【正文】 而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。在激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上，把對(duì)知識(shí)型員工的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)員工的長(zhǎng)期正效應(yīng)。因此，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢(qián)刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(zhǎng)（約占總量的３４％）、工作自主（約占３１％）、業(yè)務(wù)成就（約占２８％）、金錢(qián)財(cái)富（約占７％）。知識(shí)型員工的特點(diǎn)，用一句話(huà)來(lái)概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多的來(lái)自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。美國(guó)學(xué)者彼得．德魯克發(fā)明這個(gè)術(shù)語(yǔ)時(shí)，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。應(yīng)該努力去改變你的公司，減少不利于激勵(lì)的消極因素，從而充分調(diào)動(dòng)員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。通過(guò)祛除非激勵(lì)因素，增加無(wú)成本激勵(lì)因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)度和生產(chǎn)率。* 如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂(lè)趣和花樣；* 對(duì)于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做；* 在公司里提倡并鼓勵(lì)責(zé)任感和帶頭精神；* 鼓勵(lì)員工之間的互動(dòng)與協(xié)作；* 允許在學(xué)習(xí)中犯錯(cuò)。記住，這些東西不需要涉及金錢(qián)。利用人的愿望要利用員工自我激勵(lì)的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵(lì)的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵(lì)因素。每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義優(yōu)厚薪酬只能用來(lái)留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。要激勵(lì)員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵(lì)能力的負(fù)面因素；第二，在企業(yè)中開(kāi)發(fā)真正的激勵(lì)因素，引導(dǎo)所有員工受激勵(lì)。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵(lì)他們，甚至不需花費(fèi)分文。但提高士氣并不能增強(qiáng)激勵(lì)，因?yàn)樗鼈儧](méi)有與員工業(yè)績(jī)直接掛鉤。所有這一切會(huì)為公司帶來(lái)高度激勵(lì)的員工嗎？遺憾的是，不能?，F(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達(dá)到你想要的激勵(lì)效果。各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。你應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵(lì)作用。引用赫茲伯格的話(huà)說(shuō)：“你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好工作做。研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動(dòng)力，即每個(gè)員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。此外，根據(jù)該次考評(píng)情況適度修訂下考評(píng)計(jì)劃和體系，使考評(píng)制度趨于完善。此外還應(yīng)確定考評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（通常是專(zhuān)門(mén)設(shè)立的考評(píng)委員會(huì)）和協(xié)助部門(mén)（包括人力資源部、財(cái)務(wù)部和其他相關(guān)部門(mén)）之間的職責(zé)劃分。其次要確定考評(píng)體系，根據(jù)企業(yè)具體情況、時(shí)間和財(cái)力限制選用360度反饋考評(píng)體系或其他考評(píng)體系。考評(píng)系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財(cái)力的投入。如果沒(méi)有績(jī)效考核的配套，員工干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，再好的職級(jí)制度和薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”?？己丝煞譃槿舾蓪哟危簩?duì)企業(yè)整體的考核，對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核，對(duì)部門(mén)的考核，對(duì)個(gè)人的考核等。晉升和淘汰都要有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn)，不同職級(jí)人員根據(jù)其重要性由不同部門(mén)或人員決定。因此職級(jí)體系的設(shè)計(jì)是薪酬改革的基石。職級(jí)體系：薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不同員工的區(qū)分依賴(lài)于職級(jí)的設(shè)置。不同的名稱(chēng)不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對(duì)員工起不同的作用，例如：有的體現(xiàn)公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)和約束。激勵(lì)機(jī)制 ，每人每月獎(jiǎng)勵(lì)（1000），每人獎(jiǎng)勵(lì)（2000）（200%）完成公司任務(wù)，每人獎(jiǎng)勵(lì)（3000）（300%）完成公司任務(wù)，每人獎(jiǎng)勵(lì)（4000）（300%）完成公司任務(wù)，每人獎(jiǎng)勵(lì)（5000）（500%）完成公司任務(wù)，每人獎(jiǎng)勵(lì)（8000）每招300位掌柜，獎(jiǎng)勵(lì)500元 每招500位掌柜，獎(jiǎng)勵(lì)700元 每招700位掌柜，獎(jiǎng)勵(lì)1000元 每招1000位掌柜，獎(jiǎng)勵(lì)1500元 1000以后2元的提成。，手機(jī)網(wǎng)，公眾號(hào)等平臺(tái)交流。，如果有回復(fù)的話(huà)可以跟客戶(hù)聊，正確引導(dǎo)客戶(hù)到二馬路的APP，手機(jī)網(wǎng)，公眾號(hào)等平臺(tái)交流。，修改好群信息后，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的向好友發(fā)送二馬路的文案，二維碼等，邀請(qǐng)他們進(jìn)二馬路的APP，手機(jī)網(wǎng)，公眾號(hào)等平臺(tái)交流，不要在里亂發(fā)廣告。每個(gè)人每天必做的事：，中午加50個(gè)好友。自動(dòng)更新好微信上的內(nèi)容，可以參考運(yùn)營(yíng)總監(jiān)的操作經(jīng)驗(yàn)，然后做營(yíng)銷(xiāo)。自動(dòng)更新好上的內(nèi)容，可以參考運(yùn)營(yíng)總監(jiān)的操作經(jīng)驗(yàn)，然后做營(yíng)銷(xiāo)。能力所限，文中必多偏頗之處，懇請(qǐng)各位閱讀者不吝指正?？茖W(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，可以為企業(yè)吸引到優(yōu)秀的人才，可以開(kāi)發(fā)員工的潛在能力，可以造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，可以留住企業(yè)急需的優(yōu)秀人才，更可以最大限度的避免功過(guò)獎(jiǎng)罰不明、是非優(yōu)劣不清的弊病，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工進(jìn)步的“雙贏”的目的?？繅毫κ焦芾砜赡軙?huì)帶來(lái)短暫的繁榮，靠高薪也可能會(huì)吸引人才，但是卻絕難得到員工發(fā)自?xún)?nèi)心的認(rèn)同和忠誠(chéng)。我們不能苛求我們的民營(yíng)中小企業(yè)能夠具有微軟和惠普那樣的胸襟，也不能讓每一位離開(kāi)企業(yè)的員工都說(shuō)企業(yè)好。高建華在《笑著離開(kāi)惠普》中也曾寫(xiě)道“惠普相信，員工離開(kāi)公司，是為了個(gè)人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而不是對(duì)公司的背叛”，“員工長(zhǎng)大了，愿意出去闖的話(huà)是需要鼓勵(lì)和支持的，萬(wàn)一在外面受了什么挫折，還可以回家。SG公司這種做法的后果之惡劣不可估量：從小處說(shuō)，在當(dāng)前國(guó)內(nèi)技術(shù)工人普遍缺乏且優(yōu)秀技術(shù)工人往往相互有聯(lián)系的情況下（尤其是地區(qū)內(nèi)），會(huì)嚴(yán)重影響到人力來(lái)源；更為嚴(yán)重的是，企業(yè)不僅僅會(huì)因此喪失在人力市場(chǎng)甚至是商場(chǎng)上的信譽(yù)，而且在職員工也會(huì)因接收到 “離職代價(jià)慘重、公司不人道”的暗示信號(hào)而失去安全感和自尊感，最終導(dǎo)致人心渙散，甚至分崩離析。因此，對(duì)于從公司離職的員工，SG公司會(huì)扣發(fā)他們當(dāng)中大多數(shù)人的40％的工資以示懲戒，或者是尋找某些“過(guò)得去的理由”盡量少發(fā)工資（即便是正常辦理離職手續(xù)以后），而且因?yàn)楸娝苤脑颍髽I(yè)方通常不會(huì)有太多麻煩。在這里，筆者要從另一個(gè)角度來(lái)闡述“留人”的方法，也就是用“走”來(lái)“留”人，來(lái)激勵(lì)員工。其實(shí)從根本上說(shuō)，人力資源的“選”、“育”、“用”歸根結(jié)底是為 “留”服務(wù)的，四者之間的關(guān)系是相輔相成、缺一不可的。比如利用需求層次理論為企業(yè)內(nèi)不同階層、不同發(fā)展階段的員工提供不同的物質(zhì)激勵(lì)或者精神激勵(lì)；利用目標(biāo)設(shè)定理論為員工設(shè)臵困難度合理、界定準(zhǔn)確、具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，促使他們“跳一跳”才能“夠得著”，激發(fā)員工的高水平的工作績(jī)效；利用期望理論引導(dǎo)員工的合理期望，為員工描述美好的前景并幫助他們盡力達(dá)成，以求在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生共同向期望目標(biāo)前進(jìn)的激發(fā)力量；利用強(qiáng)化理論加強(qiáng)員工“行為塑造”，規(guī)范、修正、限制和改造員工行為，促使企業(yè)希望行為的頻繁發(fā)生等等。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為民營(yíng)中小企業(yè)激勵(lì)工作的追求目標(biāo)。機(jī)制上的靈活性是民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)，規(guī)范化不足又是中小型民營(yíng)企業(yè)的最大欠缺。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋給員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。第四點(diǎn)，建立溝通與反饋機(jī)制。對(duì)員工的不信任，直接挫傷的是員工的自尊心、積極性和歸屬感；間接的后果是降低工作效率和加大企業(yè)離心力。中國(guó)傳統(tǒng)的信任方式，就是要放手讓下屬去大膽嘗試，不要什么都管，這是管理的辯證法，也是管理的一種境界。第三點(diǎn)，用人不疑，疑人不用。但是應(yīng)該在此同時(shí)為員工提供應(yīng)得的回報(bào)和薪酬，提供必要的幫助和培訓(xùn)，告知員工任務(wù)完成優(yōu)劣與否的獎(jiǎng)懲措施，還必須注意工作的相關(guān)性和聯(lián)系性。不少中小型民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒(méi)有建立相應(yīng)的管理制度。解決“用”人方面的激勵(lì)問(wèn)題，可以采取以下幾點(diǎn)方式：第一點(diǎn)，建立健全人力資源管理制度，作出必要的工作分析和工作設(shè)計(jì)，合理設(shè)臵崗位，明確職責(zé)歸屬，有效避免用人的盲目性和工作指派上的隨意性，為企業(yè)內(nèi)業(yè)績(jī)考核提供客觀公正的依據(jù)。首先，“身兼數(shù)職”導(dǎo)致職責(zé)與分工的不明確，工作任務(wù)的安排比較隨意，出現(xiàn)問(wèn)題卻找不到責(zé)任人，考核無(wú)從談起，從激勵(lì)角度講也就是說(shuō)失去了負(fù)激勵(lì)的前提條件；其次，一人兼管幾個(gè)部門(mén)，很容易形成“一言堂”，造成部門(mén)管理的封閉性，造成組織內(nèi)部?jī)?nèi)訌；再次，身兼數(shù)職的很多員工為減輕自己的工作強(qiáng)度，會(huì)暗暗降低工作效率，以免做完一件又來(lái)一件；最后一點(diǎn)是，人性的弱點(diǎn)決定大多數(shù)私企老板并不會(huì)對(duì)他的下屬完全放心，必然會(huì)有很多干涉，卻往往又會(huì)因分身乏術(shù)疏于管理，下屬又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。SG公司的這種組