【正文】 企業(yè)缺乏或者潛在缺乏何種企業(yè)文化,，經(jīng)?；蛘叨ㄆ趯?duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化教育、企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)信息的分享，讓員工認(rèn)為他公司也是把他作為一員的，公司取得的發(fā)展和他的存在對(duì)公司是建設(shè)性的，讓其感覺(jué)與公司榮辱與共；設(shè)立眾多獎(jiǎng)懲體制，獎(jiǎng)懲結(jié)果和先進(jìn)員工、薪資、福利等掛鉤調(diào)動(dòng)員工工作積極性發(fā)揮其才智和非崗位上的能力；經(jīng)常組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)或者類似于Teambuilding的活動(dòng)，設(shè)定集體目標(biāo)，讓員工有共同奮斗的目標(biāo)，培養(yǎng)集體主義精神，活躍員工，增進(jìn)員工間感情；完善管理制度，盡量減少人為主觀因素對(duì)工作的影響，讓員工覺(jué)得公平公正，等等，其實(shí)很簡(jiǎn)單，方法很多，只要讓員工覺(jué)得公司是值得他付出的，付出有回報(bào)就可以?！彼赋觯瑢?duì)于銀行壞賬的擔(dān)心加劇了危機(jī)；富裕國(guó)家目前為止未能成功恢復(fù)市場(chǎng)信心。國(guó)際貨幣基金組織總裁也在華盛頓警告說(shuō)：“國(guó)際金融體系正顛簸于全面崩潰的邊緣。三、但是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化也有其不足之處現(xiàn)代的大多數(shù)企業(yè)都以追求利潤(rùn)為其企業(yè)文化的核心內(nèi)容，沃爾瑪發(fā)展至今其企業(yè)文化中的部分內(nèi)涵也已改變，追求利潤(rùn)最大化也成為了沃爾瑪企業(yè)文化中的重要內(nèi)容。當(dāng)今世界，生存與發(fā)展是企業(yè)永恒的兩大主題，而企業(yè)能否生存與發(fā)展，關(guān)鍵在于能否在企業(yè)內(nèi)部形成一種凝聚力，能否發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的三個(gè)基本原則的第一條是：“尊重個(gè)人”?，F(xiàn)在，日落原則已成為沃爾瑪公司企業(yè)文化的重要組成部分，也是沃爾瑪公司在服務(wù)顧客方面?zhèn)涫苜澷p的重要原因。如日落原則?？铺卣J(rèn)為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化體系一樣，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化體系內(nèi)容繁雜，但主要包括日落原則、十步服務(wù)原則、薄利多銷原則等。惠普公司在兩表中的排名分別是40位和18位。科特在進(jìn)行企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)系的研究中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)指數(shù)排名第二。而在這一增長(zhǎng)過(guò)程中，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化起了相當(dāng)大的作用。1968年~1978年，沃爾瑪純收入增長(zhǎng)了600%以上，而在1987年到1997年，其業(yè)績(jī)平均增長(zhǎng)速度高達(dá)26%。擁有正確的、不斷創(chuàng)新的理念，才具有最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，理念高于制度，理念才是第一競(jìng)爭(zhēng)力。而技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力是由制度競(jìng)爭(zhēng)力所決定的，制度高于技術(shù)。任何企業(yè)（包括高新技術(shù)企業(yè)），產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最直接體現(xiàn)，圍繞產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力做文章是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。GE前總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)倫理是企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀的核心。克服自滿，對(duì)自滿形成一種戒心，有助于一個(gè)公司不斷走向繁榮。他們最關(guān)心的是更果斷的決策、更好的培訓(xùn)和對(duì)新的機(jī)遇做出迅速反應(yīng)。最受推崇的公司勝出其他企業(yè)的原因還在于他們更善于給自己的企業(yè)文化注入活力。一流公司的企業(yè)文化與普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同。這種企業(yè)文化的建立充分展示了沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)的藝術(shù)。獨(dú)特的企業(yè)文化，使每一位員工有一家人的親切感。在沃爾瑪公開(kāi)上市股票時(shí)，他們?cè)屓A爾街的證券分析家和股東們?cè)谙魃戏褐刍蛟诤下稜I(yíng)。這個(gè)主意不僅使助理經(jīng)理達(dá)到了目的，而且將功補(bǔ)過(guò)，從此每年十月的第二個(gè)星期六，沃爾瑪公司都會(huì)在奧尼安塔分店的停車場(chǎng)舉行這項(xiàng)競(jìng)賽，吸引了不少來(lái)自其他州的顧客來(lái)參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報(bào)道，沃爾瑪?shù)拿麣飧罅恕＿~爾斯說(shuō)：“周六晨間會(huì)議的真正價(jià)值在于它的不可預(yù)期性。在星期六的晨間例會(huì)上，與會(huì)者通常會(huì)花上一些時(shí)間來(lái)講述一些似乎不可能達(dá)成的創(chuàng)新構(gòu)想，大家不會(huì)馬上否決這些構(gòu)想，而是先認(rèn)真思考如何讓不可能的事情變?yōu)榭赡堋＿@一周一次的晨間例會(huì)被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級(jí)主管、分店經(jīng)理和各級(jí)同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號(hào)，然后大家就公司經(jīng)營(yíng)理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。沃爾瑪十分重視人的作用，提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號(hào)，使沃爾瑪?shù)?0萬(wàn)名員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，將整體利益置于個(gè)人利益之上，共同推動(dòng)沃爾瑪向前發(fā)展。也正是在這樣一種追求卓越的口號(hào)的激勵(lì)之下，沃爾瑪有了很多創(chuàng)新，銷售方式、促銷手段、經(jīng)營(yíng)理念、管理方法等等，在細(xì)節(jié)方面更是如此，它第一次用了一次購(gòu)足的購(gòu)物理念，第一次在零售中用信息化管理。公司每次召開(kāi)股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其它重要會(huì)議時(shí)，每個(gè)商店每天開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)前，都要全體高呼這些口號(hào)，并配有動(dòng)作，以振奮精神，鼓舞士氣。對(duì)于沃爾瑪商店經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價(jià)格是不是最低，看看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些長(zhǎng)處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績(jī)好的店鋪經(jīng)理收入可以超過(guò)高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬(wàn)美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，業(yè)績(jī)好的可以超過(guò)區(qū)域經(jīng)理的收入。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，授予 “山姆各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門(mén)口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念?！拔覀兊膯T工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時(shí)都在提升員工的自豪感，激勵(lì)員工做好自己的工作。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號(hào)，更是沃爾瑪成功的原因。為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。沃爾瑪公司采取各種措施維護(hù)消費(fèi)者的利益，如在銷售食品時(shí)，從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開(kāi)始降價(jià)30％銷售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀。美國(guó)大公司擁有專機(jī)是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機(jī)都是二手貨；美國(guó)大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財(cái)萬(wàn)貫，但理發(fā)只去廉價(jià)理發(fā)店去理發(fā)，現(xiàn)任董事長(zhǎng)現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設(shè)十分簡(jiǎn)單，公司總裁辦公室也不到20平方米。這也可以說(shuō)是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆2001年沃爾瑪成為按營(yíng)業(yè)額計(jì)算世界上最大的企業(yè)。1964年，沃爾瑪已經(jīng)擁有5家連鎖店，1969年增至18家商店。因?yàn)閳?jiān)持低價(jià)策略，沃爾瑪一開(kāi)始就獲得很大的成功。1940年，他大學(xué)畢業(yè)報(bào)名參軍，服役于美國(guó)陸軍情報(bào)團(tuán)。1936年，山姆1918年，山姆同全球沃爾瑪一樣，沃爾瑪在中國(guó)同樣堅(jiān)持沃爾瑪?shù)膬?yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開(kāi)好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)平價(jià)、品種齊全的商品和友善的顧客服務(wù)。2004年沃爾瑪被《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》評(píng)為中國(guó)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)品牌人氣指數(shù)商貿(mào)旅游類第一名，并作為唯一一家上榜的零售企業(yè)。2004年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店以來(lái)，經(jīng)過(guò)八年多的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、昆明、福州、大連、廈門(mén)、汕頭、東莞、哈爾濱、長(zhǎng)春、沈陽(yáng)、長(zhǎng)沙、北京、南昌、濟(jì)南、青島、天津、南京、南寧、武漢、貴陽(yáng)、太原和重慶在內(nèi)的22個(gè)城市開(kāi)設(shè)了47家商場(chǎng)，沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)16億元人民幣，累計(jì)納稅逾14億元人民幣。經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。對(duì)于沃爾瑪商店經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價(jià)格是不是最低，看看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些長(zhǎng)處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。恒大集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)，值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。我認(rèn)為恒大集團(tuán)之所以如此的成功，正是因?yàn)樗兄芡苿?dòng)企業(yè)和諧良好發(fā)展的企業(yè)文化。開(kāi)拓進(jìn)取是恒大人的致勝法寶，在工作中要光大傳統(tǒng)、與時(shí)俱進(jìn)、勇于創(chuàng)新、追求卓越。樹(shù)立主人翁意識(shí)，胸懷廣闊、奉公正己、獻(xiàn)身事業(yè)、回報(bào)社會(huì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人共同進(jìn)步。集中體現(xiàn)在勤儉樸實(shí)、堅(jiān)韌不拔、吃苦耐勞，是恒大集團(tuán)實(shí)現(xiàn)超常規(guī)、跨越式發(fā)展的源動(dòng)力。以誠(chéng)信為核心的企業(yè)文化伴隨鑄造“百年恒大”全過(guò)程。誠(chéng)信是企業(yè)發(fā)展的保證。品牌代表著產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，體現(xiàn)企業(yè)知名度、美譽(yù)度和客戶對(duì)企業(yè)品牌忠誠(chéng)度。恒大始終以“質(zhì)量樹(shù)品牌，誠(chéng)信立偉業(yè)”為企業(yè)宗旨，注重質(zhì)量，講求誠(chéng)信，贏得了不少好評(píng)。2004年，恒大地產(chǎn)首度躋身中國(guó)房地產(chǎn)10強(qiáng)企業(yè)，并在廣州同步開(kāi)發(fā)銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個(gè)樓盤(pán)。恒大地產(chǎn)集團(tuán)之所以如此強(qiáng)勢(shì)，是因?yàn)楹愦笥兄己玫钠髽I(yè)文化。值得一提的是，此前恒大亦被多家權(quán)威機(jī)構(gòu)連續(xù)三年評(píng)選為中國(guó)房地產(chǎn)公司品牌價(jià)值TOP10冠軍。恒大地產(chǎn)集團(tuán)以精品化、品牌化為產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，全力打造二十一世紀(jì)規(guī)模一流、品牌一流、團(tuán)隊(duì)一流的具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界頂級(jí)企業(yè)?，F(xiàn)已發(fā)展為中國(guó)最具影響力的房地產(chǎn)企業(yè)之一。低端的培訓(xùn)中介就無(wú)法主導(dǎo)市場(chǎng)。對(duì)于中小型的成長(zhǎng)企業(yè)，應(yīng)在分析比較評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，與培訓(xùn)公司建立較長(zhǎng)時(shí)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系或策略聯(lián)盟關(guān)系，具體講或者可以是培訓(xùn)外包，或者是長(zhǎng)期培訓(xùn)合作。對(duì)于大型企業(yè)，應(yīng)盡快建立自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)(企業(yè)商學(xué)院或企業(yè)大學(xué))，減少對(duì)外部培訓(xùn)的依賴，建立專職或兼職的培訓(xùn)師隊(duì)伍，研發(fā)出具有針對(duì)性的企業(yè)內(nèi)部課程體系。整體思路是構(gòu)建企業(yè)—培訓(xùn)公司培訓(xùn)師的戰(zhàn)略合作關(guān)系。當(dāng)前可行的解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于企業(yè)，而不在咨詢公司或培訓(xùn)師，也不在于政府或其他機(jī)構(gòu)。從企業(yè)的角度看，要建立培訓(xùn)管理體系和培訓(xùn)計(jì)劃，學(xué)會(huì)理智地消費(fèi)培訓(xùn)。持續(xù)培訓(xùn)前后的跟蹤服務(wù)；對(duì)授課內(nèi)容進(jìn)行專門(mén)系統(tǒng)化的整理；積極開(kāi)發(fā)自己的教材，或吸收國(guó)外培訓(xùn)產(chǎn)品來(lái)用，是一種方法，但要與國(guó)內(nèi)企業(yè)的具體實(shí)踐相結(jié)合，培訓(xùn)才會(huì)受到歡迎。促進(jìn)培訓(xùn)市場(chǎng)走向成熟。沒(méi)有自己的教材，缺乏培訓(xùn)前后的跟蹤服務(wù)，這些核心能力的不足是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的“硬傷”。所以很多公司經(jīng)營(yíng)了幾年，仍然是中介公司，全無(wú)自己的產(chǎn)品?？蛻敉Ｍ嘤?xùn)教師要有深厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，要有深厚的理論水平，還要有很好的講課水平，所以一些在大公司工作的職業(yè)經(jīng)理人或咨詢師成為了兼職的培訓(xùn)講師。此外，客戶對(duì)培訓(xùn)前的訪談和培訓(xùn)后的跟蹤的服務(wù)流程越來(lái)越重視，實(shí)際上教師在講課的過(guò)程中對(duì)客戶具體內(nèi)容的介紹往往不太多，這就導(dǎo)致培訓(xùn)的成本在不斷加大。一方面，有實(shí)力的專業(yè)公司不多，服務(wù)能力有限；另一方面，專業(yè)講師十分缺乏，既有系統(tǒng)的理論素養(yǎng)，又有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，而且還具有專業(yè)的培訓(xùn)技巧的講師更是少之又少。所以，各地的培訓(xùn)公司在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)必須同時(shí)兼顧市場(chǎng)開(kāi)拓和核心能力培養(yǎng)，這就對(duì)培訓(xùn)公司的成長(zhǎng)提出了巨大挑戰(zhàn)。（二）不足雖然培訓(xùn)市場(chǎng)具有極大的潛力，但要形成較大的贏利空間，還有一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程。世華的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制非常簡(jiǎn)單有效，就是沒(méi)有接班人就不能晉升。這種共鳴感又將潛移默化地促進(jìn)人們價(jià)值理念的變化。在企業(yè)精神文化建設(shè)中運(yùn)用典型示范法，也就是把價(jià)值理念的內(nèi)容寓于典型的人和事中，通過(guò)對(duì)典型事件和模范人物的宣傳，把抽象的價(jià)值理念變成具體生動(dòng)的形象，從而起到轉(zhuǎn)變員工價(jià)值理念的作用。情感激勵(lì)是一種以聯(lián)絡(luò)人的積極感情為基礎(chǔ)的管理方式和管理過(guò)程。學(xué)習(xí)氣氛濃厚，學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型組織已漸成形。公司員工的整體素質(zhì)全面提升，主人翁的意識(shí)增強(qiáng)，忠誠(chéng)度提高。世華建立了在企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)家群體文化體系，領(lǐng)導(dǎo)班子在 “誠(chéng)實(shí)做人、精明做事、勤奮學(xué)習(xí)、追求完美 ”的企業(yè)核心理念下，凝聚力顯著增強(qiáng)。公司內(nèi)部還建立“久久真愛(ài)基金”特別為有困難同仁提供幫助，以人文關(guān)懷增強(qiáng)公司凝聚力?？茖W(xué)的晉升通道：晉升途徑、業(yè)務(wù)晉升途徑、培訓(xùn)晉升途、管理晉升途徑，最終可成為公司董事。（三）員工世華制定一套完整的員工手冊(cè)以規(guī)范企業(yè)員工行為，建立了激勵(lì)人心的獎(jiǎng)懲制度：獎(jiǎng)要舍得，罰要狠心。他是中國(guó)首位成立專項(xiàng)慈善基金的管理咨詢專家，中華慈善總會(huì)的榮譽(yù)理事和慈善宣傳大使。他為河南省慈善總會(huì)嵐昕助學(xué)專項(xiàng)基金捐贈(zèng)200萬(wàn)元，用于支持河南省的教育事業(yè)。（二）社會(huì)效益世華總裁姜嵐昕以“用生命踐行大愛(ài)天下，讓世界同享愛(ài)的光芒”的崇高使命，近十年在全國(guó)上百所高校和中學(xué)，面對(duì)超過(guò)二十萬(wàn)學(xué)子免費(fèi)義講；他曾協(xié)助各種慈善機(jī)構(gòu)和愛(ài)心人士至少做過(guò)六十場(chǎng)以上的募捐活動(dòng)，他發(fā)起成立“嵐昕大愛(ài)基金”，首期向中華慈善總會(huì)捐款100萬(wàn)元，%持續(xù)捐獻(xiàn)給“嵐昕大愛(ài)基金”；并在三年內(nèi)，通過(guò)自捐和募捐的方式，使基金總額達(dá)到3500萬(wàn)元。23家公司聚焦總裁成長(zhǎng)，我們將遵循用最好的產(chǎn)品和服務(wù)，用最優(yōu)秀的人才，投資最多的時(shí)間和資源，聚焦在總裁客戶的身上，永遠(yuǎn)只服務(wù)一部分人，將這一部分人因?yàn)槲覀兊膶Ｗ⒍?wù)到極致。97%的企業(yè)績(jī)效遞增，每期的課程結(jié)束，我們對(duì)受訓(xùn)學(xué)員跟蹤反饋顯示，70%的學(xué)員企業(yè)績(jī)效遞增30%——200%，20%的學(xué)員企業(yè)績(jī)效遞增200%以上，只有10%的學(xué)員企業(yè)績(jī)效遞增不到30%，無(wú)明顯績(jī)效遞增的占總體學(xué)員的3%。11萬(wàn)總裁共同見(jiàn)證，連續(xù)七年來(lái)全國(guó)各地所開(kāi)設(shè)的課程最短4個(gè)小時(shí)，最長(zhǎng)4天的副總以上的培訓(xùn)累計(jì)達(dá)11萬(wàn)之多，他們與世華攜手共同成長(zhǎng)。為了不辱使命，世華不僅要胸懷大志，更要腳踏實(shí)地，把握生命的每一天，高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求地做好每一個(gè)過(guò)程，持續(xù)地改進(jìn)自己的工作行為，力求日益精進(jìn)，把每件事做到極致。薪水只能留住人的身，文化才能留住人的魂。戰(zhàn)略明確和統(tǒng)一了全員的方向，制度已上升到內(nèi)部最神圣的法律，文化已深入人心并有效的驅(qū)動(dòng)組織行為，發(fā)出同一個(gè)聲音是公司持續(xù)強(qiáng)大的關(guān)鍵內(nèi)因。2005年2008年，公司的增長(zhǎng)階段：法治式的管理模式。領(lǐng)導(dǎo)像老師，下屬像學(xué)生，同事像同學(xué)，辦公室像教室，企業(yè)更像一所學(xué)校。最重要的是贏取生存空間，成果導(dǎo)向的慣性思維在企業(yè)得到貫徹，企業(yè)文化、制度、系統(tǒng)處在形成期，高層推動(dòng)是公司最有力的推手。一種神圣的使命感油然而生，他決心成立一家管理咨詢公司，以教育培訓(xùn)咨詢的方式，為客戶提供最具“實(shí)戰(zhàn)、實(shí)效、實(shí)操”的管理資訊，為社會(huì)培育最具貢獻(xiàn)與推動(dòng)的企業(yè)領(lǐng)袖。當(dāng)時(shí)，工作人員向他介紹道：很多偉大的人物來(lái)過(guò)這里，香港和澳門(mén)回歸之后，董建華和何厚鏵也親筆為黃帝陵題寫(xiě)祭陵詞。整合極具實(shí)戰(zhàn)實(shí)效實(shí)操老師的運(yùn)作能力，創(chuàng)造并持續(xù)升級(jí)具有吸引力教育模式的會(huì)務(wù)系統(tǒng)＋場(chǎng)場(chǎng)實(shí)行零距離團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的共贏空間。品牌差異力與競(jìng)爭(zhēng)力的形成不是靠單純的口號(hào)與創(chuàng)意，而是內(nèi)外部資源聚焦的結(jié)果。世華在打造品牌個(gè)性上運(yùn)用“光環(huán)效應(yīng)”，聚焦一項(xiàng)把它做到極致，所有資源高度匯聚核心價(jià)值主張，其它的光環(huán)別人就會(huì)為我們自動(dòng)添加。沒(méi)有核心價(jià)值的品牌，品牌就像一個(gè)沒(méi)有靈魂的軀殼，四處游蕩。世華主品牌及附屬品牌不僅要定位精準(zhǔn)，更要明確獨(dú)特的價(jià)值主張。（