【正文】 人力資源管理體系。企業(yè)發(fā)展壯大后，通過聘請職業(yè)經(jīng)理人，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人承擔起企業(yè)決策與管理的重擔。樹立以人為本的管理理念，擺脫惟我獨尊的家長作風。在為他們提供培訓和教育時，必須從其實際需要出發(fā)，選擇正規(guī)的培訓機構(gòu)、有影響的培訓師和實用的培訓課程。只有中小企業(yè)領導者發(fā)自內(nèi)心地要求，并認真去做，才能確實提高自己的素質(zhì)，才能確實將先進的思想認識滲透到企業(yè)的管理中。二、中小企業(yè)人力資源存在問題的解決方法探究提高中小企業(yè)領導者的素質(zhì)是否重視企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)，是否對人力資源管理和開發(fā)有明晰而準確的認識，與中小企業(yè)管理者的素質(zhì)密切聯(lián)系在一起。沒有健全的企業(yè)文化沒有了精神，人就會形同植物，沒有了信仰，人會空虛甚至瘋狂，企業(yè)也一樣。有的企業(yè)一把抓，所有好講師的光盤都拿來看，聽了百家之言，員工的思想?yún)s一片混亂。、不系統(tǒng)。僅僅停留在年終獎和績效提成等等手段達到短暫的經(jīng)濟效益。且整個體系缺乏科學性,難以保證政策上的連續(xù)一致性?？冃гu估的公開公正性不高。，缺乏薪酬激勵。人力資源部門不健全，人員素質(zhì)專業(yè)化不強，因此往往聘用工作缺乏科學性和系統(tǒng)化，沒有人力資源規(guī)劃和招聘計劃。企業(yè)不肯投入資金用于人力部門建設，甚至不設立專門的人力資源部門，往往將綜合辦公室，后勤采購，甚至財務與人力資源合并。其實很多中小企業(yè)就像是半身不遂，喜歡讓腿腳跑更多的路，卻不喜歡給大腦供更多的氧，最終的結(jié)果就是導致大腦缺氧而癱瘓。人力資源系統(tǒng)不健全中小企業(yè)往往因為追逐利益經(jīng)營而忽視人力管理。讓千里馬吃糟糠拉貨物，鞭笞它認為它沒用是千里馬的悲劇。有一個實例，某小企業(yè)一個新聘員工，有一定的駕駛技術(shù)，不甚精通，但是企業(yè)招聘進來卻急于讓他常駐外地做辦事處司機，結(jié)果該司機出交通事故，導致車毀人傷。人的潛能可以無限，但是能發(fā)揮出來的卻是有限。因為人才本身除了薪資滿足物質(zhì)生活需要之外，更需要發(fā)揮才能實現(xiàn)人生價值，并得到自身的發(fā)展。大材小用，對社會而言是人力資源的浪費；對企業(yè)而言加大了人力資源成本?！叭恕敝坞m然很多中小企業(yè)領導者強調(diào)“以人為本”但總是停留在口號的層，往往以自我意識為本而不是人本，容易造成如下的現(xiàn)象：“人資儲備”殺雞用牛刀，花大錢招大才，委以小用。中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，多由家族型和關(guān)系型建立起來，用人唯親，用人的感性化比較強，企業(yè)富有濃郁的“鄉(xiāng)土”特征和“親緣”性，領導者家長作風濃郁，符合領導者口味的被推崇，而不同的聲音被排斥。人的思想決定了人的行為，思想觀念是所有問題的癥結(jié)所在。中小企業(yè)應當認識到這一點，深刻剖析自身人力資源存在的問題，采取有效的措施加強人力資源管理。關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 人力資源 問題 方法人是創(chuàng)造和發(fā)展的實施者，企業(yè)管理的根本就是對人力資源的管理。參考文獻:［1］ 張坤，［J］． (2): 123 － 126.［2］ ［J］． 價值工程，2009(7): 103 － 106.［3］ ［J］．社科縱橫，2009(1): 40 － 42.［4］ ［J］． 經(jīng)濟體制改革，2003(4): 62 － 65.［5］ 任瞳， 方略的影響［J］． 中國人力資源開發(fā)，2003(7): 36 － 37.第三篇：中小企業(yè)人力資源管理問題剖析中小企業(yè)人力資源管理問題剖析和解決方法探究摘要：中小企業(yè)在用人觀念落后，領導者管理素質(zhì)不高，人力資源系統(tǒng)不健全等問題制約了企業(yè)發(fā)展。(2)從制度上完善中小企業(yè)管理體系，建立以人為本的制度文化。5 結(jié)束語中小企業(yè)如何在激烈的市場競爭中提高人力資源管理績效是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。避免傳統(tǒng)的績效考核忽略對員工價值觀念、道德規(guī)范、行為準則的考核。 企業(yè)文化融入考核體系。將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)培訓之中。通過這樣的方式招聘到的員工，更容易融入企業(yè)的團隊中，能有效為企業(yè)節(jié)約人力資源管理的協(xié)調(diào)成本。企業(yè)用人是一個雙向選擇與匹配的過程，在這個過程中，企業(yè)通過各種公關(guān)與宣傳活動，讓潛在員工了解本企業(yè)的文化，使認同企業(yè)基本價值觀念、道德規(guī)范、行為準則的員工選擇企業(yè)。 企業(yè)文化融入對新員工的招聘。企業(yè)應營造創(chuàng)新型文化，本著求同存異的理念，接納不同價值觀念與行為規(guī)范，容許沖突的暫時存在。管理者應結(jié)合自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素，在強化企業(yè)文化研究的基礎上，找準企業(yè)文化定位，建設符合自身發(fā)展的獨特企業(yè)文化。企業(yè)應結(jié)合員工的心理、年齡、性別等因素采取情感、榮譽、物質(zhì)、事業(yè)等多種激勵方式。在當今這個知識經(jīng)濟時代，物質(zhì)對知識型員工的激勵作用呈淡化趨勢。建立完善的激勵機制。重視貢獻與能力方面的考評，考核方法采取自評、員工之間互評及領導考評相結(jié)合。在提高對培訓重要性認識的基礎上，加大在培訓方面的投入，從開發(fā)人的潛能的角度，制定培育符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的人才計劃。在科學人才觀的指導下，建立一種能尊重人性、發(fā)揮職工創(chuàng)造性和積極性的制度文化，切實提升人力資源管理效果?？茖W人才觀的建立，有助于科學的人力資源管理機制的形成，促進人力資源的規(guī)范化管理。充滿信任與親情感的人本文化可以增強員工的主人公意識，使員工積極投入到工作中去，推動企業(yè)的和諧發(fā)展。充分尊重人才，激發(fā)員工潛能，使員工的利益得以充分的體現(xiàn)。企業(yè)在實現(xiàn)自身利益的同時，還要促進員工權(quán)利、價值、自由的全面和諧發(fā)展。 樹立科學的人才觀。因此，培育員工正確的企業(yè)文化觀念，是通過企業(yè)文化提升人力資源管理績效要解決的首要問題。適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展具有推動作用，企業(yè)文化的發(fā)展推動著企業(yè)管理的協(xié)調(diào)發(fā)展。在提高管理者企業(yè)文化意識的基礎上，讓員工廣泛參與到企業(yè)文化建設中去，增強員工對企業(yè)文化的認識，使企業(yè)文化深入身心。企業(yè)的領導者又是企業(yè)文化的設計者、倡導者和建設者，應注重培育中小企業(yè)管理者企業(yè)文化意識，提升他們企業(yè)文化建設理念，全面深刻理解企業(yè)文化的內(nèi)涵以及企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性，從思想上重視企業(yè)文化。目前，我國中小企業(yè)家普遍存在經(jīng)營理念相對落后，缺乏對企業(yè)文化建設的理解與認識。盡管一些中小企業(yè)已經(jīng)開始重視企業(yè)文化的重要作用，但在企業(yè)文化建設過程中傾向于借鑒大企業(yè)的成功經(jīng)驗，往往導致企業(yè)文化不僅缺乏專業(yè)性，而且不能被有效地內(nèi)化為企業(yè)的經(jīng)營理念，企業(yè)文化建設只停留在空洞的口號和標語。因此大多數(shù)中小企業(yè)管理者認為，中小企業(yè)的關(guān)鍵是生存與盈利，更多的關(guān)注如何通過科學的管理實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展?？己私Y(jié)果停留于作為獎懲依據(jù)，很少立足于通過績效管理來達成組織的目標以及幫助員工成長的目的，導致考核結(jié)果的浪費。中小企業(yè)在績效考核過程中，普遍缺乏相應的職位分析，考核指標簡單、模糊，考核標準不規(guī)范、量化程度低，忽視了貢獻與能力方面的考評。一些企業(yè)認為績效管理既耗時又費力，且效果不佳，直接將績效管理拒之門外。中小企業(yè)的激勵機制往往忽視員工的心理、年齡、性別等因素進行激勵，激勵方式大眾化，激勵效果欠佳。其次，相當多的中小企業(yè)單純以物質(zhì)刺激為主，激勵方式比較單一，激勵效果大打折扣。 激勵制度不完善首先，中小企業(yè)普遍缺乏長期、有效的激勵機制。再次，中小企業(yè)缺乏科學的培訓制度，對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)能力提升沒有明確的規(guī)劃。其次，中小企業(yè)在培訓方面的投資嚴重不足。在國外，中小企業(yè)人力資源的開發(fā)和培訓支出一般占企業(yè)總利潤的7%左右，而在我國該項支出不到1%。造成這種狀況主要是因為企業(yè)高層經(jīng)營管理者觀念落后，局限于節(jié)約人力成本的管理思想，缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識，全無人力資源規(guī)劃的概念，最終致使企業(yè)人力資源欠缺規(guī)劃。企業(yè)常被動地處理部門提出的人力資源管理需求，走一步看一步，這必然會造成人力資源管理的盲目性。近年來，國內(nèi)的中小企業(yè)雖然引進了一些先進的管理理念，但人力資源管理上還僅僅停留在事務的表層，或僅僅重視其中的某一部分，仍未建立起系統(tǒng)全面的人力資源管理體系，致使管理效果大打折扣。中小企業(yè)人力資源管理績效的主要問題 缺少健全的人力資源管理機制我國大部分中小企業(yè)，尤其是小型企業(yè)，普遍存在人力資源管理機構(gòu)不健全的問題。由此可見，企業(yè)文化與人力資源管理有著密不可分的關(guān)系。張莎(2005)指出，員工的職業(yè)生涯是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵因素，而企業(yè)文化起著非常重要的作用。周毅(2005)指出，不同的文化需要不同的薪酬模式。王艷(2006)通過列舉松下電器公司成功案例，進一步說明企業(yè)文化對員工培訓的地位和作用。沈翌(2008)通過研究國內(nèi)外成功企業(yè)的發(fā)展，探討在生命周期各階段企業(yè)文化與績效考評機制協(xié)同發(fā)展的路徑。而績效管理可以產(chǎn)生維持和優(yōu)化企業(yè)文化的效果(陳智勤、郭艷，2006)。在招聘甄選工作中，不僅要重視員工的實際能力，更要關(guān)注員工的價值觀、個性等關(guān)系到是適合企業(yè)特質(zhì)的關(guān)鍵因素(楊靜，2006)。 企業(yè)文化對人力資源管理實踐的影響不同的企業(yè)文化就會導致不同的招聘行為。任瞳、江鵬，2003［5］)，并提出在未來競爭日益激烈的新經(jīng)濟時代，只有將企業(yè)核心文化理念內(nèi)化于企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略，以企業(yè)文化為導向推動企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相融合，才能使企業(yè)在動蕩、變化加速的變革時代始終立于不敗之地(任瞳、江鵬，2003。企業(yè)文化對人力資源管理的影響作用很早就引起了學術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，我國學者對企業(yè)文化與人力資源管理之間的影響關(guān)系進行了大量的研究與探討。本文對中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題進行分析和研究，并探討憑借企業(yè)文化提升人力資源管理績效的相應對策。進入2008 年來，金融危機對我國中小企業(yè)造成了巨大沖擊，中小企業(yè)的人力資源管理問題愈加凸顯，沒有來得及應對這次危機的中小企業(yè)紛紛倒閉。人力資源管理質(zhì)量已成為中小企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要因素。目前我國中小企業(yè)已經(jīng)超過4200 多萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的99． 8%，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務價值相當于GDP 的60%左右，上繳稅收約為國家稅收總額的53%，并提供了全社會70%以上的就業(yè)機會［2］。改革開放以來，我國中小企業(yè)從少到多發(fā)展起來，有力地支持了國民經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟增長的重要支持力量。corporate culture。企業(yè)文化。文章深入分析中小企 業(yè)人力資源管理中存在的主要問題，在前人對企業(yè)文化與人力資源管理相互影響的理論研究指導下，探討如何 通過建立適合中小企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，改善中小企業(yè)中的管理問題，最終達到提升人力資源管理績效的目的。人力資源管理質(zhì)量已成為中 小企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要因素。企業(yè)各層次員工不同的需要滿足了，就會把自己的發(fā)展同企業(yè)的目標緊緊的聯(lián)系在一起，全身心地投入企業(yè)工作和事業(yè)中去，達到企業(yè)的和諧。展示了企業(yè)的管理方式、用人策略，在當今以人力資源為核心的市場競爭中，它能作為薪金的補充，吸引企業(yè)所需要的高智能個體加入，提高人力資源的競爭力。圣吉在其《第五項修煉》中認為，愿景是人們心中一股深受感召的力量，如果這種愿景是組織成員共同認可的，它的力量之大簡直無法想象。(七)營造和諧的企業(yè)文化良好的企業(yè)文化有利于實現(xiàn)企業(yè)的“共同愿景”。這種價值分配制度充分體現(xiàn)了優(yōu)秀人才所擁有的知識對企業(yè)價值創(chuàng)造的重要貢獻。實行股票期權(quán)的激勵制度。也應該獎勵。獎金的分配基數(shù)和比例等必須制度化，而獎金的發(fā)放是建立在嚴格的考核制度基礎上。赫茨伯格的“雙因素”理論認為，高層需要更多的來自于工作的挑戰(zhàn)性，其核心在于成就感和自我實現(xiàn)的程度，隨著管理層次的升高，權(quán)力的需求欲就越強，所以對于管理人員而言，晉升的需要還是很重要的激勵因素，因此，建立通暢、差異化的晉升制度，是留住優(yōu)秀人才、核心員工的重要保障。在滿足不同需求的層次上，將福利、帶薪培訓等獎勵方式有機地納入薪酬體系中，使員工、管理者、經(jīng)營者能各得所需，使薪金制有更大的靈活性。同時把獎金、培訓等多種獎勵項目納入報酬體系，建立差異化的薪金制，適當拉開差距。(六)完善企業(yè)的薪酬福利體系，實施差異化的激勵機制實行差異化的薪酬制度。對新人職員工可以建立“導師制”，通過導師潛移默化的影響來加強新員工對企業(yè)文化的了解和對企業(yè)的認同與歸屬感。對高層管理者和核心員工以外部訓練為主，可選送外出深造和交流，以更新知識，提高業(yè)務水平，幫助他們開闊視野；對一般員工的培訓以在職培訓為主，如鼓勵職工參加自修或函大、夜大學習，聘請大專院校學者和企管專家作輔導講座，以降低培訓成本。這就要求員工在對待培訓問題上要處理好個人成長與組織發(fā)展的關(guān)系，處理好企業(yè)培訓與自我學習之間的關(guān)系。是能帶來更大回報的投資。而對于舉薦人，公司設有伯樂榜