總結20xx展望20xx-文庫吧資料
2024-10-28 13:29本頁面
【正文】 團隊。外協(xié)工藝交待驗收1名。九、為了更好的發(fā)揮PMC部門的崗位職能及職責,依據(jù)目前工作量分配,要配備以下職務:MC,物料計劃員一名。七、PMC目前的功能在很多方面無法一一體現(xiàn)，主要是在決定外發(fā)或者廠內(nèi)部加工方面，以防廠內(nèi)不飽和而外發(fā)，也以免廠內(nèi)無法負荷而內(nèi)部加工，且外發(fā)前后都需PMC去交待和檢驗，故PMC在人員安排上有所欠缺，需要補充一人去完成這些事項，這樣就可以全身心投入到生產(chǎn)排產(chǎn)與合理的計劃之中。五、有了事前的控制，生產(chǎn)計劃還是一紙空文，為了使生產(chǎn)能按生產(chǎn)計劃進行，必須進行過程控制，對每張單的跟進就很有必要，以免生產(chǎn)人員都在選擇性而慢散的生產(chǎn)，使生產(chǎn)計劃無法達成及時常更改。三、在倉庫下料與采購購料標準時間的基礎上，進行績效考核，由PMC提供數(shù)據(jù)，并同時對物料下料或購料交期績效數(shù)據(jù)與物料計劃員掛鉤，達到物料計劃員績效與物料前置時間的數(shù)據(jù)同步，而生產(chǎn)驛站接收可依據(jù)計劃時間給予考核，并且這樣的行為動作要一直延續(xù)與堅持，方可見實效。2012年，作為PMC部門，也即一個新成立的部門，圍繞著公司物料前置、生產(chǎn)力飽和、生產(chǎn)資源最大化利用、業(yè)務交期等幾個方面去著手，在這幾項中，客戶交期的達成，首居其中，而公司成立PMC部門，必須對交期負責，故作如下總結2011,展望2012建議：一、交期問題不是哪一個部門的問題，而是與每個部門都息息相關，每個部門的所有開支都離不開客戶對我們的支持，故需要有人來對非生產(chǎn)時間壓縮進行長期而頻繁的跟進與監(jiān)控，為后續(xù)生產(chǎn)時間提出更多的時間與可行性的空間。以上是2011年公司變革事宜的總結，當然在這些變革中，很多想法都很好，但結果總被各種各樣的理由或原因阻撓，當然實施更具困難；那么在2012年，我想我們應該繼續(xù)發(fā)揮我們的優(yōu)勢，丟棄一些不好的觀念與作風，不但要達到非標模具零配件的標準化生產(chǎn)并且在模式上要探索出一條適合這行業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定而快捷的模式，使流程大于組織。11~12月：取消了“生產(chǎn)協(xié)調(diào)會”，同時成立PMC驛站，讓PMC的計劃更能達到效果，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃與系統(tǒng)排產(chǎn)統(tǒng)一，并避免一張單在一個部門急，而另一個部門不急的弊端。6~8月：為順應薪資改革的調(diào)整，公司大力盛推績效考核，并推翻過去舊的績效考核模式，以周報數(shù)據(jù)體現(xiàn)各部門工作進展情況，實現(xiàn)可推進與可控，此次績效考核推行兩月，為公司管理人員的績效考核灌輸了考核的理念。對2011回顧如下：2~3月：經(jīng)過多次的建議與模擬，認為靠傳統(tǒng)設備的高速車床很難發(fā)揮穩(wěn)定的品質(zhì)、高效的工作效率，而從市場交期推算，如果前期粗車階段都造成瓶頸堵塞，那么后期精加工部分如何達成呢？為減少外發(fā)，達到三天熱處理，把原來配置在CNC組的兩臺廣州數(shù)控車床擺到高速組用以開粗，這樣外發(fā)熱處理的日期也有所提前，外發(fā)粗加工也有所減少，此事件在2011年是歷史性的將數(shù)控開粗與精車分開，達到資源的合理利用與整合。這一年里我們有收獲也有痛苦，收獲到的我們將繼續(xù)前行努力，關于痛苦，我想在2012，那些痛苦將化作更進一步的動力來源，支持我們探索更多適合這一行業(yè)的管理模式，達到這一行業(yè)非標生產(chǎn)的標準化流程及理念。發(fā)展要有新思路、改革要有新舉措，工作要有新提高，在新的一年里，我們依然高標準，嚴要求，各項工作都要與時俱進，抓隊伍建設不放松，抓工程質(zhì)量不放松。第二層是監(jiān)理與項目部的驗收，針對不同的施工階段，不同的工序，采取了相應的驗收方法，在主體施工階段，進行工序驗收，這部分直接關系到結構安全，對每道工序的過程做到了然于心。加強落實工程進度參加監(jiān)理工程師主持有關協(xié)調(diào)研究會議，對涉及工程進度有關問題及時提出解決辦法并通過監(jiān)理工程師實施，必要時對施工手段、施工資源、施工組織以及合同工期進行調(diào)整。
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