【正文】 業(yè)中有充滿希望的工作前途，有明確的職業(yè)規(guī)劃。面對如此高昂的代價，我們更要把提前預防落到實處。簡單一點的解釋就是，你的員工在整個團隊中工作的開心不開心、受不受到尊重、他的個人價值觀和企業(yè)的價值觀是否相符、他在您的企業(yè)中有無明 確的職業(yè)生涯規(guī)劃、是否能夠擁有較多的職業(yè)或者事業(yè)發(fā)展的機會、幾年的辛勤工作后能做到什么位置，個人會有怎樣的收獲等等才是真正是他面臨離職抉擇時的決 定因素。薪資不是唯一關鍵的因素美國哈佛大學的心理病理學教授梅奧曾經(jīng)進行了著名的“霍桑工廠實驗”，得出一個結論：員工的生產(chǎn)效率與工作環(huán)境和福利待遇并沒有明顯的因果關系，但卻受心 理因素和社會因素的巨大影響。第四篇：如何增強烘焙企業(yè)員工的凝聚力來源：好的蛋糕網(wǎng)（）第一部分：員工心理分析篇一、他們?yōu)槭裁催x擇離開常常在這類問題上我們看到的是令人驚訝的忽略，每當問及老板們員工離職的原因，大部分的老板只是簡單的認為是薪資問題，并沒有專門的對員工為什么要走進行 深入的分析。管理的意義與價值也在于此。影響企業(yè)經(jīng)營的因素固然很多，但關鍵的因素不會超過5項，影響企業(yè)發(fā)展的人員很多，但關鍵的就可能是幾個人。當然，所謂關鍵崗位大致包括：關鍵技術人員、關鍵管理人員、營銷人員甚至是生產(chǎn)骨干，等等。其四，“一個企業(yè)成敗的關鍵在于關鍵崗位人員”的觀點提醒我們，首先必須根據(jù)公司所處的階段和特點，分析企業(yè)及影響企業(yè)的最關鍵崗位，然后根據(jù)功能明確關鍵崗位，比如說營銷導向型企業(yè)與研發(fā)導向型企業(yè)、生產(chǎn)導向型企業(yè)是完全不同的。前幾年這樣的情況經(jīng)常發(fā)生，甚至于今天還在每天重演。第三，在目前中國不成熟的市場經(jīng)濟條件下，大多數(shù)企業(yè)還沒必要建立所謂完整的管理制度，而是要抓住關鍵的點和問題，進行針對性的解決，管理工作的一切的指針是圍繞著有效而展開。比如說制定技術入股的辦法、績效考核和分配辦法，可能是簡單的幾張紙解決關鍵的問題。正所謂幾個人撐起一邊天。其實，在其他企業(yè)，道理也一樣。就是關鍵崗位的人員，雖然人數(shù)少但作用大。第二個原因是最重要的，即人力資源管理不僅要面對全體員工，更為重要的是：必須做好關鍵崗位人員的管理工作。表面上看好象很專業(yè)，問其為何要做這些工作，回答是：這是國際上先進的東西，道理上必須這樣。與其它管理一樣，人力資源管理不應光從理論上解決應該具有什么體系做什么工作，而是企業(yè)需解決什么問題，明確什么樣的工作是有價值的。老板不滿意、員工沒感覺，對企業(yè)的經(jīng)營管理也沒能最終產(chǎn)生直接的作用，這使許多企業(yè)的人力資源主管感到困惑。很多管理者也習慣性的把內(nèi)部管理上所出現(xiàn)的一些問題歸咎于制度不建全。特別是在工廠改革進入關鍵時刻，只有在利益一致的激勵下，用團天津招聘就上天津英才網(wǎng)！隊精神大力開發(fā)企業(yè)潛能，最大限度地調(diào)動各種力量，形成一種奮斗氣勢，這種作用對企業(yè)具有非同小可的意義。通過每個人的發(fā)展來提高生產(chǎn)率，進而促進企業(yè)的發(fā)展進步，最終達到企業(yè)目標的圓滿實現(xiàn)。人才是創(chuàng)造財富的財富，誰擁有了一流人才，誰就能捷足先登成為成功者。這正是因員工的滿意給企業(yè)帶來的效益。兩年多來，全體員工加班加點，取消了雙休日也沒有任何怨言。企業(yè)遇到困難時，員工收入可隨之減少，讓員工感到自身利益與企業(yè)的命運緊緊相連，成為目標一致的利益共同體。同時，按照“兩低于”的原則，建立正常的工資調(diào)整機制。員工的滿意必定會帶來企業(yè)的效益，不考慮員工個人利益而獲得的企業(yè)效益是不會長久的，也談不上真正實現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)濟目標。企業(yè)與員工目標的一致性首先表現(xiàn)為經(jīng)濟利益目標的一致性。構筑目標一致的利益共同體——共享在企業(yè)，能夠使員工產(chǎn)生積極性的重要因素是他們的個人目標與企業(yè)目標的一致性。企業(yè)還可以在制度上作出一些規(guī)定，如：帶薪休假、醫(yī)療養(yǎng)老保險、失業(yè)保障等制度，為他們解除后顧之憂。企業(yè)關愛員工要時刻關心他們的疾苦。企業(yè)關愛員工要重視員工的身心健康，注意緩解員工的工作壓力，最大限度地滿足員工的各種興趣需求。同時做到“五掛鉤”，即：同晉升工資掛鉤、同分配住房掛鉤、同休息休養(yǎng)掛鉤、同困難救濟掛鉤、同廠領導走訪掛鉤。在員工作出成績時，要公開及時地表揚。特別是對新進廠的大學生，要在工作、生活、學習上加大關懷力度，使他們深切體會到企業(yè)是員工強大的依托，不僅為工廠留住人才、吸引人才創(chuàng)造了條件，而且使員工為擁有這樣的企業(yè)感到驕傲和自豪。企業(yè)關愛員工，就應該把員工的利益放在第一位。讓員工享受春天般的溫暖——關愛人是社會性動物，需要群體的溫暖。其實不少溝通并不需要花費很大功夫就能辦到，比如：員工有了成績除給予一定的物質獎勵以外，還給予應有的精神獎勵，在慶功會上頒發(fā)獎證、領導到其家中祝賀、向其家屬道賀等等。溝通的內(nèi)容很多，包括工作溝通、思想溝通、學習溝通、生活溝通等。通過這些渠道，將企業(yè)發(fā)展的難點、職工關心的熱點、企業(yè)廉政建設的焦點——向員工公開，讓員工對此發(fā)表意見和建議，通過協(xié)商對話、雙向交流，使相互之間、上下之間架起理解和信任的橋梁。日本人喜歡在決策前協(xié)商，美國人總是在決策后不得不協(xié)商。日本企業(yè)的決策注重協(xié)商，是自下而上緩慢進行的，美國則是自上而下快速進行的。對企業(yè)而言，應當擁有一個開放的溝通系統(tǒng)，以增強員工的參與意識，促進上下級之間的意見交流，促進工作任務的有效傳達。溝通可以達到領導和員工的相互了解，使正確的決策和領導很快被人理解和接受，變成執(zhí)行決策和服從領導的實際行動。如果企業(yè)管理在各個方面都能做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發(fā)他們內(nèi)心深處的潛能，從而為企業(yè)不遺余力地奉獻才智。這為員工的成長創(chuàng)造了一個公平競爭的環(huán)境。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞臺。選拔機會的公平。最后，各單位要建立績效考核監(jiān)督機制，保證考核工作公正和公開。其次，各部門對考核范圍內(nèi)的員工的實際工作進行定性考核和定量測定，并做到真實具體。要運用科學的考核標準和方法，對員工的績效進行定期考評。同時，懲罰作為負激勵手段完全必要，但更重要的是要運用正激勵手段，重獎有突出貢獻者，使員工真正體會到他的付出和回報是公平的。因此，企業(yè)必須從以下三個方面做到公平：報酬系統(tǒng)的公平。滿足員工的基本要求——公平公平是每個誠實員工都希望企業(yè)具備的基本特點之一。由于考核的相對公平，員工對自己所處位臵和享受的待遇產(chǎn)生的抱怨最小化，自然能有效地消除內(nèi)部摩擦，增強員工的凝聚力。過去的考核，帶有濃厚的個人色彩，考核程序簡單化，考核方法獨裁化，考核要素隨意化，考核結果自然失真，甚至出現(xiàn)較大的偏差。對于公司發(fā)展，我們應著眼于長期規(guī)劃，而不能拘泥于短期利益。曾有人向我提出不同意見，認為這些舉措只能助長員工的離心力，但我堅持認為：任何舉措，不可能不付出一點代價。由于集體參訓，既降低了培訓成本，又有利于各公司之間的交流。鼓勵員工參加繼續(xù)教育，盡可能獲得各類證書，并對成績優(yōu)良者給予一定的獎勵，如增加考核分、報銷學費等。五、個人發(fā)展 一個公司假如能給員工提供充分的發(fā)展空間，使員工的個人能力和素質隨著公司的發(fā)而成長，這個公司與員工的相互認同感也就越高，團隊的凝聚力就越強。我曾戲言：人是活的，檔案是死的，但在中國，活的還得跟著死的走。解決員工檔案問題。如工作滿兩年者，可以帶薪休假半個月等。休假在員工生活中也是一項很重要的內(nèi)容。這樣的企業(yè)假如還能留住人才，那簡直是奇跡。而民、三資企業(yè)建立工資基金，目的還在于消除員工不穩(wěn)定心理。建立工資基金制度。許多人認為在三資、民營企業(yè)干活，老板說了算，工作沒有保障。我正大集團青島公司工作期間，曾制訂一套住房方案，打消了許多人的跳槽念頭。在現(xiàn)代人的觀念中，住房占有相當大的比重。社會保險的作用就在于解除員工后顧之憂，積極投身于自己所從事的工作。四、員工保障心理為員工提供充實的生活保障，增強員工保障心理，對于增強公司凝聚力起著強大的基礎性作用。關于參觀，美國羅杰〃米的做法值得借鑒。我之所以提倡自由組合，就是考慮到企業(yè)內(nèi)部可能有非正式組織存在，讓有共同語言的員工一塊參加，可以解除他們的心理負擔，從而將自己真實的想法都坦誠地說出來，使公司領導能真實地把握員工的心理動向，從而尋找治理上的差距，強化對員工的治理。實行定期交流制度，讓領導和員工共聚一堂，總結過去的經(jīng)驗，規(guī)劃未來的發(fā)展。這比空洞的說教更具震撼力。在企業(yè)設計中，最重要的應是MI即企業(yè)理念設計，而內(nèi)部報刊雜志就是進行MI設計最佳的載體。所謂工作合理化，就是通過科學測量，確定合理的工作負荷和工藝流程，避免員工因負擔過重或過于輕松而失去對工作的愛好；工作豐富化就是在單調(diào)的工作中增加一點情趣，激發(fā)員工的積極性和責任感，如美化工作名稱、適當增加決策性內(nèi)容、具有相同工作特征的職位進行定期輪換等三、親和力提高親和力，實質上就是將治理的觸須延伸到員工的私人領域，通過人際關系的交往增強凝聚力。因而，那句古語我認為應改成：‘民當使知之，方可使由之’。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人有安全和自我實現(xiàn)的需求。古人認為：‘民可使由之，不可使知之’。該公司總經(jīng)理喬治〃伊斯曼甚至認為：一個公司的成敗與職工能否提出建設性意見有很大關系。我一直覺得：完善的職工建議制度十分可行，當員工的建議得到重視時，能獲得極大的滿足感，進而提高員工的積極性和工作滿足度。須知，培養(yǎng)員工積極性就好比堆雪人，要毀了它，一盆水足矣，但要恢復過來，可就不是一日之功了。同時，載有公司名稱和標志的班車在大街上行走，本身就是一種廣告效應。惡劣的辦公環(huán)境會使員工感覺差人一等，產(chǎn)生自卑情緒，從而嚴重挫傷工作上的積極性。為員工創(chuàng)造一個美麗、安靜的辦公環(huán)境。廖泉文教授在《職業(yè)匹配過程的主動策劃》一文中，將工作滿足度下降看作職業(yè)匹配過程第三個障礙，說明廖教授對工作滿足度也比較關注。有時，純粹量的增長確實能在員工心理造成泡沫式滿足。我想，假如是朝二暮四，群猴肯定更加樂不可支。有個言，說的是猴子朝三暮四的故事。在工資分配中，我們還應防止收入硬化。比如，有兩家企業(yè)A和B，A企業(yè)不分職位、工種，月薪統(tǒng)一定為3000，而B企業(yè)則按員工個人能力及所做貢