【正文】 發(fā)時間，產(chǎn)品的質(zhì)量控制體系進一步加強。而貨源問題解決了，產(chǎn)品的質(zhì)量有了保證，公司降低成本和提高客戶服務水平的目的也就達到了。首先，解決貨源問題要有一流的采購隊伍，選擇合適的供應商，使成本降至最低。摘自《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》背景分析客戶和貨源，似乎是不相關的兩個詞匯，但它們都是供應鏈管理系統(tǒng)非常重要的環(huán)節(jié)。華為追趕世界著名公司最缺少的資源就是時間，要在10年內(nèi)走完它們幾十年已走過的路程。較為完善的服務體系是供應鏈條正常運轉的保障?！比缃?，華為公司已成立中東、北非地區(qū)技術服務培訓中心，為埃及及其周邊國家培養(yǎng)了大量電信專業(yè)人才，并提供有力的技術支持，實現(xiàn)了為該地區(qū)客戶長期服務的承諾。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。摘自《鳳凰展翅再創(chuàng)輝煌》背景分析《華為基本法》第二十五條規(guī)定：“華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務承諾。中國總共有334個本地網(wǎng)，將來即使聯(lián)通或是其他網(wǎng)絡營銷商估計也會按這種結構來布局，我們不分對象都提供優(yōu)質(zhì)服務。5月25日客戶關系第三點我想說的就是我們今年最重要的市場舉措是建立地區(qū)客戶經(jīng)理部（地區(qū)客戶代表處），要以改善客戶關系為中心來建立，到時我們的客戶代表管理部、國內(nèi)營銷部、區(qū)域機構管理部可共同對這個地區(qū)客戶經(jīng)理部或地區(qū)客戶代表處實施管理。兩國企業(yè)在國際上具有很強的競爭優(yōu)勢，很大程度上歸功于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。但不要一提“比武”就是比速度，我認為不要忽略質(zhì)量、遵守規(guī)章、處理問題的能力。我曾經(jīng)講過可以把那些插件能手放在一條生產(chǎn)線上去，把這條生產(chǎn)線的定額定下來，不怕他們超定額，不怕他們高工資，要給其他人樹立一個榜樣。他說：“生產(chǎn)系統(tǒng)目前的管理還處在一個很不成熟、非常幼稚的狀態(tài)。我們要培養(yǎng)一支精良的工人隊伍。我們相對來講還是比較弱的，尤其是后者。生產(chǎn)制造是產(chǎn)品線的一個重要環(huán)節(jié)，它與研發(fā)、設計、中試同樣的重要。我們作為小公司，也可能會有世界級的發(fā)明，超時代的發(fā)明，但這個發(fā)明一旦被西方大公司察覺之后，他們在很短時間完全可能做出超過我們很多的產(chǎn)品，當他們的產(chǎn)品覆蓋全世界時，我們的產(chǎn)品就不可能賣出去了。行動指南穩(wěn)固的基礎是企業(yè)快速發(fā)展的前提。供應鏈系統(tǒng)是一個整體，任何一個環(huán)節(jié)出錯，都會給企業(yè)帶來災難。所謂兵馬未動，糧草先行，強調(diào)的就是各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)一致。再看亞細亞，它的破產(chǎn)同樣是由于無度擴張。堅實基礎如何造就？要靠我們?nèi)w員工共同努力來推動公司管理的全面進步。大家想一想，如果我們產(chǎn)品既不可靠，也不優(yōu)良，僅僅是我們的廣告和說明書寫得很好，我們一下子撒出去一大批產(chǎn)品，那會是什么結局？如果我們又沒有良好的售后服務體系保障，我們面對的將會是一種什么樣的局面？如果我們的制造體系不是精益求精、扎扎實實尋求產(chǎn)品的高質(zhì)量和工藝的先進性，那么我們產(chǎn)品使用在前方會有什么問題？當我們的服務系統(tǒng)不計成本進行擴張，我們也會走向死亡。行動指南企業(yè)發(fā)展的過程就是利益鏈條演化、平衡的過程。另一方面，客戶的利益也至關重要，為了維護客戶的利益，企業(yè)必須不斷地改善產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量，提高客戶的滿意度。供應商作為原料的提供者，理所當然需要獲得利益，而企業(yè)為了節(jié)約成本，又會同供應商的利益發(fā)生一定的沖突，二者之間會產(chǎn)生利益的博弈，這就需要企業(yè)有健全的采購管理系統(tǒng)。這樣審計工作才能形成一種制度，才能正常地運行。審計無疑是個復雜的工作，因此審計人員必須要有充分的責任心和耐心。因此，在管理上，必須堅定不移地推行內(nèi)部審計，這樣才能使公司的財務更加透明。此外，如果長期駐扎在外，還被要求熟練掌握普通話與英語。顯然，要擔負起上述繁雜的審計工作，必須具備包括IT技術、會計學在內(nèi)的多學科知識。在管理上堅定不移地推行內(nèi)部審計，任何部門及高位的領導都必須支持。碳元素平行排列，形成石墨；正三角形排列，形成金剛石。參考和借鑒國外先進企業(yè)的財務管理模式，包括審計方法、監(jiān)控體系等等。摘自《狹路相逢勇者生》公司內(nèi)部審計是對公司各部門、事業(yè)部和子公司經(jīng)營活動的真實性、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監(jiān)控活動。4月11日內(nèi)部審計要在流程中設立監(jiān)控點、審計點，各級干部要對不同的監(jiān)控、審計點負責任，要深入到實際中去，親自審核數(shù)據(jù)，不要浮在水面上，要讓自動審計成為可能。硬件、軟件，加上高素質(zhì)的IT化財務人員，華為財務體系終于實現(xiàn)了國際化。行動指南有動力，才有希望，才有發(fā)展。前面我們提到過《華為基本法》第六十九條關于報酬與待遇的規(guī)定，通過這種按貢獻定報酬的激勵機制，促使員工在自己的崗位上投入更大的熱情，以便得到更大的回報。只有高度地投入，高度地敬業(yè)，才會看破“紅塵”，找到改進的機會，才能找到自身的發(fā)展。從他們的責任心、負責精神、服務意識中，進行晉升。對于一些具體的操作崗位，績效改進在經(jīng)過一段時間后，會越來越困難，如財務的賬務體系、生產(chǎn)的一些流程……那么我們就推行崗位職責工資制。要幫助他們進行工作適應性調(diào)整，使他們在合乎自己能力的崗位上發(fā)揮作用。4月8日激勵我們要尊重那些踏踏實實、認真努力、恪守職責并不斷改進自己工作的老員工，要給予他們多一些的培訓機會。2001年，華為將公司1997年以來實施的“全員持股”逐步改造成與公司凈資產(chǎn)相匹配的“虛擬受限股”，以使內(nèi)部財務管理更符合國際慣例。1996年，公司在管理建設方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系，請KPMG公司建立財務管理系統(tǒng)。摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》背景分析公司成立不久，華為就成立管理科，不斷招聘管理學碩士、博士來抓公司的管理。建設符合華為特點的流程控制及管理框架。要努力去實現(xiàn)核算體系規(guī)范化、科學化，財務管理制度化、流程化，組織建設專業(yè)化、國際化，業(yè)務處理模塊集成化、標準化，為財務走向規(guī)范管理打下基礎。4月5日考核制1財務管理在1997年全面達到國際、國內(nèi)高水平規(guī)范化的賬務管理的基礎上，加強成本控制管理。為了進一步拓寬融資渠道，任正非要求公司內(nèi)部審計系統(tǒng)在流程以及制度審計方面應該進一步完善，通過借鑒國際融資方式，提高華為的財務管理水平。創(chuàng)業(yè)初期，華為通過內(nèi)部員工持股融資，甚至借高利貸應付資金短缺。摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》背景分析美國人詹姆斯C范霍恩在《現(xiàn)代企業(yè)財務管理》（1998年版）中對財務管理的定義是，財務管理是在一定的整體目標下，關于資產(chǎn)的購臵、融資和管理。在融資方面，理順和拓寬了渠道，緩解了公司資金困難的局面，逐步對國際融資有了探索。行動指南成本控制是企業(yè)永遠要做的功課。他預言，今后電信行業(yè)，利潤會越來越低，那么公司就必須竭盡所能地降低成本，那樣才能盈利。在這種情況下，企業(yè)降低成本就顯得更加重要了。必須把降低成本的績效改進指標納入各部門的績效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機制。公司對產(chǎn)品成本實行目標成本控制，在產(chǎn)品的立項和設計中實行成本否決?！钡诎耸龡l也規(guī)定：“控制成本的前提是正確地核算產(chǎn)品和項目的成本與費用。成本控制應當從產(chǎn)品價值鏈的角度，權衡投入產(chǎn)出的綜合效益，合理地確定控制策略。正因為MRPⅡ的先進性，華為很早就開始引進，任正非希望通過MRPII管理軟件，將業(yè)務流程程式化，9地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。從一定意義上講，MRPⅡ系統(tǒng)實現(xiàn)了物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成。MRPⅡ的基本思想是：基于企業(yè)經(jīng)營目標制訂生產(chǎn)計劃，圍繞物料轉化組織制造資源，實現(xiàn)按需要、按時進行生產(chǎn)。包括決策層、計劃層、執(zhí)行層。為了評價效益，必須將MRP同企業(yè)的宏觀決策規(guī)劃進行對比，才能知道是否達到預期目標。但是，它還沒有說明計劃執(zhí)行結果帶來的效益，是否符合企業(yè)的總體目標。摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》背景分析MRP（MaterialRequirementPlanning），即物資需求計劃，是指根據(jù)產(chǎn)品結構各層次物品的從屬和數(shù)量關系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為基準倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達計劃時間的先后順序。使《華為基本法》融于每一個華為人的行為與習慣中，我們正在強化業(yè)務流程重整的力度，用ISO9001來規(guī)范每一件事的操作，為后繼的開放式網(wǎng)絡管理創(chuàng)造條件；用MRPⅡ管理軟件，將業(yè)務流程程式化，實現(xiàn)管理網(wǎng)絡化、數(shù)據(jù)化。行動指南人均效率是衡量企業(yè)競爭力的重要標準。1998年，經(jīng)過1997年前后大規(guī)模擴招人才，華為員工已經(jīng)突破8000人，而華為在海外市場上的業(yè)績?nèi)匀粵]有多大的起色。眾多國有企業(yè)和部分民營企業(yè)在改革前，內(nèi)部普遍存在機構臃腫、人浮于事、效率低下的問題，減員增效的呼聲越來越高。每一道工序，每一個流程，都要在努力提高質(zhì)量的前提下，提高效益，否則難以維持現(xiàn)行工資不下降。在推行中，加強各專業(yè)干部的建設，提高管理的力度與深度。希望考評體系天然合理，是一種幼稚的思想。盡管我們的考核制度還不夠完善、準確，但公司是堅決要推行的，全體員工都要善意地關心它，提出建設性的改進意見，拒絕考評的干部，我們將拒絕提升?？己耸峭晟苾r值分配的基礎。行動指南偉大的人物往往并沒有高貴的出身，這在企業(yè)上同樣適用。因此，任正非經(jīng)常在公開場合表達對那些默默付出的華為人的感激，他也提出“吃水不忘挖井人”的觀點。更重要的是，他們奠定與傳承了公司優(yōu)秀的奮斗和奉獻文化，華為的文化將因此生生不息，代代相傳。我們要理解和認同，因為沒有他們當時的冒險投入和艱苦奮斗，華為就不可能生存下來。3月6日冒險投入公司創(chuàng)業(yè)之初，根本沒有資金，是創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人只能拿到很微薄的報酬，絕大部分干部、員工長年租住農(nóng)民房，正是老一代華為人“先生產(chǎn)，后生活”的奉獻，才使公司挺過了最困難的歲月，支撐了公司的生存、發(fā)展，才有了今天的華為。也正是這種強調(diào)付出和回報平衡的良好體制吸引著員工心甘情愿地為華為工作。摘自《不要忘記英雄》5酬薪的制度。百年樹人，不能因一時的干旱，毀壞了我們寶貴的中堅力量。有健康的身體，才有利于思想上艱苦奮斗。我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。只有效率提高，產(chǎn)出效益大了，所有員工獲得的收益才能提高。所以，員工要想獲得工資的增長，必須同心協(xié)力提高公司的生產(chǎn)效率。經(jīng)過努力，華為的銷售額也以每年１００％的增長率傲視群雄。華為也一直在朝著這個方向努力，華為創(chuàng)建之初，也犯了和中國傳統(tǒng)企業(yè)同樣的毛病，就是高投入、低產(chǎn)出，這種粗放式經(jīng)營模式顯露出種種弊端。從管理中要效益，只有在管理上進步了，我們才可能實現(xiàn)干部與研究、市場同工同酬。全體員工都要動員起來，優(yōu)化管理，要減人、增產(chǎn)、漲工資。管理中最難的是成本控制。3月2日從管理中要效益行政管理是綜合評價，責任管理是參數(shù)評價。在華為，能力比資歷更重要。近年來，也有一些管理界人士質(zhì)疑任正非的3遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受諸多健康待遇。華為也曾經(jīng)遭遇了這樣的“原罪”質(zhì)疑，主要是針對其發(fā)展初期的營銷策略以及全員持股等問題。在一般意義上，民營企業(yè)的原罪是指民營企業(yè)創(chuàng)立過程中不規(guī)范的甚至違反法律規(guī)定的做法。“圣經(jīng)”中稱人有兩種罪——原罪與本罪，原罪是始祖犯罪所遺留的罪性與惡根，本罪是各人今生所犯的罪。與很多民營企業(yè)一樣，華為經(jīng)常被人問及其原罪(originalsin)問題。摘自《在秘書座談會上的講話》背景分析世界上沒有完美的人，也沒有完美的企業(yè)，華為當然也不例外。行動指南一個民族需要精神支柱，一個企業(yè)同樣需要精神力量。事實上，華為成立20年來，一直在創(chuàng)造奇跡，在資源極度匱乏、條件極其惡劣的情況下，獲得了超速發(fā)展，成為讓世界同業(yè)畏懼的后起之秀。任正非極其推崇以色列人的這種不畏艱險、努力與命運抗爭的精神。摘自《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》背景分析以色列是一個生存環(huán)境惡劣、自然資源極度匱乏的國家，兩萬多平方公里的國土近一半是半沙漠和沙漠地區(qū)，但它卻在1948年建國以后的五十多年里，在人口增加了6倍且經(jīng)常處于戰(zhàn)爭狀態(tài)的同時，把自己建成了中東非產(chǎn)油國家中工業(yè)化程度最高、最富裕的國家，躋身于世界20個最發(fā)達國家之列。一個離散了20個世紀的猶太民族，在重返家園后，他們在資源嚴重匱乏、嚴重缺水的荒漠上創(chuàng)造了令人難以相信的奇跡。山東是華為的傳統(tǒng)市場，1于她的出路，黨中央已提出“科教興國”，以此提高全民族的素質(zhì)和基礎，同時強調(diào)要深化管理，使知識產(chǎn)生價值，以創(chuàng)造民族的財富。辭職意味著可能降職、降薪、地位更換，意味著離開自己熟悉的崗位從頭做起，從頭學起，也意味著將有被淘汰出局的可能，那是一種脫胎換骨般的新生陣痛。摘自《不要忘記英雄》背景分析毛生江進華為公司后做產(chǎn)品開發(fā)，不久便擔任了華為拳頭產(chǎn)品08機的開發(fā)項目經(jīng)理，參加了第一臺08機的開發(fā)?！盁凰赖镍B就是鳳凰”，有些火燒得短一些，有些火要燒得長一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。他們是我們事業(yè)的寶貴財富、中堅力量，各級干部要多培養(yǎng)、幫助他們，提供更多的機會。行動指南沒有永恒的成功，只有不知疲倦的奮斗和追求。華為已經(jīng)開始沾染大企業(yè)病，一些干部的官僚習氣正在加重，創(chuàng)業(yè)時期的艱苦奮斗精神正在被淡忘……無論是華為內(nèi)部自醒還是與國外大企業(yè)相比，華為都還有很多功課要做。他提醒華為人，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，華為該怎么辦？華為的太平時間太長了，和平時期升的官太多了，這也許會成為華為的滅頂之災。即使在華為高歌猛進，銷售額直線上升的時候，任正非考慮更多的還是危機、危機……講上述話的時候，華為的銷售額已經(jīng)飆升到220億元（合同銷售額超過265億美元，其中海外銷售額超過1億美元），員工人數(shù)達到１６０００人，在中國電子百強企業(yè)中雖位居第10，但利潤高居榜首。雖然這樣的性別歧視現(xiàn)象是法律所禁止的，但在現(xiàn)摘自《北國之春》我們可能活不成了，信息產(chǎn)業(yè)總的來說是困難的，主要問題是商品過剩，以前用技術門檻來封鎖對手進入市場，現(xiàn)在技術門檻也沒有了，只能靠市場推廣，產(chǎn)品低價也賣不出去，這種惡劣的情況會維持七八年。華為公司聘用員工的男女比例是遵循客觀規(guī)律的，不是人為可以改變的，我們?nèi)ゴ髮W招聘科技、技術人員時是沒有性別歧視的。我們女性員工總人數(shù)占公司總人數(shù)的25%左右，這個比例是相當高的。行動指南世界上任何一