【正文】 ，特別要注重建立和分析具體的業(yè)務流程，針對業(yè)務流程中的關鍵風險點設計專門的管理控制制度。大力推行內部工作的目標管理，制定規(guī)范的崗位責任制度、嚴格的操作程序和合理的工作標準；按照不同的崗位，明確工作任務，賦予各崗位相應的責任和職權，對責任適當分離，建立相互配合、相互分離、相互制約的工作關系。建立和完善對各項經(jīng)營管理活動的控制制度。因此，國有商業(yè)銀行必須建立和完善重要業(yè)務風險評估和監(jiān)測制度以及預警體系。建立和完善有效的風險評估和監(jiān)測制度。建立以提高員工素質和敬業(yè)精神為核心的人力資源管理制度，通過多層次、多渠道的培訓，提高員工的政治、業(yè)務素質和職業(yè)道德素養(yǎng)；創(chuàng)造公平、平等、擇優(yōu)的用人環(huán)境，建立健全有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選任用人機制；建立健全對員工尤其是管理人員和決策人員的考核、任用、監(jiān)督管理制度，認真貫徹執(zhí)行干部交流、崗位輪換、任期離任稽核制度。良好的企業(yè)文化氛圍，不僅有助于提高員工的綜合素質，使人的自覺行為與制度對人的行為約束有機結合，也有助于防范道德風險。培育誠信敬業(yè)的企業(yè)文化，堅持以人為本的管理思想。商業(yè)銀行應按決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督反饋系統(tǒng)相互制衡的原則設置銀行的組織結構，選用合理的組織管理形式。股份制是被證明的現(xiàn)代企業(yè)制度的最有效的組織形式，對國有商業(yè)銀行進行股份制改造，實現(xiàn)股權多元化，可以改變目前產(chǎn)權不清、職責不明的狀況，建立一個目標明確、權責利相對應的有效制衡的法人治理結構，使國有商業(yè)銀行成為真正意義上的商業(yè)銀行。有效的法人治理結構和合理的組織架構是商業(yè)銀行內控制度發(fā)揮效率的制度保證。因此，面臨人世后激烈的國內外市場競爭，商業(yè)銀行必須加強內部控制體系的建設與完善。近幾年來，金融業(yè)務發(fā)展較快，新情況、新問題不斷涌現(xiàn)，老的制度不能覆蓋所有的風險點，新制度又沒能及時完善充實，致使內控出現(xiàn)盲點，造成一定的風險隱患。信息不能及時準確地提供，不僅不能發(fā)揮其在內控中的重要作用，勢必會影響或誤導下一步的控制對策。由于國有商業(yè)銀行分支機構管理層次多，信息的收集、傳送、分析的手段落后，加之信息存在失真現(xiàn)象，致使全面、準確、快速傳輸信息的目標無法實現(xiàn)。我國商業(yè)銀行對業(yè)務經(jīng)辦人員的內控制度比較健全，而對于各級管理者，特別是基層機構負責人，則有不少控制盲點，近年來發(fā)生的一些金融案件表明，對部分基層機構負責人制約不嚴、監(jiān)督失控是案發(fā)的主要原因。任何嚴密的規(guī)章下都隱含著這樣一個前提：管理崗位上的人員是可靠的、盡責的。國有商業(yè)銀行內部的某些管理者錯誤地認為，建立內控制度就是建章立制，有了規(guī)章制度，就等于建立了內控制度，忽視了內控制度是一種業(yè)務運作過程中環(huán)環(huán)相扣的動態(tài)監(jiān)督機制；也沒有意識到管理者和相關業(yè)務部門在內部控制過程中應當承擔的職責，僅僅把內部控制當作上級對下級的管理手段；還有的把內部控制與業(yè)務發(fā)展對立起來，片面追求業(yè)務擴張，忽視了風險控制。另外，國有商業(yè)銀行基層分支機構按行政區(qū)劃設置的格局并未完全扭轉，機構層次過多，環(huán)節(jié)過多，降低了內部控制的靈敏度，增加了組織運行的風險。我國國有商業(yè)銀行目前還沒有普遍按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立董事會和監(jiān)事會，內控組織體系缺乏真實的所有者主體。法人治理結構不健全，內部組織架構尚不合理。第三篇：銀行內控10國有商業(yè)銀行內控制度建設存在的問題及其對策目前，我國國有商業(yè)銀行已初步建立了一套具有較強科學性和嚴密性的內控制度，基本上形成了相互制約、相互監(jiān)督的內控機制。三是內控活動的有效性的評價，是指執(zhí)行部門是否都設有恰當?shù)娘L險監(jiān)控活動；內部風險控制活動是否保證內控指令得到全面的執(zhí)行；通過內控活動的實施是否及時有效地化解相關風險。內部控制機制評價應包括以下三個方面：一是內控環(huán)境的評價，是指內控執(zhí)行人員的價值觀和道德觀是否完整可靠；內控激勵約束機制的建設及作用程度是否達到預期目的；內控人員的內控能力是否與其責任相匹配；內控用人機制是否健全有效；監(jiān)督層對內控是否給予了充分的關注等。（四）建立內部控制評價體系。隨著銀行也電子化水平的不斷提高，利用計算機網(wǎng)絡建立健全風險預警監(jiān)測機制，提高內部控制水平成為可能。借鑒國外銀行業(yè)的經(jīng)驗，在銀行總部設立稽核局或內部審計局，在下級機構設置派駐的、垂直管理的獨立單位，專司機構內部的監(jiān)督檢查職責，該部門只對銀行董事會負責，向董事會匯報銀行經(jīng)營管理中存在的各種問題和風險隱患，督促經(jīng)營管理者制定整改措施，提高監(jiān)督檢查的獨立性和權威性。（三）完善內控監(jiān)督檢查機制。三是建立權利制約機制。因此，要建立健全有效的、系統(tǒng)的內部控制機制，一是完善現(xiàn)有的內部控制制度，使之全面、系統(tǒng)并具有前瞻性，對內部控制制度要實行動態(tài)管理，根據(jù)不同時期、不同業(yè)務發(fā)展的需要不斷改進和完善，使銀行的各項業(yè)務自始至終處于內部控制制度的監(jiān)督和控制下。（二）建立健全有效的、系統(tǒng)的內部控制機制。一是領導層特別是“一把手”要充分認識到加強內部控制機制建設的重要性，把建立健全內部控制機制當作大事來抓，要積極吸收國外銀行先進的管理手段和先進的內控管理理念，要堅持業(yè)務開拓、內控監(jiān)督齊頭并進，兩手抓兩手都要硬，要堅持內控優(yōu)先，在防范風險的基礎上發(fā)展業(yè)務。建議各專業(yè)定期對本專業(yè)新出的規(guī)定及已有的現(xiàn)在仍在使用的規(guī)定、制度及相關的操作流程對涉及的相關人員，包括各業(yè)務主管、網(wǎng)點主任、營業(yè)經(jīng)理、授權中心人員進行抽查，抽查的形式不限，可以是開卷，也可以是閉卷，也可以是幾個專業(yè)搞聯(lián)合抽查，對違規(guī)頻率高的、新入行、新輪崗的人員做重點抽查，抽查結果納入內控考核的范疇，獎優(yōu)罰劣；每個專業(yè)要建立本專業(yè)的試題庫，其實省分行建立過一些專業(yè)試題庫，相關專業(yè)只要做更新即可，關鍵是要經(jīng)常使用，才能確實提高員工的業(yè)務素質中國銀監(jiān)會非常重視銀行的內部控制管理，自成立伊始就提出了“管法人、管風險、管內控和提高透明度”的監(jiān)管理念，著力于通過加強銀行的內部控制來實現(xiàn)金融風險的自我管控，取得了良好的效果。再從內控檢查的層面看，更多的是查閱培訓記錄，因為考慮到硬盤容量，網(wǎng)點晚上的錄像是自動關閉的，無法通過錄像查看培訓的真實狀況，就是看到培訓的情況，也無法驗證培訓的效果。我行目前的大部分培訓模式是各主管、網(wǎng)點主任、營業(yè)經(jīng)理等管理人員參加市分行的各種培訓后，回去對員工進行再培訓。二是加強員工的業(yè)務技能培訓。為了加強內部控制，減少違規(guī)操作、降低經(jīng)營風險，加強員工的思想教育的工作不能放松。一是加強員工的思想教育。我行目前有很多內控管理工具，如：內控評價、基層管理人員內控管理綱要、各級管理人員盡責評審考核辦法、內控綜合管理信息系統(tǒng)等，旨在加強支行內控管理，推進管理人員履職能力建設、增強責任意識，促進員工合規(guī)自律，在此基礎上，進一步建立并完善三維立體的內控評價考核體系：一是對各級機構的內控評價，評價結果作為年度行長（主任）績效考核和經(jīng)濟資本占用的依據(jù)；二是對一線操作人員的記分考核，記分結果作為年度考核、聘用、晉級的依晉級的依據(jù)；三是對二線管理人員的內控盡責評審，評審結果作為干部考核、任用、晉升的依據(jù)。五是加強內控考核結果的運用。四是在內控考核中體現(xiàn)正激勵機制。因此市分行合規(guī)部要加大市分行機關各部室檢查發(fā)現(xiàn)錄入問題的分析力度，以此為標準，將分析結果與內控考核掛鉤。另外，即使目前的內控考核指標在整個績效考核體系中占比不是很高，但只要運用得當對內控管理也有一定的促進作用。三是加大內控考核指標在整個績效考核體系中的權重，并切實將內控考核指標運用得當。二是在考核指標的設置上，樹立正確的風險偏好。目前上級行以經(jīng)營績效為核心設置對下級行的目標考核指標體系，特別是時點數(shù)指標的考核，必然導致下級行在完成經(jīng)營指標和執(zhí)行制度間進行機會成本的選擇，如果有支行在季末、年末違規(guī)沖存款、貸款或中間業(yè)務收入等經(jīng)營指標并沒有被處罰，個體的“理性”選擇成為共識，就會在各支行間群體效仿，產(chǎn)生“羊群效應”。加強考核引導，建立內控管理長效機制。通過對系統(tǒng)累積數(shù)據(jù)的分析得出的結論，對審計項目的確定往往具有指導意義。將后續(xù)審計形成制度，在每次實施內審項目前，把系統(tǒng)內錄入的問題，按照完全整改、部分整改，未整改進行分類，整理后續(xù)審計需要現(xiàn)場落實的問題，按專業(yè)分工，把前期各專業(yè)檢查出的問題落實到相關內控人員，要求內控人員帶著問題到現(xiàn)場，對完全整改的問題進行抽查，以觀其整改的真實情況，對部分整改及未整改的問題查明原因，協(xié)助相關部門制定整改措施，落實整改責任人，督促整改，對問題比較復雜的要詳細說明，為后續(xù)內審起到重要的引導作用，切實把審計發(fā)現(xiàn)的問題整改落實到位。目前很多市分行、支行的職能部室沒有將真實的檢查情況錄入系統(tǒng)，有個別部室的個別專業(yè)兩年未在系統(tǒng)內錄過一筆問題，沒有真實的數(shù)據(jù)累積，就失去了準確分析數(shù)據(jù)的基