【正文】 結(jié)構(gòu)多元的具有高效型經(jīng)營機(jī)制和知識經(jīng)濟(jì)特征的大企業(yè)。 結(jié)合外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢 ,巨化未來發(fā)展的競爭戰(zhàn)略如下 : 結(jié)構(gòu)調(diào)整 :建立以氟化工為核心 ,精細(xì)化工、合成材料及其加工、生物化工為支柱的行業(yè)和產(chǎn)品框架。氟化工產(chǎn)品的發(fā)展為巨化未來的長期發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) ,為巨化向含氟精 細(xì)化學(xué)品、含氟高分子材料、含氟醫(yī)藥和農(nóng)藥等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來廣闊的前景。氟化工產(chǎn)品是近年來巨化技術(shù)含量最高、最具競爭力的產(chǎn)品 ,經(jīng)濟(jì)效益已經(jīng)躍居第一位 。當(dāng)前擺在巨化迫切的工作是如何應(yīng)付在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中企業(yè)所面臨競爭壓力和挑戰(zhàn) ,通過增強(qiáng)企業(yè)自身優(yōu)勢 ,把握新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下為企業(yè)所帶來的各種發(fā)展機(jī)遇。 競爭策略分析 綜上分析 ,化工行業(yè)企業(yè)總是面臨諸多不穩(wěn)定的競爭環(huán)境 ,全球經(jīng)濟(jì)一體化、政府相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的宏觀調(diào)控、新市場擴(kuò)張、多變的客戶需求、快速響應(yīng)市場的壓力和電子商務(wù)可能帶來的沖擊等。 最后 ,我們必須意識到 ,即使企業(yè)擁有了一套完善科學(xué)的管理制度 ,但真正能把制度推行起來還是需要依靠人的因素 ,因此 ,發(fā)揮管理者的領(lǐng)導(dǎo)作用是非常重要的。 為企業(yè)提供一個(gè)“搭建巨化營銷體系”的總體構(gòu)想 ,以銷售業(yè)務(wù)作為源頭 ,向供應(yīng)鏈的上游環(huán)節(jié)傳播市場導(dǎo)向意識。從這個(gè)角度看 ,把巨化的管理問題集中表現(xiàn)可以歸結(jié)到 : 圖 22:從企業(yè)管理六要素評價(jià)巨化現(xiàn)存的問題 借助信息化手段 ,巨化的未來業(yè)務(wù)流程優(yōu)化解決方案的總體思路是 : 通過建立科學(xué)的管理模式來規(guī)范企業(yè)的決策制度 ,改善企業(yè)的管理基礎(chǔ) ,巨化確定了完善法人治理結(jié)構(gòu)的未來管理模式 ,提出了“集中決策、分權(quán)經(jīng)營、資源優(yōu)化、有效監(jiān)控”的管理方針。 財(cái)務(wù)系統(tǒng)亟待在財(cái)務(wù)管理層次、全面預(yù)算管理等方面加以改進(jìn) ,同時(shí)應(yīng)建立一套與銷售、采購、倉庫等集成的信息系統(tǒng) ,以解決目前手工與計(jì)算機(jī)輔助核算的混合工作方式。 財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門各自采用獨(dú)立系統(tǒng)進(jìn)行信息處理。 由于財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息無統(tǒng)一系統(tǒng)管理 ,年底盤點(diǎn)對賬困難 ,財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)帳數(shù)據(jù)有時(shí)對不準(zhǔn)。 整個(gè)集團(tuán)公司的大部分采購業(yè)務(wù)還停留在手工作業(yè)下 ,采購部門對生產(chǎn)原料需求計(jì)劃和庫存數(shù)據(jù)無法及時(shí)、準(zhǔn)確的掌握 ,造成庫存資金占用較大、原材料管理成本上升等問題 ,亟待解決。 采購 供應(yīng)環(huán)節(jié) :公司采購按照“集通放專”的原則進(jìn)行管理 ,通用物料由物資裝備分公司統(tǒng)一采購和管理 ,專用物資由分、子公司的供應(yīng)科進(jìn)行采購。 成本核算簡單、粗糙 :財(cái)務(wù)上使用自行統(tǒng)一開發(fā)的財(cái)務(wù)軟件 ,與生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共享處理煩瑣 ,造成了部門之間數(shù)據(jù)有重復(fù)錄入、工作量大的現(xiàn)象。另外 ,這些系統(tǒng)主要是面向業(yè)務(wù)人員的 ,系統(tǒng)應(yīng)用目的也是為了提高業(yè)務(wù)人員的工作效率、減少重復(fù)性勞動等 ,對于數(shù)據(jù)分析、優(yōu)化決策等方面應(yīng)用很少。 管理手段相對落后 :巨化幾年前就自主開發(fā)了綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算系統(tǒng) ,部分的分、子公司的采購、銷售等經(jīng)營、管理活動采用了計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng) ,但應(yīng)用深度不夠 ,只反映在事后的信息處理方面 。比如 ,在某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時(shí) ,可能會造成其它 部門不能積極配合協(xié)同解決 ,易導(dǎo)致問題逐級擴(kuò)大化。巨化現(xiàn)有的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)圖和整體業(yè)務(wù)布局如下圖所 示 : 圖 21:巨化運(yùn)作模式與現(xiàn)有的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)圖 企業(yè)管理現(xiàn)狀問題 巨化的企業(yè)管理已經(jīng)建立了一套較為完善的規(guī)章制度和績效考評體系 ,但由于多種原因 ,在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中也存在著急需解決的諸多問題 ,它們會影響企業(yè)的高效運(yùn)營。與跨國公司相比 ,無論是技術(shù)能力、資金規(guī)模、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)裝置水平 ,還是市場營銷能力方面都存在一定的差距。盡管巨化目前是國內(nèi)規(guī)模最大、技術(shù)最先進(jìn)的甲烷氯化物生產(chǎn)企業(yè) ,但是要鞏固和提高在全國乃至國際市場的地位 ,還必須盡可能擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 ,盡早形成 100Kt/a 的產(chǎn)能。其中一部分跨國企業(yè)近年來紛紛以合資、獨(dú)資方式在國內(nèi)建廠生產(chǎn)、銷售高端、高附加值產(chǎn)品 ,對國內(nèi)化工企業(yè)、特別對像巨化規(guī)模的特大型企業(yè) 的長期發(fā)展造成巨大的競爭壓力?；て髽I(yè)競爭 不再受地域、市場限制 ,國內(nèi)化工企業(yè)越來越承受著來自國際化企業(yè) ,特別是來自集尖端化工技術(shù)高度壟斷、資金高度密集及市場全球化運(yùn)作的跨國集團(tuán)的競爭壓力。 企業(yè)競爭環(huán)境 自 1958 年建廠以來 ,經(jīng)過多年不斷努力和進(jìn)取 ,巨化取得長足的進(jìn)步和發(fā)展 ,目前已經(jīng)成為國家特大型化工骨干企業(yè)。 巨化 “十五”發(fā)展的奮斗目標(biāo)和重要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)是在基本完成“九五”計(jì)劃的基礎(chǔ)上 ,通過全體員工的積極努力 ,在發(fā)展速度和經(jīng)濟(jì)效益同步增長 ,總體發(fā)展水平高于全國平均值的前提下 ,到 2021 年努力實(shí)現(xiàn) : “十五”期間 ,巨化預(yù)計(jì)投資總額目標(biāo)為 33億元 ,其中固定資產(chǎn)投資約占 85%,資本經(jīng)營投資 約占 15%。 從地域上來看 ,以滬杭甬、杭金衢高速公路和鐵路沿線為發(fā)展骨架 ,以杭州為中心和支點(diǎn) ,以上海和深圳為兩翼 ,以衢州為后盾 ,進(jìn)軍國際市場。正確處理核心事業(yè)與多元化發(fā)展之間的關(guān)系 ,實(shí)行引進(jìn)國際先進(jìn)技術(shù)和管理成果與自我發(fā)展相結(jié)合的創(chuàng)新戰(zhàn)略 ,積極開展以提高技術(shù)裝備水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為目的 ,以節(jié)能降耗、清潔工藝生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)營內(nèi)容的技術(shù)改造活動 ,高效進(jìn)行資本運(yùn)營 ,盤活存量資本 ,剔除不良資產(chǎn) ,優(yōu)化資本結(jié)構(gòu) ,實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張 ,力爭在“十五”末期 ,初步構(gòu)筑起以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo) ,以氟化工為核心 ,精細(xì)化工、合成材料及其加工、生物化工為支柱的行業(yè)和產(chǎn)品框架 ,建成 多元化、現(xiàn)代型、國際性的巨化集團(tuán)雛形。 巨化 “十五”發(fā)展規(guī)劃的基本思路是 :堅(jiān)持以提高綜合實(shí)力、服務(wù)社會大眾為宗旨 ,立足于國際國內(nèi)兩個(gè)市場、兩種資源 ,依靠科技進(jìn)步 ,通過技術(shù)改造和資本運(yùn)作 ,加快結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐 ,建立以氟化工為核心的相對合理的產(chǎn)業(yè)體系和產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ,把巨化初步建成產(chǎn)權(quán)多元、投融資多元、股權(quán)多元、人才結(jié)構(gòu)多元的具有高效型經(jīng)營機(jī)制和知識經(jīng)濟(jì)特征的大企業(yè)。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和“十五”發(fā)展規(guī)劃的基本思路 巨化在新世紀(jì)初的整體發(fā)展戰(zhàn)略是“以提高綜合實(shí)力、服務(wù)社會大眾為宗旨 ,以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo) ,依靠技術(shù)和管理創(chuàng)新。 巨化最大的子公司 ??浙江巨化股份有限公司成立并成功上市以來 ,巨化融資渠道進(jìn)一步拓寬 ,投資成本有所降低 ,投資決策體制得到改革完善。 巨化集團(tuán)現(xiàn)擁有無水氫氟酸、甲烷氯化物、聚四氟乙烯、偏氟乙烯、氟致冷劑、燒堿、聚氯乙烯、電石、合成氨、醫(yī)藥、農(nóng)藥、塑料加工等一百余套技術(shù)較為先進(jìn)、具有一定規(guī)模的生產(chǎn)裝置 ,產(chǎn)品遠(yuǎn)銷國內(nèi)外市場。全員勞動生產(chǎn)率達(dá)到 萬元 /人年 。 2021 年 ,巨化集團(tuán)擁有總資產(chǎn) 億元 ,凈資產(chǎn) 億元 。 編制方案依據(jù) 本文件的編制主要依據(jù)以下文件 : 《巨化集團(tuán)公司“十五”發(fā)展計(jì)劃及 2021 年遠(yuǎn)景目標(biāo)》 《巨化集團(tuán)公司信息化建設(shè)項(xiàng)目建議書》 《巨化集團(tuán)公司信息化需求分析建議書》 《關(guān)于下達(dá) 2021 年國家重點(diǎn)技術(shù)改造項(xiàng)目計(jì)劃 (第八批國債專項(xiàng)資金項(xiàng)目 )的通知》國經(jīng)貿(mào)投資 [2021]548 號 《浙江巨化集團(tuán)公司信息化建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告項(xiàng)目服務(wù)合同》 企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)概況 經(jīng)過近五十年的發(fā)展 ,巨化已經(jīng)成為一個(gè)具有氟化工、氯堿化工、煤化工及化肥、高分子材料及其加工、醫(yī)藥、農(nóng)藥、建材、電力熱能等 19 大類 200 多個(gè)品種的多行業(yè)的大型化工聯(lián)合企業(yè) ,是國家特大型企業(yè)、浙江省最大的化工生產(chǎn)基地和國家十八大化工基地之一。通過網(wǎng)絡(luò) (如互聯(lián)網(wǎng) Inter、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng) Intra 和企業(yè)間網(wǎng)絡(luò) Extra)來獲得、傳遞、控制供應(yīng)鏈上的資金流、物流和信息流 ,以實(shí)現(xiàn)在現(xiàn)有供應(yīng)鏈的快速、高效、協(xié)同運(yùn)行和具備在必要時(shí)迅速重建新的供應(yīng)鏈的能力。除了企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)部門外 ,在供應(yīng)鏈上這些參與合作者還應(yīng)包括供應(yīng)商、發(fā)行商、運(yùn)輸業(yè)主、第三方后勤服務(wù)公司和信息系統(tǒng)供應(yīng)商。簡單說 ,供應(yīng)鏈管理是對產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)制造以及對客戶交貨過程的管理。 企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理是全程供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ) 供應(yīng)鏈?zhǔn)菑脑系阶罱K用戶的所有活動 ,這包括原料供應(yīng)與采購、生產(chǎn)計(jì)劃、材料處理、訂購過程、財(cái)產(chǎn)管理、運(yùn)輸、倉儲以及客戶服務(wù)。這種模式彌補(bǔ)了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的不足 ,它不僅局限于企業(yè)內(nèi)部 ,而是延伸到供應(yīng)商和客戶 ,甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶 ,建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作 ,覆蓋了從需求預(yù)測、外協(xié)和外購、制造、分銷、儲運(yùn)和客戶服務(wù) 等全過程。 全程供應(yīng)鏈的模式擴(kuò)展了供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵。 有效的供應(yīng)鏈策略應(yīng)當(dāng)是 : 從內(nèi)部資源計(jì)劃到盡可能利用社會資源、構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈 ,供應(yīng)鏈對客戶需求的同步響應(yīng) ,以快制勝 ,在供應(yīng)鏈中建立自己的核心價(jià)值、實(shí)現(xiàn)從單一企業(yè)競爭到“供應(yīng)鏈競爭”。但是供應(yīng)鏈本身具 有跨邊界、跨組織實(shí)體、跨地域的物理特征。 在當(dāng)今社會分工日益細(xì)化的今天 ,當(dāng)客戶個(gè)性化需求不斷發(fā)生變化、企業(yè)要做到完全實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)時(shí) ,僅僅依靠企業(yè)本身已顯得力不從心。 適應(yīng)時(shí)代變遷的全程供應(yīng)鏈管理 與以客戶為中心、快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求的管理相對應(yīng)的是全程供應(yīng)鏈管理。 管理