【正文】 業(yè)人才流失問題的對(duì)策及建議.........................................................................................3(一)高層管理者及時(shí)對(duì)準(zhǔn)備離職的員工進(jìn)行溝通.........................................................................4（二）穩(wěn)住陣腳，抑制人才流失的負(fù)面影響。企業(yè)只有為其提供優(yōu)良寬松的工作和生活環(huán)境，才能換來人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和事業(yè)的發(fā)展。由此我們可知，人才資源其實(shí)就是一個(gè)個(gè)具備正常認(rèn)知能力，具備鮮明個(gè)人情感和發(fā)展欲望的“人”。對(duì)于生活負(fù)擔(dān)較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業(yè)，幫助子女就學(xué)或就業(yè)。對(duì)于剛剛進(jìn)入工作崗位，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差的人才，可適當(dāng)提高薪酬待遇。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財(cái)產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。4..建立學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)業(yè)型組織，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留住人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個(gè)人能力和貢獻(xiàn)而得到提升的空間。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間。事實(shí)證實(shí)，越是高層次人才，越是看重企業(yè)家的個(gè)人素質(zhì)和人才觀念，看重和企業(yè)家之間的合作融洽和雙方價(jià)值取向的一致。企業(yè)家和企業(yè)治理人員要更多的從人才和企業(yè)的利益一致性方面看待問題，樹立“雙贏”理念。這些舉措，既保證了創(chuàng)維治理核心的穩(wěn)定以及要害原材料供給、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道和資金供給諸方面的穩(wěn)定，又給了外界信心，值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。黃宏生在獲保釋后，積極運(yùn)作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國內(nèi)外彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供給；安排深圳7家銀行分行行長(zhǎng)聚集創(chuàng)維大廈，表示將鼎力支持創(chuàng)維。面對(duì)核心人物的缺位危機(jī)，創(chuàng)維集團(tuán)的7名董事集體召開新聞發(fā)布會(huì)，以通過正式渠道發(fā)布消息來圍堵謠言。在人事動(dòng)蕩的危機(jī)處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關(guān)注的創(chuàng)維公司堪稱典范。在人才離職時(shí)，能迅速的找到合適的人才替補(bǔ)，把動(dòng)蕩和損失減到最低。一般而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對(duì)企業(yè)人才狀況進(jìn)行調(diào)查研究為宜所謂的危機(jī)處理機(jī)制，主要是指人才儲(chǔ)備機(jī)制和針對(duì)核心人才流失的緊急反應(yīng)機(jī)制。這個(gè)預(yù)警機(jī)制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)只有做好自身的人才治理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩(wěn)定的人才團(tuán)隊(duì)和良好的經(jīng)營(yíng)局面。人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機(jī)構(gòu)的發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及社會(huì)就業(yè)環(huán)境的寬松，同行業(yè)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挖掘等。其次就是企業(yè)在和人才的溝通上出了問題，不能真實(shí)的了解人才的內(nèi)心意愿。很多企業(yè)在人才上持功利價(jià)值觀，不是追求人才使用的績(jī)效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。所以在創(chuàng)維，治理層經(jīng)常被換,人們印象中最深的莫過于被監(jiān)視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感。其實(shí)質(zhì)是陸強(qiáng)華們的職業(yè)經(jīng)理人理念和老板黃宏生的個(gè)人經(jīng)營(yíng)理念的沖突。在陸強(qiáng)華之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個(gè)案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長(zhǎng)、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。以陸強(qiáng)華離職創(chuàng)維為例，其實(shí)最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創(chuàng)維公司兩倍的年薪，陸強(qiáng)華都不為所動(dòng)，依然選擇留在創(chuàng)維，這就充分的說明陸強(qiáng)華不是一個(gè)只計(jì)較經(jīng)濟(jì)利益的人?，F(xiàn)實(shí)中的情況是，人才的層次越高，對(duì)薪酬的關(guān)注度反而越小，他們看為看重企業(yè)的發(fā)展前景、企業(yè)文化氛圍和企業(yè)為人才設(shè)置的發(fā)展空間，看重有無和“東家”和諧相處和共同發(fā)展的可能性。當(dāng)員工感覺到企業(yè)支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價(jià)值時(shí)，或者是不能正確評(píng)估其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)時(shí)，就會(huì)選擇到能支付更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬的企業(yè)中去。企業(yè)的績(jī)效考核制度不合理或者不完善，企業(yè)不能提供合理的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓(xùn)人員替代。企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的損失也是不可避免的。人才離職的“示范”作用，會(huì)使企業(yè)員工心態(tài)不穩(wěn)、士氣低落，工作效率下降。核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密盡失，市場(chǎng)被對(duì)手所侵占，企業(yè)因此在和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。技術(shù)人員的流失其實(shí)就是企業(yè)核心技術(shù)的流失和在研發(fā)項(xiàng)目的中斷或夭折。治理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營(yíng)理念的中斷、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)甚至是治理層的癱瘓。陸在此次從創(chuàng)維公司的出走中，帶走了150多名企業(yè)精英，其中包括創(chuàng)維24個(gè)片區(qū)經(jīng)理中的11個(gè)，更包括20多名治理方面的核心成員。這種骨干員工的集體流失，對(duì)企業(yè)的打擊是致命的，即有可能致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)得全面癱瘓。諸如此類的例子尚有很多。以國內(nèi)聞名的職業(yè)經(jīng)理人的離職為例，陸強(qiáng)華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產(chǎn)企業(yè)高路華公司。企業(yè)人才流失的另外一個(gè)特征是，外流人才的去向主要是同行業(yè)企業(yè)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是，在上述企業(yè)核心成員流失時(shí)，總流失率就不能很好的反映出企業(yè)的人力資源狀況。衡量企業(yè)人才流失總體狀況的一個(gè)指標(biāo)是總流失率，即一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)(一般為一年),企業(yè)的總?cè)瞬帕鲃?dòng)率與行業(yè)或其他同類組織平均人才流動(dòng)率的比較。在現(xiàn)代企業(yè)中，流動(dòng)性最強(qiáng)的是具有一定學(xué)歷和專業(yè)技能的治理人員、營(yíng)銷精英和技術(shù)骨干。在國外企業(yè)，以前最受重視的是財(cái)務(wù)總監(jiān)（首席財(cái)務(wù)官，或CFO），但近幾年，職業(yè)地位和薪酬提升最快的是人力資源總監(jiān)（首席人才官，或CHO）。人才的重要性直接決定了企業(yè)人才治理的重要性。在企業(yè)中，人才作為科學(xué)治理制度、先進(jìn)營(yíng)銷模式和科學(xué)技術(shù)的載體，是企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的要害因素。商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展到成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)日趨規(guī)?；蛯I(yè)化，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為一種常態(tài)。寫作本文的初衷和目的，就是在企業(yè)人才流失的原因和對(duì)策方面，做一些有益的探討和研究。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源也是商品，正常的人才流動(dòng)對(duì)于企業(yè)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念都是有益的。1988年10期第四篇：企業(yè)人才流失的原因及策略河北科技師范學(xué)院人力資源管理論文指 導(dǎo) 老 師：完成人系(院)別：專業(yè)、班級(jí)：學(xué)號(hào)：完 成 時(shí)間：企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對(duì)策略【摘要】：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為重要的資源。當(dāng)前老區(qū)急需的十種人才[J]。經(jīng)營(yíng)與管理。1985年06期[3]．林正范。淺談企業(yè)人才的素質(zhì)管理(一)[J]。企業(yè)經(jīng)濟(jì)。參考文獻(xiàn)：[1]．謝仁生。綜上所述，員工的離職與跳槽雖然看上去是個(gè)人行為，實(shí)際上更多時(shí)候卻是企業(yè)問題行為的折射。企業(yè)文化通過培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，一旦形成良性循環(huán)，就可以持續(xù)推動(dòng)員工和企業(yè)的雙贏發(fā)展。企業(yè)文化是塑造人的行為方式的軟性工具，企業(yè)文化的核心問題是價(jià)值觀問題。這樣HR部經(jīng)理“足不出戶”就可以從內(nèi)部招聘到合適的人才。特別是對(duì)于一個(gè)剛走上工作崗位的畢業(yè)生來說，他所從事的第一份工作，并不一定是最適合他的工作。在此過程中，注意績(jī)效的及時(shí)反饋和溝通，建立績(jī)效評(píng)審和申訴系統(tǒng)，避免績(jī)效考核流于形式，不能真正反映員工的實(shí)際成績(jī)，而導(dǎo)致內(nèi)部人員心理失衡。如商業(yè)保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療、股票期權(quán)等方式獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的核心人才。拉開薪酬差距，保證薪酬有提升的空間。（三）建立以績(jī)效考核和薪酬福利為核心的激勵(lì)機(jī)制，保持內(nèi)部公平正確的評(píng)估人才的價(jià)值和能力及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，制定在行業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)人才有激勵(lì)性的薪酬。因?yàn)橐粋€(gè)組織的發(fā)展空間一定程度上決定了組織成員的發(fā)展空間，對(duì)一個(gè)組織來說，要使員工努力工作并取得高的工作績(jī)效以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足員工個(gè)人的發(fā)展需要，達(dá)到企業(yè)和員工共贏的目的。同時(shí)要十分注意對(duì)組織戰(zhàn)略同時(shí)，保證內(nèi)部公平競(jìng)爭(zhēng)，能者上、庸者下的用人機(jī)制。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習(xí)，獎(jiǎng)懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。當(dāng)然企業(yè)同時(shí)也要為人才提供發(fā)展規(guī)劃，如果只是能力提高了，卻沒有與之能力匹配的崗位，那么其結(jié)果只能是給對(duì)手培訓(xùn)人才。（二）建立學(xué)習(xí)型組織提供寬松的職業(yè)發(fā)展空間，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留人。所謂“請(qǐng)神容易，送神難”。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時(shí)，企業(yè)要有快速做出反應(yīng)的能力，迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒，做好對(duì)供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)人才儲(chǔ)備，形成人才的梯隊(duì)性和層次性。一般而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對(duì)企業(yè)人才狀況進(jìn)行調(diào)查研究，建立滿足人才意愿和需求變化的策略。在此將面對(duì)人才流失時(shí)可實(shí)施的對(duì)策歸納為以下四個(gè)大點(diǎn)：(一)建立人才流失預(yù)警機(jī)制和危機(jī)處理機(jī)制，把好招聘關(guān)這里所說的預(yù)警機(jī)制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通通暢的專門渠道，了解人才的意愿和需求。二、企業(yè)應(yīng)對(duì)人才流失的對(duì)策面對(duì)頻繁的人才流動(dòng)，企業(yè)要做的是不斷的完善內(nèi)部各個(gè)方面的管理。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，有些人不喜歡單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變，此外，對(duì)生活方式的偏好很可能造成員工對(duì)他所在的城市或社區(qū)不滿，從而選擇流動(dòng)。由此，開放的用人制度與工作氣氛對(duì)員工來說很重要；科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長(zhǎng)久工作的一個(gè)重要原因。主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。良好的企業(yè)文化產(chǎn)生凝聚力和向心力，在整個(gè)企業(yè)形成導(dǎo)向功能、示范效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化不是虛的東西，不是口號(hào)和標(biāo)語，它包含了一個(gè)企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀，經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。(五)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力與風(fēng)格方面的問題上司領(lǐng)導(dǎo)能力差，工作中不懂得授權(quán)，愛指手劃腳強(qiáng)加干涉，對(duì)下屬的意見和建議不能正確對(duì)待，嚴(yán)重挫傷下屬的工作積極性；對(duì)下屬不公正、不尊重，決策反復(fù)無常，又不能以身做責(zé)勇于承擔(dān)，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通，將造成下屬的不滿；另外上司的性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬差異較大，讓人難以接受，都將造成人才的流失。把人才視為管理和使用的對(duì)象，而沒有意識(shí)到人才自身的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。前不久，中國金融對(duì)外資全面開放，外資銀行就展開了激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。(四)員工的薪金與福利保障方面的問題在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會(huì)里，薪酬始終是一個(gè)極為重要的影響因素。尤其是優(yōu)秀人才，經(jīng)濟(jì)收入已不是他們重點(diǎn)考慮的因素，個(gè)人發(fā)展需求和成就感是他們的主導(dǎo)需求。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。特別是在中小企業(yè)，大多違背了這個(gè)原則，沒有明確的職責(zé)分工，模糊地人員配置，隨意地選拔，在員工中造成了不公平的工作環(huán)境，導(dǎo)致人才流失。其次是不管招聘什么崗位，一概要求本科學(xué)歷和幾年以上工作經(jīng)驗(yàn)，似乎優(yōu)秀人才就是學(xué)歷加一段工作經(jīng)歷，要知道人的才能不一定與時(shí)間和所讀的學(xué)歷成正比，實(shí)際上有的時(shí)候也是把一大批優(yōu)秀人才讓給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因?yàn)閯?chuàng)新能力直接影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，影響企業(yè)的發(fā)展，這勢(shì)必造成人才流失。而即使企業(yè)有清晰的遠(yuǎn)景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠(yuǎn)景的關(guān)系，自己在企業(yè)實(shí)現(xiàn)這遠(yuǎn)景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。（一）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)清晰明確的發(fā)展目標(biāo)。本文試從民營(yíng)與國有企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)以及人才流失現(xiàn)狀與原因分析入手，探討留住人才的對(duì)策。不論是民營(yíng)企業(yè)還是國有企業(yè)，過高的員工流動(dòng)可能導(dǎo)致生產(chǎn)混亂、質(zhì)量下滑、溝通不暢、協(xié)作失調(diào)和員工士氣低落等問題，從而降低勞動(dòng)生產(chǎn)率。但從企業(yè)角度看，人才的流失對(duì)于穩(wěn)定職工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，將產(chǎn)生不利影響。中小企業(yè)已經(jīng)成為推動(dòng)我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，但是同大企業(yè)比較，中小企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)能力較弱，尤其是人才流失問題比大企業(yè)更為嚴(yán)重，整理一定程度上已經(jīng)嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展。企業(yè)只有為其提供優(yōu)良寬松的工作和生活環(huán)境，才能換來人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和事業(yè)的發(fā)展。由此我們可知，人才資源其實(shí)就是一個(gè)個(gè)具備正常認(rèn)知能力，具備鮮明個(gè)人情感和發(fā)展欲望的“人”。對(duì)于生活負(fù)擔(dān)較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業(yè)，幫助子女就學(xué)或就業(yè)。對(duì)于剛剛進(jìn)入工作崗位，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差的人才，可適當(dāng)提高薪酬待遇。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財(cái)產(chǎn)，更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。4..建立學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)業(yè)型組織，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留住人才。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個(gè)人能力和貢獻(xiàn)而得到提升的空間。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間。事實(shí)證明，越是高層次人才，越是看重企業(yè)家的個(gè)人素質(zhì)和人才觀念，看重和企業(yè)家之間的合作融洽和雙方價(jià)值取向的一致。企業(yè)家和企業(yè)管理人員要更多的從人才和企業(yè)的利益一致性方面看待問題，樹立“雙贏”理念。這些舉措，既保證了創(chuàng)維管理核心的穩(wěn)定以及關(guān)鍵原材料供應(yīng)、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道和資金供應(yīng)諸方面的穩(wěn)定，又給了外界信心，值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。黃宏生在獲保釋后，積極運(yùn)作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國內(nèi)外彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應(yīng)；安排深圳7家銀行分行行長(zhǎng)聚集創(chuàng)維大廈，表示將鼎力支持創(chuàng)維。面對(duì)核心人物的缺位危機(jī)，創(chuàng)維集團(tuán)的7名董事集體召開新聞發(fā)布會(huì)，以通過正式渠道發(fā)布消息來圍堵謠言。在人事動(dòng)蕩的危機(jī)處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關(guān)注的創(chuàng)維公司堪稱典范。在人才離職時(shí)，能迅速的找到合適的人才替補(bǔ)，把動(dòng)蕩和損失減到最低。一般而言，以在人力資源部門設(shè)置專門的職位，由專人對(duì)企業(yè)人才狀況進(jìn)行調(diào)查研究為宜所謂的危機(jī)處理機(jī)制，主要是指人才儲(chǔ)備機(jī)制和針對(duì)核心人才流失的緊急反應(yīng)機(jī)制。這個(gè)預(yù)警機(jī)制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通的專門渠道，了解人才的意愿和需求。這些都不是企業(yè)自身的因素，公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失。很多企業(yè)看不到企業(yè)和人才利益上的一致性，不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景，不善于用事業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景吸納人才、激勵(lì)人才、留住人才。單純的將人才看作一種資源，把人才視為管理和使用的對(duì)象，沒有意識(shí)到人才自身的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。企業(yè)管理者（包括人力資源管理者）認(rèn)知上的差距和管理方式上的不科學(xué)性。陸強(qiáng)華曾經(jīng)說過，創(chuàng)維的企業(yè)文化就是“人整人”，黃老板是個(gè)用人要疑，疑人也要用的人。人數(shù)如此眾