【正文】 ，因?yàn)樗苊饬烁鶕?jù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費(fèi)。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產(chǎn)品的平均投資變化將會(huì)非常微小。然而，如果需求是105,000個(gè)部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購(gòu)買一整條生產(chǎn)線（再添加100,000件的生產(chǎn)力），要么就得拒絕訂單。Changeover(換模)通過更換模具（也稱為安裝setup），用同樣的機(jī)器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。連續(xù)流可以通過很多種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manual cell）等。只要汽車的出倉(cāng)頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉(cāng)的地上24小時(shí)沒有囤積。由于交叉貨倉(cāng)不用來(lái)存放貨物，因此它不一定是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。常見的例子是那些擁有多個(gè)工廠的制造商，他們通常會(huì)為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來(lái)的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉(cāng)。然而，對(duì)于這個(gè)批量里的每個(gè)零件而言，（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= ）CrossDock(交叉貨倉(cāng))一個(gè)用來(lái)分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫(kù)房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運(yùn)發(fā)至不同的顧客。周期時(shí)間的計(jì)算往往與所選擇的對(duì)象相關(guān)。Cycle Time(周期時(shí)間)指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)間，通常由觀察得出。Processing Time（加工時(shí)間）真正用于設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間。Order to Cash Time（訂單到現(xiàn)金時(shí)間）從收到顧客訂單到收到貨款，所經(jīng)過的時(shí)間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時(shí)間，或由于顧客訂單超過生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時(shí)間等等。這個(gè)時(shí)間通常直接由實(shí)際觀察測(cè)量得到。典型的例子包括庫(kù)存，檢查，以及返工。Machine Cycle Time（機(jī)器周期時(shí)間）用機(jī)器加工，完成一件產(chǎn)品總共需要的時(shí)間。與時(shí)間相關(guān)的術(shù)語(yǔ)Effective Machine Cycle Time（有效機(jī)器周期時(shí)間）機(jī)器周期時(shí)間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時(shí)間，再加上單個(gè)產(chǎn)品的平均換模時(shí)間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時(shí)間。ValueCreating Time(增值時(shí)間)在生產(chǎn)的過程中，能實(shí)際為顧客增加價(jià)值的工序時(shí)間。典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時(shí)稱為一個(gè)“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進(jìn)行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計(jì)（加工，布局，質(zhì)量等）。非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。Downtime(停工期)計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。Total Efficiency（總效率）與Local Efficiency（局部效率）豐田公司通常把總效率（整個(gè)生產(chǎn)過程或是價(jià)值流）和局部效率（對(duì)一個(gè)生產(chǎn)工序，或是價(jià)值流中的某一點(diǎn)，或某一個(gè)步驟的操作）區(qū)別開來(lái)。如果需求也增加20％，這表示真實(shí)效率提高了。Apparent Efficiency（表面效率）與 True Efficiency（真實(shí)效率）Taiichi Ohno用一個(gè)“10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品”的例子闡述了人們經(jīng)?；煜摹氨砻嫘省焙汀罢鎸?shí)效率”的含義。在日語(yǔ)里這五個(gè)術(shù)語(yǔ)是：1． 整理（Seiri）：從必要的項(xiàng)目ぞ擼慵，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西 2． 整頓（Seiton）：整潔地布置工作區(qū)域，把所有東西放到它們應(yīng)該在的位置上 3． 清掃（Seiso）：打掃與清洗 4． 清潔（Seitetsu）：常規(guī)性的執(zhí)行前三個(gè)S所導(dǎo)致的清潔 5． 紀(jì)律（Shitsuke）：執(zhí)行前四個(gè)S的紀(jì)律5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，以及持久。“五”并不是關(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八……關(guān)鍵是要不斷的追問，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問題的根源。5．為什么轉(zhuǎn)軸會(huì)破舊受損？由于沒有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)入了油泵。例如，Taichi Ohno 曾舉過這樣一個(gè)關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子（Ohno 1988, ）：1．為什么機(jī)器停止工作？機(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險(xiǎn)絲燒斷了。固定工位停止生產(chǎn)線是一種自動(dòng)化（Jidoka）的方法，或者說(shuō)是一種沿著裝配線的質(zhì)量控制（building in quality）。如果問題可以在生產(chǎn)周期內(nèi)解決，管理人員就會(huì)停止信號(hào)系統(tǒng)，以保證生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)進(jìn)行解決方案；如果不能解決，那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn)周期完成后來(lái)解決問題。前三個(gè)M代表資源，提醒管理人員。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場(chǎng)（Gemba）才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)計(jì)劃。Gemba(現(xiàn)場(chǎng))日語(yǔ)“現(xiàn)場(chǎng)”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創(chuàng)造價(jià)值的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。然而，一個(gè)精益制造商，可能會(huì)考慮按照AABCDAABCDAB的次序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)改進(jìn)，減少換模時(shí)間。舉例說(shuō)明“按照產(chǎn)品類型來(lái)平衡產(chǎn)量”：請(qǐng)看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對(duì)這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會(huì)把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲(chǔ)存在裝運(yùn)處，作為一種緩沖來(lái)滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)量，來(lái)平衡整個(gè)一周的生產(chǎn)。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時(shí),有效的滿足顧客的需求，最終帶來(lái)整條價(jià)值流中的最優(yōu)化的庫(kù)存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。產(chǎn)品D和E共享一個(gè)生產(chǎn)工序，并且D產(chǎn)品與E產(chǎn)品的需求比例為2:1，因此把D產(chǎn)品的兩張廣告牌分別放在前兩個(gè)間隔里，而在 生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時(shí)內(nèi)，以一個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來(lái)制造小批量的D和E。由于廣告牌槽代表了對(duì)材料和信息流的定時(shí)，因此廣告牌槽內(nèi)的每塊廣告牌，就代表了生產(chǎn)一種型號(hào)產(chǎn)品的一個(gè)批量時(shí)間（批量時(shí)間Pitch＝節(jié)拍時(shí)間每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。豎列表示有節(jié)奏的提取廣告牌的時(shí)間間隔。大規(guī)模制造中的當(dāng)前狀態(tài)信息流精益生產(chǎn)中的未來(lái)狀態(tài)信息流Heijunka Box(生產(chǎn)均衡柜)在固定的時(shí)間間隔里，利用廣告牌來(lái)平衡產(chǎn)品的型號(hào)和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測(cè)，因?yàn)樾枰ㄖ切┚嚯x遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計(jì)劃，安排勞動(dòng)力，計(jì)算節(jié)拍時(shí)間，調(diào)整季節(jié)性變化，引進(jìn)新的模具等等。這些信息向上游流動(dòng)到前一個(gè)生產(chǎn)工序，然后再?gòu)哪莻€(gè)點(diǎn)向上流動(dòng)——一直到最初的那個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時(shí)候，不得不取消原計(jì)劃以及裝運(yùn)訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。傳遞顧客需求的信息到各個(gè)需要的部門，再直接送到各個(gè)生產(chǎn)工位的工序。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問題的源頭所在。Inspection(檢查)在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗(yàn)員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動(dòng)。類似的，“原材料”和“安全庫(kù)存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。庫(kù)存可能發(fā)生在價(jià)值流中的某一個(gè)位置和某一種用途。原材料，在制品和成品都是用來(lái)描述庫(kù)存位置 的術(shù)語(yǔ)。Inventory(庫(kù)存)沿著價(jià)值流各工序之間存在的成品或半成品。WorkinProcess(WIP)（在制品）工廠內(nèi)各個(gè)工序之間的半成品。通常也稱為緊急庫(kù)存。Raw Materials（原材料）工廠里還沒有加工的材料。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí)，緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫(kù)存則是用來(lái)防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時(shí)，通常用緩沖庫(kù)存來(lái)避免出現(xiàn)斷貨的問題。因此，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是按照總年度銷售額，除以當(dāng)年平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算的。汽車業(yè)，除去零售的成品。使用年度平均庫(kù)存來(lái)計(jì)算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個(gè)“非常正確的統(tǒng)計(jì)參數(shù)”。JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費(fèi)，盡可能的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運(yùn)輸交貨時(shí)間。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。價(jià)值流圖是一個(gè)很好的工具，來(lái)發(fā)現(xiàn)整條價(jià)值流中應(yīng)該在何處實(shí)施流動(dòng)，以及持續(xù)改善。持續(xù)改善分為兩個(gè)層次（Rother和Shook 1999, ）：1． 整條價(jià)值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動(dòng)實(shí)施。，這種方式不對(duì)工作進(jìn)行分割，每個(gè)工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。這些分配方法不但影響目前的單元，同時(shí)也可為日后的工藝提供參考。因此，需要有力的管理來(lái)保證混合系統(tǒng)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動(dòng)系統(tǒng)來(lái)安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個(gè)公司，它小部分型號(hào)，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（FIFO）。以“順序表”的方式生產(chǎn)。在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中，生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來(lái)實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。在拿走一個(gè)產(chǎn)品之后，上游的材料搬運(yùn)員就會(huì)把一個(gè)生產(chǎn)指令（例如廣告牌卡或是一個(gè)空的箱子）帶回上游工序。庫(kù)存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫(kù)存量。豐田公司通常每個(gè)月評(píng)審一次節(jié)拍時(shí)間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。（Takt是一個(gè)德語(yǔ)詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時(shí)間），指的是把飛機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)間間隔。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。類似的，如果顧客每個(gè)月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是兩周。Takt Time(節(jié)拍時(shí)間)可用的生產(chǎn)時(shí)間除以顧客需求量。這種不均衡的問題，通?？梢酝ㄟ^管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進(jìn)工作節(jié)拍而消除。Mura生產(chǎn)運(yùn)作的不平衡。2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費(fèi)活動(dòng)，一個(gè)例子是在制造裝配工序中，多次無(wú)謂的搬運(yùn)產(chǎn)品。1型muda指的是一系列不能立即消除的活動(dòng)，一個(gè)例子是，由于無(wú)法達(dá)到顧客對(duì)噴漆要求，而進(jìn)行返工操作的噴漆工序。Muda一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值但卻消耗資源的活動(dòng)。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品流，從某個(gè)點(diǎn)一直到價(jià)值流的末端，都是先進(jìn)先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個(gè)點(diǎn)。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。非計(jì)劃的中斷時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗。PDCA有四個(gè)階段：計(jì)劃：確定一個(gè)過程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案實(shí)施：實(shí)施這些方案檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來(lái)評(píng)價(jià)改進(jìn)結(jié)果行動(dòng)：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開始這個(gè)循環(huán)Downtime(停工期)計(jì)劃的或是未計(jì)劃的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間。對(duì)一個(gè)過程提出改善方案，實(shí)施這個(gè)方案，評(píng)測(cè)結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。注意：術(shù)語(yǔ)Pitch有時(shí)也用來(lái)反映一個(gè)人的工作范圍或工作時(shí)間。Pitch(單位制造時(shí)間)在一個(gè)生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個(gè)產(chǎn)品所需要的時(shí)間。這份計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括零件號(hào)，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時(shí)間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。在評(píng)價(jià)員工在多過程操作中，必備技能時(shí)，這個(gè)工具特別有用。陰影部分代表員工已有技能的水平。政策實(shí)施矩陣Plan For Every Person(為每個(gè)人做培訓(xùn)計(jì)劃)一份員工的培訓(xùn)計(jì)劃表，標(biāo)明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。這種方法從三個(gè)角度來(lái)理解“全面”： 的每個(gè)部門，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。這些表格被工程師和 這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質(zhì)量,和最高效率所需要的技巧。Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作)為生產(chǎn)工序中每一個(gè)操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個(gè)因素為基礎(chǔ)：節(jié)拍時(shí)間，是指一個(gè)生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時(shí)間里，要按照這個(gè)順序來(lái)工作標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來(lái)保證生產(chǎn)過程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來(lái)，并公布后，就成為Kaizen的目標(biāo)。1990年《改變世界的機(jī)器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書是美國(guó)麻省理工學(xué)院對(duì)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。他宣布豐田公司將不再會(huì)有過量庫(kù)存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來(lái)均衡生產(chǎn)。最終這個(gè)概念應(yīng)用到了每臺(tái)機(jī)器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個(gè)操作之中。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀(jì)早期，通過在自動(dòng)織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時(shí)候自動(dòng)停機(jī)的裝置，發(fā)明了Jidoka這個(gè)概念。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。TPS的開發(fā)要?dú)w功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。TPS由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JustInTime）和自動(dòng)化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來(lái)加以解釋。對(duì)應(yīng)的，還有Non ValueCreating(非增值)在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價(jià)值的行動(dòng)。評(píng)估一個(gè)任務(wù)是否增值，最簡(jiǎn)單方法就是去問問顧客，如果省略這個(gè)任務(wù)，他們會(huì)不會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)值有所減少。所以在制品是對(duì)介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品的稱謂。大部分情況下，通過精益方法來(lái)繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會(huì)更容易顯示出改進(jìn)機(jī)會(huì)。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸?shù)穆窂?，?lái)確定當(dāng)前狀況?？梢园堰@些活動(dòng)劃分為三個(gè)類別：1．增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動(dòng)作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆2．附加工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進(jìn)行的，但是在顧客看來(lái)，又不是創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具3．浪費(fèi)：不創(chuàng)造價(jià)值而且可以被消除的動(dòng)作，例如要走動(dòng)才能取一些應(yīng)當(dāng)放在可及范圍之內(nèi)的零件Value Stream Mapping(價(jià)值流圖)表示一件產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸過程，每一個(gè)工序的材料流和信息流的圖表。注意：圖中三角形所