【正文】 同利益要求或者不同價值觀認(rèn)知）帶來個體文化與企業(yè)文化之間的沖突。LG 使用了（目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型)成 功對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整、科學(xué)地把握好或利用好時機的（創(chuàng)新）是保持 企業(yè)管理制度規(guī)范性的最佳途徑或唯一途徑 年 LG 進(jìn)入中國之后，為了適應(yīng)激烈的市場競爭 和滿足漸趨復(fù)雜的消費需求，LG 決定對企業(yè)原組織 結(jié)構(gòu)作出調(diào)整，將中國地區(qū)分為華北、華東、華南、華西、東北五大區(qū)域進(jìn)行集中化管理，在各個區(qū)域重 點城市北京、上海、廣州、成都、沈陽等地建立大分 公司體制，同時實施大規(guī)模重組，撤銷一個物業(yè)部門 并且用韓國人替換全部五名 外籍高管，執(zhí)行“休克療 法”重組計劃，具體方案為 LG 電子將撤銷其業(yè)務(wù)解 決方案部門，把當(dāng)前的業(yè)務(wù)部門數(shù)量從五個減少到四個，即只保留家用電氣部門、空調(diào)和能源解決方案部 門、家庭娛樂部門以及移動通訊部門四個部門。LG 針對該系統(tǒng)(以上都是）功能進(jìn)行了調(diào)整、以人為本的（柔 性化管理）理念 年 LG 進(jìn)入中國之后，為了適應(yīng)激烈的市場競爭 和滿足漸趨復(fù)雜的消費需求，LG 決定對企業(yè)原組織 結(jié)構(gòu)作出調(diào)整，將中國地區(qū)分為華北、華東、華南、華西、東北五大區(qū)域進(jìn)行集中化管理，在各個區(qū)域重 點城市北京、上海、廣州、成都、沈陽等地建立大分 公司體制，同時實施大規(guī)模重組，撤銷一個物業(yè)部門 并且用韓國人替換全部五名外籍高管，執(zhí)行“休克療 法”重組計劃，具體方案為 LG 電子將撤銷其業(yè)務(wù)解 決方案部門，把當(dāng)前的業(yè)務(wù)部門數(shù)量從五個減少到四 個，即只保留家用電氣部門、空調(diào)和能源解 決方案部 門、家庭娛樂部門以及移動通訊部門四個部門。LG 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果是(建立了五大區(qū) 域營業(yè)組織，建立了五大內(nèi)銷事業(yè)主體，精簡了一個 業(yè)務(wù)部門，創(chuàng)建了一個產(chǎn)品技術(shù)中心) 年 LG 進(jìn)入中國之后，為了適應(yīng)激烈的市場競爭 和滿足漸趨復(fù)雜的消費需求，LG 決定對企業(yè)原組織 結(jié)構(gòu)作出調(diào)整，將中國地區(qū)分為華北、華東、華南、華西、東北五大區(qū)域進(jìn)行集中化管理，在各個區(qū)域重 點城市北京、上海、廣州、成都、沈陽等地建立大分 公司體制，同時實施大規(guī)模重組，撤銷一個物業(yè)部門 并且用韓國人替換全部五名外籍高管，執(zhí)行“休克療 法”重組計劃，具體方案為 LG 電子將撤銷其業(yè)務(wù)解 決方案部門，把當(dāng)前的業(yè)務(wù)部門數(shù)量從五個減少到四 個，即只保留家用電氣部門、空調(diào)和能源解決方案部 門、家庭娛樂部門以及移動通訊部門四個部門。LG 使用這種 方法進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計的 最終目標(biāo)是（增加企業(yè)利潤) 年 LG 進(jìn)入中國之后，為了適應(yīng)激烈的市場競爭 和滿足漸趨復(fù)雜的消費需求，LG 決定對企業(yè)原組織 結(jié)構(gòu)作出調(diào)整，將中國地區(qū)分為華北、華東、華南、華西、東北五大區(qū)域進(jìn)行集中化管理，在各個區(qū)域重 點城市北京、上海、廣州、成都、沈陽等地建立大分 公司體制，同時實施大規(guī)模重組，撤銷一個物業(yè)部門 并且用韓國人替換全部五名外籍高管，執(zhí)行“休克療 法”重組計劃，具體方案為 LG 電子將撤銷其業(yè)務(wù)解決方案部門，把當(dāng)前的業(yè)務(wù)部門數(shù)量從五個減少到四 個，即只保留家用電氣部門、空調(diào)和能源解決方案部 門、家庭娛樂部門以及移動通訊部門四個部門。這種做法你認(rèn)為合理與否？如果 不合理，應(yīng)該怎么做(不合理、避免單純強調(diào)懲罰) 年 LG 進(jìn)入中國之后，為了適應(yīng)激烈的市場競爭 和滿足漸趨復(fù)雜的消費需求，LG 決定對企業(yè)原組織 結(jié)構(gòu)作出調(diào)整，將中國地區(qū)分為華北、華東、華南、華西、東北五大區(qū)域進(jìn)行集中化管理，在各個區(qū)域重 點城市北京、上海、廣州、成都、沈陽等地建立大分 公司體制，同時實施大規(guī)模重組，撤銷一個物業(yè)部門 并且用韓國人替換全部五名外籍高管，執(zhí)行“休 克療 法”重組計劃，具體方案為 LG 電子將撤銷其業(yè)務(wù)解 決方案部門，把當(dāng)前的業(yè)務(wù)部門數(shù)量從五個減少到四 個，即只保留家用電氣部門、空調(diào)和能源解決方案部 門、家庭 娛樂部門以及移動通訊部門四個部門。海爾的文化中心經(jīng)常在傳播著 種種故事，這對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展起了十分重要的作 用。下列企業(yè)理念表達(dá)方式與海爾相似的是（蒙泰 精神、鐵人精神），當(dāng)利潤、效率 與創(chuàng)新發(fā)生矛盾時，這個企業(yè)會做出（選擇創(chuàng)新，使 利潤、效率讓位）選擇（示范效應(yīng)）（創(chuàng)新精神），反映企業(yè)對其（生產(chǎn)經(jīng)營）和（目標(biāo)追求）中價值關(guān)系的基本觀點、表層的價值觀的是（我們深 信我們首先必須對醫(yī)生、護士和病人負(fù)責(zé)） 以這位工人的名字命名，并且由企業(yè)文化中心把這件 事作為一個故事在企業(yè)進(jìn)行傳播。它向所有的員工傳 達(dá)一個信息，這件事可以受到表揚，很快，工人中就 興起了技術(shù)革新之風(fēng)。希望同學(xué)們按照操作步驟選課后看視頻或文本資源、做作業(yè)練習(xí)，達(dá)到這兩個指標(biāo)要求時再進(jìn)入考試，預(yù)祝您考出優(yōu)異成績。注：“教學(xué)考一體化”課程強調(diào)學(xué)習(xí)過程，系統(tǒng)會留下您的學(xué)習(xí)痕跡。若學(xué)生對考試成績不滿意，在學(xué)期截止時間前可多次進(jìn)行考試，系統(tǒng)會按最高考試成績計入期末綜合考試成績。如在學(xué)習(xí)過程中需要進(jìn)行答疑和輔導(dǎo)，點擊“我要提問”按鈕，進(jìn)入課程論壇進(jìn)行發(fā)帖提問題。若學(xué)生對考試成績不滿意，可多次參加考試，按最高考試成績計入期末綜合考試成績。（2）“教學(xué)考一體化”課程期末不再提供其它考試方式，網(wǎng)上考試成績?yōu)檎n程期末綜合考試成績。4． 進(jìn)入下一個界面，點擊“選課”按鈕： 5．選擇所學(xué)專業(yè)（下拉菜單找出你所學(xué)專業(yè)）（以專科旅游專業(yè)為例）：6．選擇標(biāo)注有“教學(xué)考一體化”您所需要的課程，并點擊課程前面的小方框，出現(xiàn)“√”（以景區(qū)管理和會展管理為例）7．將滾動條下拉，點擊“保存選課” 如學(xué)生選錯課程，可點擊“刪課”按鈕，并點擊課程前面的小方框，出現(xiàn)“√”（以會展管理為例），再點擊“刪除選課”按鈕。正確第二篇：河南電大“教學(xué)考一體化”操作步驟“教學(xué)考一體化”平臺學(xué)生操作步驟1．登錄河南電大主頁，點擊“河南電大在線”按鈕（如下圖）2．進(jìn)入電大在線遠(yuǎn)程教學(xué)平臺后，點擊“登錄電大在線”按鈕 3．進(jìn)入下圖界面。正確 ,如果遇到這種現(xiàn)象:同樣的要求和規(guī)定,不同文化的成員很可能按照不同的行為方式執(zhí)行,從而產(chǎn)生不同的結(jié)果。錯誤,這種企業(yè)文化內(nèi)部在一定程度上已經(jīng)不再保留特征各異的各種民族文化模式,也就是“兼收并蓄”、異質(zhì)文化被趨同了。正確 ,又面臨溝通風(fēng)險。正確 、尊重人才的氛圍,既表明了這個企業(yè)的文化品位,也是其企業(yè)文化建設(shè)是否成功的重要標(biāo)志。正確 個成員國中具有最民主的企業(yè)文化氛圍。正確“吹出來”、“寫出來”的。錯誤,先進(jìn)的企業(yè)文化能夠指明企業(yè)制度變革的方向,能夠保證制度變革的科學(xué)性,并且能夠保證員工能夠自覺地執(zhí)行新的制度,遵守新的章程。錯誤 ,領(lǐng)導(dǎo)、員工多讀書,就能搞好企業(yè)文化。正確 。錯誤 ,貫穿企業(yè)發(fā)展始終。錯誤 。錯誤 ,最急需解決的就是企業(yè)核心價值觀和企業(yè)愿景塑造。正確 。正確,是企業(yè)價值觀和英雄軼事的“載體”,是傳播企業(yè)文化的通道。正確,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和思想政治工作者開展工作的有效手段,是企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)步的結(jié)果。正確“為用戶提供全套解決問題的方案”屬于用明示法直接表述的方式來表明企業(yè)所要傳播的核心思想。錯誤 。正確,把企業(yè)的理念、價值觀、行為規(guī)范等形成各種制度,并在工作實踐中指導(dǎo)員工的行為。正確“鷹”文化,西安楊森企業(yè)文化是“狼”文化。錯誤。錯誤,企業(yè)名稱是首要重視的,好的名稱能產(chǎn)生一種魅力,是企業(yè)形象的重要組成因素。錯誤 、渲染、傳播企業(yè)形象的流動性媒介和渠道。正確 ,是體現(xiàn)企業(yè)個性化的標(biāo)志。正確 、雜志兩種形式。錯誤,具有極強的穩(wěn)定性和時效性。正確 。正確 。正確 。錯誤。正確 、差異化。錯誤。錯誤、完善企業(yè)組織機構(gòu)上。錯誤,同時它也是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的客觀需要。正確,通過任務(wù)和感情與員工建立長久關(guān)系,溫情管理是制度管理的輔助手段。正確,企業(yè)家是企業(yè)創(chuàng)新的第一制造者。正確、減少收入。錯誤,是兼收并蓄、創(chuàng)新提煉,而又自成一體的。錯誤 ,而非一種素質(zhì)、能力。錯誤 。正確。正確 。錯誤 ,具有全面性。錯誤。正確 ,聯(lián)系著一個企業(yè)的內(nèi)部力量統(tǒng)一。這樣不但節(jié)省了大筆開支,還有效地改善了企業(yè)的管理功能,企業(yè)效益也大大提高,銷售額和利潤也大幅度增長。華為文化屬于(硬漢型)文化以下管理中屬于企業(yè)內(nèi)部跨文化管理的是(與不同文化背景的雇員進(jìn)行管理)美國企業(yè)管理正在克服只注意“硬S”現(xiàn)象,以下哪項不屬于硬“S”的是(技能)美國企業(yè)管理正在克服忽視“軟S”現(xiàn)象,以下哪項不屬于軟“S”的是(戰(zhàn)略)跨文化管理又稱為“交叉文化管理”,即在全球化經(jīng)營中,對子公司所在國的文化采取包容的管理方法,在跨文化條件下克服(異質(zhì)文化)的沖突,并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化,從而形成卓有成效的管理過程。沒有他們當(dāng)時的冒險投入和艱苦奮斗,華為不可能生存下來。創(chuàng)業(yè)之初,華為根本沒有資金,是創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎金投入到公司,每個人只拿很微博的報酬,絕大部分干部、員工長年租住農(nóng)民房。創(chuàng)業(yè)初期,華為的研發(fā)部從五六個開發(fā)人員開始,在沒有資源、沒有條件的情況下,大家以勤補拙,刻苦攻關(guān),夜以繼日地鉆研技術(shù)方案,開發(fā)、驗證、測試產(chǎn)品設(shè)備,沒有假日和周末,更沒有白天和黑夜,累了就在地板上睡一覺,醒來接著干,這就是華為“墊子文化”的起源。更重要的是,他們奠定與傳承了華為優(yōu)秀的奮斗和奉獻(xiàn)文化。正是老一代華為人“,后生活”的奉獻(xiàn)精神,才讓華為挺過了最困難的歲月,才有了華為的生存、發(fā)展,才有了今天的華為。創(chuàng)業(yè)初期形成的“墊子文化”記錄的是老一代華為人的奮斗和拼搏,是華為寶貴的精神財富。從這段文字中可以看出華為的企業(yè)文化精神具體表現(xiàn)為(團隊精神和進(jìn)攻精神)“墊子文化”是華為人的奮斗史。沒有他們當(dāng)時的冒險投入和艱苦奮斗,華為不可能生存下來。創(chuàng)業(yè)之初,華為根本沒有資金,是創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎金投入到公司,每個人只拿很微博的報酬,絕大部分干部、員工長年租住農(nóng)民房。創(chuàng)業(yè)初期,華為的研發(fā)部從五六個開發(fā)人員開始,在沒有資源、沒有條件的情況下,大家以勤補拙,刻苦攻關(guān),夜以繼日地鉆研技術(shù)方案,開發(fā)、驗證、測試產(chǎn)品設(shè)備,沒有假日和周末,更沒有白天和黑夜,累了就在地板上睡一覺,醒來接著干,這就是華為“墊子文化”的起源。更重要的是,他們奠定與傳承了華為優(yōu)秀的奮斗和奉獻(xiàn)文化。正是老一代華為人“先生產(chǎn),后生活”的奉獻(xiàn)精神,才讓華為挺過了最困難的歲月,才有了華為的生存、發(fā)展,才有了今天的華為。創(chuàng)業(yè)初期形成的“墊子文化”記錄的是老一代華為人的奮斗和拼搏,是華為寶貴的精神財富。這種文化的特點表現(xiàn)為(鼓勵內(nèi)部競爭和創(chuàng)新、鼓勵冒險,市場競爭性強、產(chǎn)品更新快)“墊子文化”是華為人的奮斗史。沒有他們當(dāng)時的冒險投入和艱苦奮斗,華為不可能生存下來。創(chuàng)業(yè)之初,華為根本沒有資金,是創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎金投入到公司,每個人只拿很微博的報酬,絕大部分干部、員工長年租住農(nóng)民房。創(chuàng)業(yè)初期,華為的研發(fā)部從五六個開發(fā)人員開始,在沒有資源、沒有條件的情況下,大家以勤補拙,刻苦攻關(guān),夜以繼日地鉆研技術(shù)方案,開發(fā)、驗證、測試產(chǎn)品設(shè)備,沒有假日和周末,更沒有白天和黑夜,累了就在地板上睡一覺,醒來接著干,這就是華為“