【正文】 國匹茲堡大學項目管理專家大衛(wèi)．1．克策蘭教授和威廉．R．金教授主編的《項目管理手冊》全面論述了項目管理的基本內容。 (3)全面啟動項目管理專業(yè)人員培訓考試11中國標準研究中心教育培訓中心與國家外專局培訓中心(PMI在中國授權指定的唯一資質機構)合作共同開展PMP的培訓考試工作已全面啟動。IPMP是全球推行項目管理專業(yè)資質認證的總稱，是一個垮行業(yè)的學術團體，其職責是對項目管理人員的知識、經(jīng)驗和能力水平綜合評估。 2)1958年美國研制北極星導彈時，采用“三時加權”方法進行編制計劃，節(jié)省計劃時間33％，該方法在國際上稱為FERT(即“計劃評審技術”)，再從這項方法中延伸出“計劃網(wǎng)絡技術”。 1)1957年美國路易斯維化工廠檢修時把檢修流程詳細分解時，通過壓縮最長線路上一些任務，優(yōu)化了關鍵路線上的工期，最后節(jié)省時間38％。因此，應充分認識到我國要全面改進項目管理，推進全國建立統(tǒng)一有序的建設市場還要進行一些改革。2004年7月國務院在《關于投資體制改革的決定》中明確提出了對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行代建制總之，我國項目管理改革走過曲折而輝煌的20年，在理論和實踐上取得重人進展的同時也應當認識劍，隨著經(jīng)濟全球化的進程和我國加入WTO以后，要求我國應遵循發(fā)展市場經(jīng)濟原則、世界貿(mào)易組織規(guī)則，即國際上各國都要共同遵守的準則。 (3)“三項制度”完善階段一“代建制”模式的興起進入21世紀，我國工程項目管理又有新的發(fā)展，PM、PMC、Partnering等建設模式受到人們的關注，并得到應用和研究，20世紀末推廣的“三制”也在完善和發(fā)展，工程項目管理新技術的開發(fā)、研究與應用也廣泛展開。到20世紀90年代中期，我國建設領域“三項制度”(即招投標制、建設監(jiān)理制和項目法人責任制)已基本形成。1992年11月國家計委正式頒發(fā)了關于項目實行業(yè)主責任制的暫行規(guī)定》。主要由項目法人通過招標或委托的方式選擇一具有監(jiān)理資質的法人對施工合同進行管理。 (2)建設市場體系基本形成階段一“三項制度”的確立從1984年開始，全國建設領域內廣泛開展推廣“魯布革經(jīng)驗”，工程建設領域普遍推行招投標，并將其作為一種制度在全國執(zhí)行。該工程比合同期提前5個月完工，創(chuàng)造了著名的“魯布革工程項目管理經(jīng)驗”。直到改革開放以后，根據(jù)我國建設領域改革的需要開始從國外引進適用的項目管理理論，并結合建筑企業(yè)管理體制改革和投標制度的推行，在全國廣泛進行實踐和教學研究活動。新中國成立以來，隨著國民經(jīng)濟和建設事業(yè)的發(fā)展，陸續(xù)進行了數(shù)量和規(guī)模巨大的工程項目管理實踐活動，只是沒有上升到項目管理學科的高度，潛意識地開展了工程項目管理活動。項目管理學科是一門綜合學科，應用性很強，發(fā)展?jié)摿Υ螅缃衽c計算機技術結合以后，更使這門年輕的學科出現(xiàn)了勃勃生機。網(wǎng)絡計劃技術在20世紀50年代末的產(chǎn)生、應用和迅速推廣，在管理理論和方法上是一次突破。20世紀90年代以后，處于世紀之交，有了新的發(fā)展。近代項目管理萌芽是在19世紀末20世紀初“科學管理”與經(jīng)濟學領域發(fā)展成就的基礎上產(chǎn)生的。繁多的建設項目管理模式不僅造成了概念上的混淆 ，更造成了各類建設項日管理模式在實際運作中的低效，政府有關部門有必要對各類項目管理 模式加以梳理 。例如我國建設項目管理學術界目前熱衷的Partnering模式研究， 就是一種完全不同于傳統(tǒng)的 DBB( 設計一招投標施工) 的新型管理模式 ，在Partnering模式下，業(yè)主與項目參與各方之間不是通過招投標而是通過長期合作形成 ，這種關系比較穩(wěn)定 ，并且對于項目實施過程中的不確定因素 ，也不采取索賠形式而是通過合作協(xié)商解決。而B0T模式、PFI模式 、代建制模式將范圍拓展到前期的融資和后期的運營上 ，確切地說是一種工程采購方式 ?？偟膩碚f ，上述各項目管理模式在范圍上、側重點上有所不同。現(xiàn)如今 ，我國的建設項目管理模式可謂琳瑯滿目、百花齊放 。魯布革工程和后來 按國際慣 例運作的其它建設項目不僅對中國建筑業(yè) ，而且對中國經(jīng)濟都產(chǎn)生了深遠的影響。中國建筑業(yè)是最早受到國際慣例沖擊的行業(yè) 。這說明，與國際發(fā)達國家相比，我國的項目管理還存在一定的差距。經(jīng)過二十多年的摸爬滾打，我國的項目管理無論在理論體系上還是實踐應用上都取得了顯著的成績，但目前建筑行業(yè)依然屢屢出現(xiàn)質量不合格、工期拖延、成本超支等現(xiàn)象，近兩年頻頻發(fā)生諸如“爛尾樓”、“樓歪歪”、“樓脆脆”等重大質量安全事故，給國家和人民的生命、財產(chǎn)造成巨大的損失，也給我國建筑行業(yè)帶來了嚴重的負面影響。為更好地發(fā)揮項目管理公司的專業(yè)特長和優(yōu)勢，要求項目管理人員，必須應用科學的項目管理、方法和手段管理建設項目。對于一些大型和特大型建設項目，應充分考慮工程的階段性和專業(yè)性等特點，根據(jù)業(yè)主的要求，在不同的階段，不同的項目，不同的專業(yè)，可以選擇不同的項目管理型式。任何一種項目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的，上面介紹的只是國外比較常見的幾種管理模式，我們在具體應用時不能機械地照抄照搬，應當結合項目自身特點和實施環(huán)境，根據(jù)業(yè)主的發(fā)展戰(zhàn)略選擇合適的項目管理模式，也可以幾種模式混合使用。Project Controlling模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規(guī)的建設項目管理，往往與其它管理模式同時并存。它的核心就是以工程信息流處理的結果指導和控制工程的物質流。Peter Greiner博士首次提出了Project Controlling模式，并將其成功應用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和慕尼黑新國際機場等大型建設工程。該模式的特點決定了它特別適用于：①業(yè)主長期有投資活動的建設工程；②不宜采用分開招標或邀請招標的建設工程；③復雜的不確定因素較多的建設工程；④國際金融組織貸款的建設工程。Partnering協(xié)議，不是嚴格法律意義上的合同，一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題作出相應的規(guī)定，而這些規(guī)定都是有關合同中沒有或無法詳細規(guī)定的內容。6，合伙模式 合伙（Partnering）模式是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式，于20世紀80年代中期首先出現(xiàn)在美國。 2)采購(Procure)——可能包括獲得項目或施T期的融資，購買土地，購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設備和材料。 EPC模式的缺點 1)能夠承擔EPC大型項目的承包商數(shù)量較少； 2)承包商承擔的風險較大，因此工程項目的效益、質量完全取決于EPC項目承包商的經(jīng)驗及水平； 3)工程造價可能較高。在傳統(tǒng)的承包模式下，建設單位即發(fā)包人(業(yè)主)則是建設工程質量的第一責任人。 3)EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責。FIDIC編制的《設計、采購、施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。FIDIC編制的《生產(chǎn)設備和設計一施上合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。所謂過程控制模式是指，業(yè)主聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。 EPC總承包模式具有以下優(yōu)勢： 1)該模式強調和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險；一般采用總價合同。業(yè) 主業(yè)主代表確定項目原則的專業(yè)咨詢公司設計/建造或EPC交鑰匙承包商供應商供應商供應商分包商分包商分包商咨詢設計分公司 5．EPC模式 設計采購建造即EPC（EngineeringProcurementConstruction）模式。BOT模式的缺點 （1）對政府而言，承擔政治和外匯等風險，稅收流失；使用價格較高，造成國民不滿；耗時長，因為風險多、合同結構復雜，談判難，外商、私營公司可能出現(xiàn)掠奪性經(jīng)營。 （2）對放貸方而言，承擔同樣風險但收益率較高；易于評估中等信用借款方的風險，因為只需評估項目本身；提供了良好的投資機會，而且較少競爭。資金需求量大，風險也大，融資成本相應較高；放款人參與全程監(jiān)控：所融資金?？顚Ｓ?；第五，項目發(fā)起人以股東身份紐建項目公司，該項目公司為獨立法人，是項目貸款的直接債務人；第六，項目發(fā)起人對項目借款人(即項目公司)提供某種擔保，但一般不涵蓋項目的所有風險；合同文件(如擔保、保險)相當多，以合理分擔風險；最后，保險也較多，以規(guī)避不可抗力和政治等風險。BOT項目具有狹義項目融資的典型特征。 BOT項目是一種(長期)特許權項目。 4．建造—運營—移交模式 建造運營移交BOT（BuildOperateTransfer）模式是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，在特許期滿時將工程移交給東道國政府。這種方式的缺點 1)分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，選定一個 最優(yōu)的結合點。CM模式有兩種形式，代理型CM（CM/Agency）和非代理型CM（CM/NonAgency），業(yè)主可以根據(jù)項目的具體情況加以選用。CM模式，于20世紀60年代發(fā)源于美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。 3．CM管理模式CM管理模式就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。 5）總包干價，業(yè)主可得劍早期成本保證，承包商對整個工程承擔責任和風險。 3)由一個承包商對整個項目負責，有利于在項目設計階段預先考慮施工因素，避免了設計和施工的矛盾，可減少由于設計錯誤引起的變更以及對設計文件解釋引發(fā)的爭端。 2)實施效率高。這類“交鑰匙”合同通常包括設計、施工、裝置、裝修和設備，承包商(工程項目管理公司)應向雇主提供一套完整的設施，且在轉動“鑰匙”時即可投入運行。采用設計建造模式，避免了設計和施工的矛盾，可以顯著減少項目的成本和工期，可以保證業(yè)主得到高質量的工程項目?！ㄔ炷Ｊ綐I(yè) 主工程師（或業(yè)主代表）進行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司設計－建造總承包商供應商供應商供應商分包商分包商分包商咨詢設計分公司合同關系協(xié)調關系 設計建造（DesignBuild）模式，國際上也稱交鑰匙（Turnkey）模式，在我國稱項目總承包,它是一種比較簡練的項目管理模式。．由此可見，DBB模式適用于簡單項目。這種模式的優(yōu)點有：1)由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對有關程序都很熟悉；2)業(yè)主可自由選擇咨詢設計人員，可控制設計要求；3)可自由選擇監(jiān)理人員；4)可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。 建設工程項目管理模式1，設計—招標—建造模式建筑師/咨詢工程師（進行可研、設計等工作）業(yè) 主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關系管理協(xié)調關系供 應 商貸款方設計招標建造（DesignBidBuild）模式是一種傳統(tǒng)的項目管理模式,在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。建設工程項目管理的主要任務是在建筑工程工項目可行性研究、投資決策的基礎上，對勘察設計、建設準備、施工及竣工驗收等全過程的一系列活動進行的規(guī)劃、協(xié)調。該子系統(tǒng)有明確的任務和目標、明確的約束條件以及與項目設計，施工子系統(tǒng)的內在聯(lián)系。顯然，這一目標體系既與建筑工程項目的目標想聯(lián)系，又具有施工方項目管理的鮮明特征。（4）施工方的項目管理施工單位通過投標承攬到施工任務后，無論是施工總承包方還是施工方，均需要根據(jù)施工承包合同所界定的工程范圍組織項目管理。（3）設計方的項目管理勘察設計單位承攬到勘察設計任務后，需要根據(jù)勘察設計合同所界定的工作目標及責任義務，引進先進技術和科研成果，在技術和經(jīng)濟上對項目實施進行全面而詳盡的安排，最終形成設計圖紙和說明書，并在項目施工安裝過程中參與監(jiān)督和驗收。（2）工程總承方放的項目管理在項目設計、施工綜合承包或設計、采購和工程綜合承包（簡稱EPC承包）的情況下，業(yè)主在項目決策之后，通過招標擇優(yōu)選擇總承包單位全面負責工程項目全過程的實施，直至最總交付使用功能和質量標準符合合同文件規(guī)定的工程項目。但這通常需要業(yè)主在委托項目管理任務時一并考慮。項目管理單位即可為業(yè)主提供全過程的項目管理服務，也可根據(jù)業(yè)主的需要提供分階段的想暮管理服務。首先在技術和管理方面缺乏相印的配套