從聯(lián)想困境看國內(nèi)大企業(yè)困境-文庫吧資料
2025-06-02 23:39本頁面
【正文】 不重視的一個問題了?；蛘哒f，聯(lián)想只是看到其皮毛，沒有窺到其內(nèi)涵。亞細亞、巨人都驗證了這個道理。與此同時，在PC市場上，聯(lián)想的壓力也越來越大——外有戴爾們的入侵，內(nèi)有浪潮、方正們的虎視眈眈，稍有疏忽，就有可能造成嚴重的后果。聯(lián)想的根基業(yè)務(wù)是PC，盡管它在目前的PC市場上處于老大的地位，但根基并不牢固。為了這一點，GE曾放棄過很多業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)其實做的都很不錯，但因其不能在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，GE就堅決地把它拋棄掉。它不僅要同其他幾家國內(nèi)手機廠家拼爭，還要同國外的那些手機大鱷們博弈，聯(lián)想的勝算又有幾何？ 而實際上不僅僅是手機，包括房地產(chǎn)等，聯(lián)想都已經(jīng)開始涉及。聯(lián)想此時選擇投資這個業(yè)務(wù)，在一定程度上也等于從零做起。 想法確實美好，就像當初聯(lián)想做FM365時也有著許多美好的想法。 聯(lián)想選擇手機來作為聯(lián)想業(yè)務(wù)的一種擴張的“野心”實際上在很久以前就開始萌芽，早在一年半以前，聯(lián)想就與廈華有過手機合作的最早接觸；去年下半年，雙方又正式坐到一起進行“實質(zhì)性的談判”；2002年1月底，合資方案分別通過了公司董事會表決。其中聯(lián)想出資9000萬元，控股60%；廈華出資6000萬元，控股40%。對于一直夢想做GE的聯(lián)想來說，這些可曾考慮過？是不是有些太急躁了呢？ 再看看聯(lián)想進入手機領(lǐng)域的事情。而且，需要指出的是，做IT服務(wù)，尤其是基于大型企業(yè)應用的管理咨詢服務(wù)完全不同于做IT硬件或者通用化軟件產(chǎn)品。GE在并購時一個最基本的原則就是所有的產(chǎn)業(yè)必須統(tǒng)一到GE旗下，其實看一看國外比較成功的多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的國際化公司，大都是遵循這一規(guī)則，否則，極有可能是為別人做嫁衣或者是兩敗俱傷。有關(guān)人士推測，聯(lián)想入主漢普不管結(jié)果怎樣，最大的贏家都將是老漢普的第一股東—亞洲物流科技。 很顯然，如果說張后啟征服聯(lián)想，則是四兩撥千斤；而要說聯(lián)想征服張后啟，則用了千斤之力?！? 聯(lián)想與漢普，到底誰是征服者？張后啟曾經(jīng)說過：漢普的品牌不會丟，總裁的地位不會丟，管理團隊的股權(quán)不能丟?！? 因為聯(lián)想作為第一大股東介入及股權(quán)結(jié)構(gòu)的相應變化，新漢普首先獲得的是5500港幣的現(xiàn)金及原聯(lián)想合并而來的企業(yè)IT咨詢業(yè)務(wù)事業(yè)部。事實上，漢普(國際)的主要業(yè)務(wù)都來源于漢普(中國)—漢普(國際)還沒有中國之外的實質(zhì)性業(yè)務(wù)開展，漢普(國際)也沒有總裁一職?！? 剛剛浮出水面的新漢普公司結(jié)構(gòu)是一個精典之作：亞洲物流科技董事局主席魯連城不再兼任漢普(國際)董事長，由楊元慶出任漢普(國際)及漢普(中國)董事長；負責聯(lián)想IT服務(wù)的高級副總裁俞兵將擔任漢普(國際)及漢普(中國)副董事長；而漢普創(chuàng)始人張后啟博士將繼續(xù)擔任漢普(中國)總裁。 聯(lián)想與漢普的并購被稱為中國IT與管理并購的第一案。可以說聯(lián)想在投資方面的計劃也是非常好的，但如轉(zhuǎn)型一樣，真正做起來卻令人難以恭維。在展望了國內(nèi)IT業(yè)在電信設(shè)備、應用軟件、半導體集成電路、芯片設(shè)計等領(lǐng)域的強大而誘人的市場空間之后，“聯(lián)想投資”只投與IT有關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的項目和企業(yè)。楊元慶在上臺之初，就昭示了聯(lián)想的這個“野心”。實際上不僅僅是GE，只要是國際上全面的大企業(yè)公司，并購都是不可缺少的手段。擴張之困 伴隨著聯(lián)想轉(zhuǎn)型的是投資和并購。如果聯(lián)想自己賺不到錢，渠道就會對這個方向產(chǎn)生懷疑，反過來影響聯(lián)想PC的銷售。 其實，關(guān)鍵還是要看聯(lián)想能否找出一個利益均沾的商業(yè)模式。 聯(lián)想的高級副總裁喬松就客觀地評價過轉(zhuǎn)型對渠道的影響，他認為這意味著要進入另一個相對陌生的市場，同時意味著風險的產(chǎn)生。 毫無疑問，如何執(zhí)行就成為解決問題的關(guān)鍵。在一定程度上，它的轉(zhuǎn)型不僅僅是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，也意味著核心競爭力的轉(zhuǎn)型—做PC和做服務(wù)是完全不一樣的。 聯(lián)想的核心競爭力不是產(chǎn)品，它稱雄市場靠的是良好的市場推廣能力和遍布全國的銷售運作體系。市場上一直存在著馬太效應，聯(lián)想是應該明白這個道理的。本來想一心做企業(yè)轉(zhuǎn)型工作的，現(xiàn)在又要做企業(yè)的生存工作，有時想這兩項工作要是能分開做多好，可市場不許你分開做。那位經(jīng)理還說，做新業(yè)務(wù)，大區(qū)還是有一些資源的，但銷售的壓力太重，利潤降低，市場趨于飽和。 這就是聯(lián)想的問題。這是我們不愿意看到的。楊元慶也曾對一家報紙媒體承認：“新業(yè)務(wù)必須要有老業(yè)務(wù)的支撐，最好的結(jié)果是老業(yè)務(wù)保持增長，新業(yè)務(wù)成功破土而出。 聯(lián)想有沒有這樣壯士斷腕的勇氣和底氣呢？在硬件產(chǎn)品制造這塊，楊元慶是絕對不可能放棄的。 再則，1993年，郭士納接手IBM后，一步步把PC制造賣給了DELL，把網(wǎng)絡(luò)設(shè)備賣給了CISCO，把打印機業(yè)務(wù)剝離出來，獨立成為今天的利盟。但是，依靠這些小單子，填得飽聯(lián)想這樣一頭巨獸的胃口嗎？有人對服務(wù)業(yè)
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