùn)。選人必須符合一定的標(biāo)準(zhǔn)和原則，選擇最“合適”的人才，而非最“優(yōu)秀”的人才，在選人過程中，應(yīng)從四個(gè)方面進(jìn)行考慮即（需要什么職責(zé)選什么樣的人；專業(yè)性越專業(yè)越好；學(xué)習(xí)性強(qiáng)、反應(yīng)快、有一定創(chuàng)新能力；必須具備忠誠(chéng)、敬業(yè)、團(tuán)結(jié)、認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神、敢于承認(rèn)錯(cuò)誤和能及時(shí)改進(jìn)）。據(jù)有關(guān)專家測(cè)算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在15%左右為宜，然而，我國(guó)許多企業(yè)的人才流動(dòng)率高達(dá)50%左右，過高的人才流動(dòng)率讓企業(yè)的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業(yè)利益的行為，同時(shí)，增加了企業(yè)的監(jiān)管成本，所以，重視人才的培養(yǎng)，做好人才培養(yǎng)工作，培植企業(yè)文化，以留住優(yōu)秀人才，是企業(yè)賴以發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。特別是在尊重員工方面，很多企業(yè)在招聘時(shí)往往許諾的條件十分優(yōu)厚，一旦錄用后，便把員工當(dāng)成奴隸似的驅(qū)使，不關(guān)心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎(jiǎng)金，承諾多次的獎(jiǎng)勵(lì)不予兌現(xiàn)，還要一個(gè)勁地要員工“樂于奉獻(xiàn)”。（四）企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏對(duì)員工的尊重在我國(guó)許多企業(yè)中，權(quán)威管理模式比較盛行，這種個(gè)人式、經(jīng)驗(yàn)式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到一定的作用。（三）升遷無望，員工感覺沒有前途員工應(yīng)聘到企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪酬，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人