【正文】 的盲目性和倉(cāng)促性，對(duì)新設(shè)崗位或人員要求發(fā)生較大變化的崗位，招聘、配置人員容易出現(xiàn)偏差。在考核方面，公司對(duì)總部各部門(mén)基本沒(méi)有考核，各部門(mén)對(duì)員工的考核也是僅限于德能勤績(jī)之類(lèi)的，總部對(duì)門(mén)店的考核也比較簡(jiǎn)單，只考慮銷(xiāo)售額、毛利之類(lèi)的，缺乏盤(pán)虧損失等關(guān)鍵指標(biāo)，也缺乏安全生產(chǎn)等否決性指標(biāo)。不同崗位的工資差別不大，反映不出崗位的價(jià)值；工資晉級(jí)采取大家評(píng)議方式，不利于人才脫穎而出；員工都有一個(gè)獎(jiǎng)金底線，說(shuō)明至少這部分獎(jiǎng)金是工資性的收入，把工資變成獎(jiǎng)金，雖然減少了工資的剛性，但也帶來(lái)很多其他負(fù)面影響。對(duì)于正式員工的工資，公司沿用國(guó)家企業(yè)單位職工標(biāo)準(zhǔn)工資、技能工資的發(fā)放辦法，依據(jù)是2001年的文件，可想而知，崗位的價(jià)值在工資中得不到體現(xiàn)，員工收入的差距全靠補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金來(lái)調(diào)節(jié)，而且獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼計(jì)算過(guò)于復(fù)雜。（三）、公司薪酬體系混亂，沒(méi)有系統(tǒng)的考核，導(dǎo)致薪酬發(fā)放平均主意嚴(yán)重。在這么復(fù)雜的情況下，對(duì)不同店面店長(zhǎng)的薪酬考核問(wèn)題是個(gè)棘手的問(wèn)題，很顯然，同是店長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)收入20000萬(wàn)的和營(yíng)業(yè)收入200萬(wàn)的，他們的薪酬應(yīng)該相差很多，解決薪酬的問(wèn)題前提是門(mén)店分類(lèi)科學(xué)合理的問(wèn)題。在調(diào)研和訪談中，我們沒(méi)能得到關(guān)于門(mén)店分類(lèi)的具體明確標(biāo)準(zhǔn)。因此設(shè)計(jì)適合企業(yè)發(fā)展階段的組織架構(gòu)并明確各部門(mén)職責(zé)是非常必要的。簡(jiǎn)單高效的組織結(jié)構(gòu)是該公司取得快速發(fā)展的一個(gè)根本原因，但目前的組織結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)將來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)呢，答案是顯而易見(jiàn)的。另外很多人沒(méi)意識(shí)到，連鎖業(yè)是經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化最快的行業(yè)之一，原來(lái)促成我們?nèi)〉贸晒Φ慕?jīng)驗(yàn)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是一筆財(cái)富，但決不是一成不變的真理，我們要根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化及時(shí)總結(jié)我們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境做出及時(shí)調(diào)整變化，這才能保證公司不斷取得成功。（一）、公司主要領(lǐng)導(dǎo)有危機(jī)意識(shí)、進(jìn)取精神，但大部分執(zhí)行層觀念比較陳舊，不易于接收新的理念，新的想法，開(kāi)拓創(chuàng)新精神缺乏。二、分析診斷九略管理咨詢公司項(xiàng)目組入駐現(xiàn)場(chǎng)后，隨即展開(kāi)了二手資料調(diào)研、員工訪談、員工座談、問(wèn)卷調(diào)查、直營(yíng)店調(diào)研等多種形式的分析研究工作，項(xiàng)目組獲得了很多大量一手的信息，經(jīng)過(guò)1個(gè)月的分析診斷，最終形成了有針對(duì)性、符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的管理診斷報(bào)告。但在連鎖業(yè)對(duì)外開(kāi)放外資企業(yè)大舉進(jìn)入的背景下，企業(yè)的決策者敏銳的意識(shí)到企業(yè)的發(fā)展存在著隱憂：企業(yè)快速發(fā)展需要大批的經(jīng)營(yíng)管理人才以及一線的營(yíng)業(yè)人員，但企業(yè)自身的人才培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)性考慮，而且人員流失狀況非常嚴(yán)重，所有這些給招聘工作帶來(lái)了極大的壓力；另外公司的運(yùn)營(yíng)中過(guò)分注重效率，缺少必要的控制環(huán)節(jié)，因此存在著管理流程上的漏洞，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)這些管理上的漏洞，對(duì)于一個(gè)有100多家門(mén)店的連鎖企業(yè)來(lái)講是非常關(guān)鍵的。形成了大賣(mài)場(chǎng)、綜合超市、農(nóng)村店、社區(qū)店、便利店等多種業(yè)態(tài)并舉的經(jīng)營(yíng)格局，企業(yè)綜合實(shí)力名列中國(guó)連鎖業(yè)五十強(qiáng)。如果公司不辭退業(yè)績(jī)差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業(yè)績(jī)肯定越來(lái)越糟。勤淘汰。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員，應(yīng)該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務(wù)量相掛鉤，使其時(shí)刻有危機(jī)意識(shí)，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線上。企業(yè)平臺(tái)搭建最為重要的方面是：制度流程、知識(shí)管理、客戶信息管理。很多大公司不怕員工流失，就是因?yàn)槠脚_(tái)建得好。對(duì)這類(lèi)員工，尊重、平等、共創(chuàng)共享的文化建設(shè)更為重要。對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學(xué)習(xí)。必要的話應(yīng)加強(qiáng)對(duì)中層的培訓(xùn)，并從物質(zhì)和精神兩方面加強(qiáng)激勵(lì)。選好中層應(yīng)該關(guān)注其是否：業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、管理意識(shí)和全局意識(shí)強(qiáng)、樂(lè)于帶培下屬和與其它部門(mén)合作、心胸開(kāi)闊、公平公正，能夠客觀地認(rèn)識(shí)自我和他人，凡事對(duì)事不對(duì)人。中層是企業(yè)的脊梁，這個(gè)脊梁是否夠硬、脊梁上每個(gè)環(huán)節(jié)合作是否暢通關(guān)系到企業(yè)是否強(qiáng)健有力。對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，成在“人”，敗也在“人”。第六，公司高層信奉Y理論，認(rèn)為人都會(huì)努力做好業(yè)務(wù)，然而事實(shí)卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長(zhǎng)起來(lái)，另有些人成長(zhǎng)速度極慢，這樣一來(lái)，公司營(yíng)銷(xiāo)人員多而不精，行政后勤人員臃腫，人工成本高居不下。第五，公司沒(méi)有建立明確合理的授權(quán)體系，從上到下管控過(guò)于嚴(yán)格。這樣下來(lái)，某個(gè)每年銷(xiāo)售額在800萬(wàn)的員工，薪酬反而比一個(gè)每年只有200萬(wàn)業(yè)績(jī)的員工低，工資水平已經(jīng)嚴(yán)重影響了內(nèi)部公平性。一個(gè)入職1年多的網(wǎng)管卻連續(xù)加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。第三，部分部門(mén)負(fù)責(zé)人全局意識(shí)薄弱，袒護(hù)下屬，隨意加薪。第二，公司全部員工，包括營(yíng)銷(xiāo)人員，全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵(lì)性。而不少只知道埋頭苦干、沒(méi)有提出加薪申請(qǐng)的員工，時(shí)間長(zhǎng)了反而比不少只說(shuō)不做的員工低了不少，公司薪酬的內(nèi)部公平性極差，例如同樣是行政類(lèi)專(zhuān)員，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的銷(xiāo)售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。Q：A企業(yè)存在哪些問(wèn)題，以及應(yīng)該如何改進(jìn)？通過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)存在的問(wèn)題一籮筐，典型問(wèn)題如下：雖制訂有詳細(xì)的規(guī)章制度，運(yùn)作卻處于無(wú)序狀態(tài)；企業(yè)福利水平大大超出一般民營(yíng)企業(yè)，員工積極性卻不高，且內(nèi)耗嚴(yán)重；雖然公司有詳細(xì)的薪酬管理制度，但實(shí)際中“會(huì)哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象普遍；各層級(jí)授權(quán)不足，層層審批卻無(wú)人負(fù)責(zé)；??通過(guò)深入分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)之所以會(huì)存在這些問(wèn)題，主要原因如下：首先，公司制定制度后并沒(méi)有得到執(zhí)行，反而導(dǎo)致制度公信力差，執(zhí)行力差。但也就是從2007年推行股改開(kāi)始，雖然公司的員工數(shù)量迅速增多，可是骨干