【正文】 本上沒有什么具體的業(yè)務(wù)能力，這讓梁山集團(tuán)各勢力在爭老大的時候反而成為了一種優(yōu)勢。曾在潯陽樓中題過反詩，算上一個文化人。其二，他又人稱“呼保義”，孝敬父母那是出了名的，這又為他的個人形象加分不少。但是宋江同樣也是一個有著強(qiáng)烈個人魅力的人。宋江自評“貌黑身矮，出身小吏，文不能安邦，武不能服眾，手無縛雞之力，身無寸箭之功。要想做他們的老大當(dāng)然得有兩把刷子。但是需要注意的是“替天行道”這一信條留有極大的相反的解釋空間，最終也導(dǎo)致了梁山集團(tuán)的破產(chǎn)。做為一個重要領(lǐng)導(dǎo)此時應(yīng)該總攬全局，關(guān)心戰(zhàn)略問題，可他還是一昧好奮斗狠，一些具體的小業(yè)務(wù)還要親自出馬，總是與低階段員工混在一起，最終因工傷死一線。此時晁蓋的個人權(quán)威開始退居其次的地位，無數(shù)事實說明任何個人權(quán)威凌駕于組織之上都都是危險的。假天之名而行事，此與歐洲中世紀(jì)十字軍東征時假上帝之名行事一個道理，是天讓我們這么干的。但是，梁山集團(tuán)所從事的多是非法暴利經(jīng)營項目卻是不爭的事實，他們必須有一個合法的理由及一套可以所有員工信服的理論基礎(chǔ)，這就是梁山信條“替天行道”的提出。直到梁山集團(tuán)的另一個主要領(lǐng)導(dǎo)人的加盟才徹底改變這一現(xiàn)狀——大家都知道，這個領(lǐng)導(dǎo)人叫宋江！梁山信條：替天行道 “替天行道”的提出對梁山集團(tuán)而言具有里程碑意義。但是值得晁蓋死時，梁山還沒有一套成熟的企業(yè)文化體系。這種魅力就是當(dāng)時梁山集團(tuán)的企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式，而其核心價值觀就是一個“義”字。所以說晁天王義氣深重毫不過分。梁山的恩人柴進(jìn)有難，被陷于高唐州，晁蓋也是一心要前往搭救。原本是政府公務(wù)員的楊志護(hù)送生辰綱卻被晁蓋給搶了，但楊志最終被其人格魅力所感也加入了他的集團(tuán)，這在當(dāng)時具有極大的號召力。在宋徽宗時代的市場環(huán)境下，他這一獨特的人格魅力極具號召力，他初上梁山時身邊就有吳用、阮氏三雄及劉唐等骨干人才。晁蓋的人格魅力 談企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)文化是繞不過的必經(jīng)之橋。此后，梁山才開始從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小作坊開始走向民營化，并最終成為稱雄一世一地的綜合企業(yè)集團(tuán)。韋爾蒂(簡學(xué)/趙鳳山編譯).成功的ERP項目實施——SAP R/3， [4][美]科特，[美]， [5]， [6]ERP實施需要變革管理， [7]在煉獄中升華：聯(lián)想實施ERP的幕后，第二篇：從梁山集團(tuán)看企業(yè)文化建設(shè)梁山集團(tuán)的創(chuàng)始人是落弟秀才王倫，但是由于其胸懷氣度只能做一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的副廠長。LR詹姆斯參考文獻(xiàn)：[1][美]大衛(wèi)希望通過企業(yè)再造，使眾多的民族企業(yè)逐步成為學(xué)習(xí)型組織，形成超越自我、不斷創(chuàng)新的精神基礎(chǔ)，從此具備勇于變革的動力和能力。它是每一個謀求持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)的必選之路，ERP的實施只是企業(yè)再造過程的一個開端。綜觀聯(lián)想、ERP項目實施成功的過程，上述改革措施不但保證了項目的良性推進(jìn)有效地控制和規(guī)避了ERP實施中的“十大風(fēng)險”，而且，它所留下的經(jīng)驗，將不僅對企業(yè)未來大型項目的實施，同時對企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展對其他企業(yè)ERP的實施都具有深遠(yuǎn)的意義。另一方面根據(jù)新老系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對照，可對ERP系統(tǒng)進(jìn)行全面測試，為系統(tǒng)調(diào)整和可能出現(xiàn)的二次開發(fā)提供決策依據(jù)。在項目實施的最后階段，為使上線風(fēng)險降至最低，經(jīng)項目組反復(fù)研究，決定采用并行策略即新老系統(tǒng)同時運(yùn)行。組建由各子公司運(yùn)作的高層領(lǐng)導(dǎo)組成的EPR小組，研討并決策適應(yīng)業(yè)務(wù)流程重組需要的調(diào)整并組織各級領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)，在重組最為突出的流程設(shè)計階段，EPR小組先后召開了6次決策會議，有效促進(jìn)了項目的進(jìn)一步開展。聯(lián)想集團(tuán)在實施ERP過程中充分認(rèn)識到了理論與實踐、現(xiàn)實與長遠(yuǎn)相結(jié)合的重要性。一方面，對于ERP系統(tǒng)所體現(xiàn)的先進(jìn)業(yè)務(wù)流程和先進(jìn)的管理思想應(yīng)學(xué)習(xí)和吸納并通過業(yè)務(wù)重組和ERP的應(yīng)用提高管理水平；另一方面，卻不能把它作為統(tǒng)一的模式去塑造企業(yè)否則會使企業(yè)失去持續(xù)發(fā)展的活力必須根據(jù)企業(yè)的自身特點和需求加以實施，因此，認(rèn)真研究自身特點和需求是至關(guān)重要的。一種認(rèn)為ERP作為先進(jìn)的系統(tǒng)，其要求的結(jié)構(gòu)與流程是世界通行的“最佳模式”企業(yè)只要依照ERP系統(tǒng)進(jìn)行自身的業(yè)務(wù)流程再造即可；另一種觀點認(rèn)為，ERP的任何產(chǎn)品都應(yīng)以滿足客戶的個性化需求為宗旨，ERP系統(tǒng)中雖然包括了一些從各行業(yè)中提煉的流程，但企業(yè)千差萬別，必須針對企業(yè)自身的特點和管理需求對系統(tǒng)進(jìn)行改造。ERP系統(tǒng)不同于一般軟件，并非買來就用，它有一個現(xiàn)場實施的過程，該過程的目標(biāo)之一就是適應(yīng)用戶的需求。這些精心策劃的活動，將務(wù)虛和務(wù)實相結(jié)合，在明確項目目標(biāo)和人員角色分工的基礎(chǔ)上，有效地增進(jìn)項目組成員之間的了解和配合，對逐步形成凝聚力和戰(zhàn)斗力起到了良好的促進(jìn)作用，有效地保證了組織的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。除在項目組內(nèi)營造一種公正、公開、協(xié)同、互助、目標(biāo)導(dǎo)向的氛圍外，還通過一些特殊會議和活動增進(jìn)成員對項目的理解和目標(biāo)的統(tǒng)一，增進(jìn)組與組、人與人之間以及聯(lián)想與顧問之間的交流和溝通，并緩解項目組壓力。組織成員對ERP項目的理解不一、起點不同，而且各自有不同的風(fēng)格，對于ERP項目這種Team Work形式的工作作為組織保障的團(tuán)隊建設(shè)就顯得尤為重要。第三，加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)。為調(diào)動全公司所有參與ERP實施人員的積極性，保證ERP實施的成功，同時為加強(qiáng)項目組成員的歸屬感和成就感，使他們充分感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷，消除孤軍作戰(zhàn)的負(fù)面心理，聯(lián)想集團(tuán)制定了從執(zhí)委會、企劃辦、子公司業(yè)務(wù)部門直到項目組從上至下的全面考核方案。ERP項目實施周期較長，但項目組又并非一個常設(shè)機(jī)構(gòu)，而是由來自不同部門的人員組成，盡管他們?nèi)氃陧椖拷M中工作，但其業(yè)績?nèi)杂稍块T領(lǐng)導(dǎo)評定，受到項目組和原業(yè)務(wù)部門的雙重擠壓，尤其是在公司分拆期間引發(fā)的ERP系統(tǒng)的分拆，直接導(dǎo)致了項目組成員未來的歸宿和職業(yè)發(fā)展問題；此外，項目工作極其繁重，項目組人員日工作時間長達(dá)12小時以上，承受著來自工作和家庭的雙重壓力。這一系列組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)和調(diào)整與項目不同階段相匹配，有效保障了項目的順利開展。兩家子公司的項目組也根據(jù)項目總體安排，制定了相應(yīng)計劃。(3)2000年3月，聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行了大規(guī)模業(yè)務(wù)重組，將原來的事業(yè)部體制轉(zhuǎn)變?yōu)樽庸倔w制，形成了聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼兩大子公司。至此，項目組由原來的盯人員為主導(dǎo)逐步轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)，使各項工作重新步入正常軌道。(1)項目流程設(shè)計階段，針對業(yè)務(wù)部門參與不力、顧問合作和項目主要負(fù)責(zé)人精力無法保證等問題，項目組采取削減管理層次的方法，取消項目總監(jiān)辦公室和項目協(xié)調(diào)辦公室，增設(shè)由項目組核心成員組成的、支持項目總監(jiān)進(jìn)行相關(guān)管理和監(jiān)控的項目管理組，由業(yè)務(wù)部門骨干，而非町人員全職擔(dān)任各功能模塊小組組長并增加組內(nèi)的全職業(yè)務(wù)人員，配備有管理背景的功能小組助理協(xié)助業(yè)務(wù)組長的工作。為了達(dá)到不同階段的工作目標(biāo)和解決主要矛盾，采取了根據(jù)實際需要設(shè)定或調(diào)整項目組織機(jī)構(gòu)的方法，以兼顧縱向的管理需要和橫向的項目需求，及時保證階段目標(biāo)的實現(xiàn)。聯(lián)想在項目實施過程中，根據(jù)變革主體對ERP不斷深入的認(rèn)知和理解，配合不同階段的具體特點和需求，始終強(qiáng)調(diào)組織保障的變革管理。ERP項目是一項系統(tǒng)工程，其實施難度非常之大，在國際上，成功率也不足20%。組織保障的變革管理目標(biāo)的實現(xiàn)，需要組織保障。項目組抓住了這次機(jī)會，將媒體壓力轉(zhuǎn)化為促進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)投入的動力。第四，借助媒體壓力，明確懲罰措施。幾次EPR會議的召開，有力地促進(jìn)了項目的順利實施，不但理順了決策機(jī)制，而且使業(yè)務(wù)部門一把手對于ERP項目及其對業(yè)務(wù)的影響等加深了認(rèn)識。自1999年5月11日至5月25日，又先后策劃召開了6次EPR小組決策會。王曉巖到任后，為改變“ERP項目是信息技術(shù)部門的事與業(yè)務(wù)部門無關(guān)”的錯誤觀念，在1999年5月和9月，先后組織了兩次針對集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)三大子公司和財務(wù)部的項目巡講，講授ERP項目能給公司帶來什么、項目實施方法(Fast Track方法論)簡介ZRP項目實施范圍和步驟、ERP項目的職責(zé)劃分、ERP項目前期工作回顧及針對項目實施各階段的計劃安排。王曉巖對前后系統(tǒng)均較為熟悉，她的參與將帶動集團(tuán)最大的子公司對項目的投入事實上