【正文】 部門的主管，讓他們都了解人力資源管理的原理，讓每一部門的主管都像人力資源部主管一樣去進(jìn)行人力資源管理。還要重視人力資源工作。企業(yè)就會(huì)像溫曖的大家庭，這時(shí)即使外界有一些誘人的誘惑，也很難將他吸引離開企業(yè)。企業(yè)必須在人才一進(jìn)企業(yè)就給他灌輸企業(yè)文化，教育做人的道理，幫助他制定正確，可行的個(gè)人生涯現(xiàn)劃和理財(cái)規(guī)劃。企業(yè)與人才的關(guān)系類似于婚姻關(guān)系，都是靠情來維持，只有互相真心相待，并相互容忍，才能長久相處。情有時(shí)會(huì)比錢更有力量，中國人在世界是最有人情味的民族之一，在留住優(yōu)秀人才的競爭中唯有情是萬能的。特別是高層次，高職位的優(yōu)秀人才，他們追求更多的不是報(bào)酬，而是能否有充分發(fā)展自己潛力的空間和良好的企業(yè)文化氛圍和和諧的企業(yè)中的上下級(jí)關(guān)系。但是不是只要有較高報(bào)酬和福利便可留出優(yōu)秀人才了呢?回答是否定的。三，怎樣留住優(yōu)秀人才擇才難，盡才和留才更難，很多企業(yè)在這方面束手無策，眼睜睜看到優(yōu)秀人才流失到其它企業(yè)中去。企業(yè)文化教育，個(gè)人生活規(guī)劃和現(xiàn)財(cái)?shù)热轿坏慕逃?。這種獎(jiǎng)懲分明的公平透明的制度才會(huì)對(duì)人才形成吸引力。同時(shí)應(yīng)提升那些靠自己努力工作，用正當(dāng)途經(jīng)取得工作業(yè)續(xù)的人，而拋棄那些走彎門歪道，采取不正當(dāng)手段競爭的人。每年一定時(shí)間的帶薪假期和適當(dāng)?shù)母＠际俏瞬诺暮梅椒āＴ谛匠攴矫?，?yīng)該對(duì)本地區(qū)和本行業(yè)的薪酬進(jìn)行調(diào)查后合理確定基數(shù)。企業(yè)中應(yīng)該是人際關(guān)系和諧，溝通渠道暢通。企業(yè)的文化必須是提倡“人與企業(yè)共同成長”，應(yīng)該營造一種公平競爭，鼓勵(lì)人人向上努力的氛圍。二，怎樣吸引優(yōu)秀人才首先，企業(yè)必須追求卓越，追求永繼經(jīng)營，提倡人性化管理(參見本人拙文《人性化的人力資源管理探討》)。優(yōu)秀人才分為顯露型和潛在型兩種，對(duì)于前者，大多數(shù)己有工作成就，比較容易辨認(rèn)，但此類人才因受大家注意不易招聘或招到易被其它企業(yè)挖角。才能在企業(yè)中充分發(fā)揮他的才能而成為優(yōu)秀人才。具有以上特點(diǎn)的人才，只要給予適合他成長的環(huán)境，便可成為優(yōu)秀人才。他們應(yīng)該是“言必信，行必果”之人。他們應(yīng)該懂得尊重別人，尊重規(guī)律，尊重知識(shí)。首先，優(yōu)秀人才必須心理健康和有正常的人格。在當(dāng)今企業(yè)中，什么樣的人才才算是優(yōu)秀人才?企業(yè)怎樣才能吸引和留住優(yōu)秀人才，這些都是本文探討的問題。若企業(yè)的優(yōu)秀人才流動(dòng)率高，即便總流動(dòng)率低，結(jié)局也是可怕的。大多數(shù)企業(yè)流動(dòng)出去的都是較優(yōu)秀的人才，而留下來的都是一般的人才。一個(gè)企業(yè)只去計(jì)算人員流動(dòng)率是不科學(xué)的。而這樣的事件越頻繁，事件達(dá)成目標(biāo)的成功機(jī)率越高，企業(yè)員工的忠誠度會(huì)越高，同時(shí)企業(yè)員工的凝聚力也會(huì)增強(qiáng)。管理者帶領(lǐng)員工完成不可能完成的任務(wù)，使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理能力有信念，是促進(jìn)員工忠誠的有效方法。企業(yè)只有把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎(chǔ)上展開競爭，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，切實(shí)體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工人格的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠。一個(gè)企業(yè)的人才尤其是骨干人才、關(guān)鍵人才的去留，主要在于企業(yè)的整體因素。人最大的滿足是能夠?qū)崿F(xiàn)自身的價(jià)值，也就是在事業(yè)上的成就感和滿足感。美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人都潛藏著生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要這五種不同層次的需要，但在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，而且可以齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。一個(gè)企業(yè)的文化，會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)的控制職能等。成功的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。從小的方面講，管理者在工作的細(xì)小環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出來的愛惜人才、關(guān)心人才、用好人才的行為，會(huì)贏得人才的信任。感情留人就是企業(yè)在對(duì)員工提供直接或間接的待遇時(shí)，還要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、榮譽(yù)感，讓員工感覺工作環(huán)境舒適，人際關(guān)系融洽。4感情留人無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點(diǎn)。而且，那些惡意挖墻角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取人才。待遇是基礎(chǔ)，但并非效力無限。3待遇留人待遇留人是企業(yè)留住人才最基礎(chǔ)的一步，合理有效的薪酬管理體系和績效評(píng)估體系，能夠從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龈偁幍膭賱?。管理者在用人上要?jiān)持“能者上，平者讓，庸者下”和“公平待人，公正處事”的原則。企業(yè)的機(jī)制如何，對(duì)于人才非常重要。很多企業(yè)認(rèn)為這樣做可以節(jié)省成本，其實(shí)仔細(xì)算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產(chǎn)生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導(dǎo)致產(chǎn)出下降等等。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。比如，一線人員的工服與管理人員的不同，質(zhì)量款式都差很多；食堂也不一樣，環(huán)境與伙食質(zhì)量很糟糕。在企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，除了激勵(lì)員工的工作積極性，企業(yè)人才起著關(guān)鍵性的作用，如何留住優(yōu)秀人才便成為企業(yè)經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題。另外，外部招聘會(huì)由于新員工要花較長時(shí)間熟悉工作環(huán)境進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，因而會(huì)導(dǎo)致較高的成本。很多企業(yè)在職位發(fā)生空缺時(shí)會(huì)首先想到外部招聘，而忽略了企業(yè)內(nèi)部的人力資源。第四階段為職業(yè)穩(wěn)定階段，主要指45歲以上的員工。第三階段為職業(yè)的確立階段，包括3045歲的員工。第二階段為嘗試階段，包括2530歲的員工。處于不同年齡段的員工會(huì)有不同的職業(yè)發(fā)展需求，因而公司需要采用不同的職業(yè)發(fā)展策略。適中的節(jié)奏能不斷激勵(lì)員工，提高其崗位的認(rèn)知價(jià)值，使其有充分的時(shí)間學(xué)習(xí)下一個(gè)崗位的技能。一種情況是快節(jié)奏提升，快節(jié)奏提升的后果是員工到達(dá)職業(yè)頂端后，會(huì)因不再有發(fā)展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節(jié)奏的提升，其缺點(diǎn)是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵(lì)，也不能學(xué)習(xí)到其他崗位的知識(shí)。第三，運(yùn)用適中的節(jié)奏規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展。首先，不同級(jí)別有著不同的技能要求。第二，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，除以個(gè)人工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)外，還應(yīng)綜合考慮員工的技能和職業(yè)道德水平。工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達(dá)到學(xué)習(xí)新的崗位知識(shí)的目的，同樣受到員工的歡迎，起到激勵(lì)作用。但事實(shí)上職業(yè)發(fā)展還包括工作輪換、賦予更多責(zé)任等其他多種職業(yè)發(fā)展方式。企業(yè)在建立和完善員工職業(yè)發(fā)展體系上應(yīng)遵循以下一些原則：首先，除了晉升之外，企業(yè)也應(yīng)采用工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需要是人類較低層次的需要，而自我實(shí)現(xiàn)才是人的最高層次的需要。參考文獻(xiàn):⒈羅爭玉，企業(yè)的文化管理[M].廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004⒉孔祥偉，我國私營企業(yè)的管理創(chuàng)新，北京工商大學(xué)學(xué)報(bào)，2003⒊ 段興民，張生太 企業(yè)集團(tuán)人力資本管理研究 2003第三篇：如何留住優(yōu)秀人才企業(yè)如何激勵(lì)員工和留住優(yōu)秀人才08工商管理趙安鵬2008485344薪酬和職業(yè)發(fā)展是兩種最主要的員工激勵(lì)手段。無論從哪個(gè)角度來說，都應(yīng)該建立良好的關(guān)系。在這樣的企業(yè)里，即使有人才要離開，他們也會(huì)和企業(yè)成為朋友。對(duì)有棱角、有個(gè)性、有特色的人，就要用人所長；對(duì)有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對(duì)有強(qiáng)烈私心的人，則要審慎對(duì)待，用其才但更要防其奸，必要時(shí)也不要吝惜，免得一條臭魚攪得一鍋腥，請其走人。第三，領(lǐng)導(dǎo)要做到修己以安人，只有安人才能留人。首先，領(lǐng)導(dǎo)要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業(yè)的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團(tuán)隊(duì)。要想留住優(yōu)秀人才，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力非常重要。只要遵守職業(yè)道德準(zhǔn)則，應(yīng)該允許人們到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個(gè)企業(yè)所獨(dú)有的財(cái)產(chǎn)。但人是活化的資源，不是物。不少企業(yè)在留人上有一個(gè)誤區(qū)，就是要求員工成為企業(yè)的附屬品，不能朝秦暮楚。在某些企業(yè)內(nèi)部，人們的不滿往往是認(rèn)知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導(dǎo)致人才的流失；而留下的人也不會(huì)因此就獲得平衡，如同一個(gè)天平，缺失了一方，另一方仍會(huì)有不平衡感受產(chǎn)生。我們的人才市場市場化程度還不高，企業(yè)內(nèi)部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評(píng)價(jià)、工作評(píng)價(jià)還比較落后。⒊留人要為之提供“平臺(tái)”⑴.公平競爭的平臺(tái)。所以，給人職業(yè)生涯對(duì)于他來說，就是給他成功的階梯，大多數(shù)人才在這個(gè)時(shí)候都會(huì)安心留下。為有才能的人制定他的職業(yè)生涯，這是留住人才的最好方法。④制定員工職業(yè)生涯計(jì)劃。管理人員要注意員工在某一方面績效差或好，都應(yīng)給予足夠的重視，通過談話了解其真正原因，能力確實(shí)突出的應(yīng)給他們更大的發(fā)揮空間并且進(jìn)行有效的授權(quán)，這是讓員工心存感激的良方。企業(yè)唯有使人才感到“值得留下來”，并且心甘情愿地付出他們的聰明才智。充分“體現(xiàn)只要你能干，機(jī)會(huì)就一定多；只要你肯干，收獲就一定多的人才觀”?；谏鲜龅姆椒?，中興通訊員工敬業(yè)度分值呈現(xiàn)年年提升的趨勢，目前公司總體敬業(yè)度分值已接近業(yè)界最優(yōu)秀公司的敬業(yè)度得分。要留住這個(gè)群體，除了待遇，良好的個(gè)人發(fā)展空間相當(dāng)重要。在業(yè)界，中興通訊“以人為本”的柔性管理一直享有較高盛譽(yù)。由此，我們應(yīng)該看到一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)不僅要給員工提供具有競爭力的薪酬待遇，還要建立適合員工成長的發(fā)展機(jī)制。調(diào)查依靠中國人才熱線、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等網(wǎng)站收集調(diào)查問卷，公眾投票4個(gè)月，共收到1057580張投票。一項(xiàng)由中國人才熱線網(wǎng)站開展的調(diào)查就顯示,與激勵(lì)性的薪酬相比,培訓(xùn)和多方位上升空間更能吸引要求成長的企業(yè)員工。事業(yè)對(duì)人才有非常大的凝聚力，有才華的人會(huì)把事業(yè)作為自己的第一追求，所以應(yīng)該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。企業(yè)有前途、事業(yè)喜人，人都愿意留下。①給員工可以奮斗的事業(yè)。多數(shù)國企對(duì)于培訓(xùn)在企業(yè)中高層人才管理方面的重要性認(rèn)識(shí)不足，更缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容?！爸厥褂?、輕培養(yǎng)”的現(xiàn)象在國企中比較普遍。長期以來，國企都把教育培訓(xùn)支出當(dāng)作純成本，不愿重點(diǎn)投資。引入與流出的比例為1:。拿國企人才流失問題來說,據(jù)中國社會(huì)調(diào)查所2005年調(diào)查顯示在過去的5年中被調(diào)查的國企共引入各類科技人才7831人,而流出的各類科技人才達(dá)5521人,引入和流出的比例為1：。有些人的離職莫明其妙，其實(shí)就是他們在公司中沒有培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會(huì)，知識(shí)結(jié)構(gòu)得不到更新和充實(shí)。另外適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)與淘汰也屬正?，F(xiàn)象，企業(yè)人力資源主管只要掌握好流動(dòng)比例和流動(dòng)對(duì)象就不必大驚小怪?；鶎訂T工的流動(dòng)率最高，就是因?yàn)槠浠纠婺繕?biāo)沒有達(dá)到。這部分人是企業(yè)的中堅(jiān)力量，因此穩(wěn)定第一。否則，這部分人才的流失對(duì)企業(yè)的影響是最大的，企業(yè)往往因此遭受重創(chuàng)。這部分人才必須是最穩(wěn)定的，對(duì)這一層次的人員要統(tǒng)一共同的經(jīng)營理念，大家為共同的理想而工作。公司不能以相同的方式激勵(lì)所有的員工，在擬定每一個(gè)激勵(lì)計(jì)劃前，先應(yīng)當(dāng)花時(shí)間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。根據(jù)這種關(guān)于人的觀念，企業(yè)必須對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)格的外部監(jiān)督，同時(shí)運(yùn)用物質(zhì)刺激手段來強(qiáng)化其積極性。當(dāng)今人性中不能忽視“利益人”的特點(diǎn)，市場經(jīng)濟(jì)交換的實(shí)質(zhì)是利益交換。對(duì)于特別有能力的人，更應(yīng)該給他廣大的空間和舞臺(tái)，這樣才會(huì)使優(yōu)秀的人才不會(huì)有懷才不遇的感覺而流失。這種做法會(huì)嚴(yán)重挫傷自身員工的積極性和主