【正文】 力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。這些人的離開不僅帶走了技術秘密和商業(yè)機密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了員工的穩(wěn)定心和效忠心，給企業(yè)照成嚴重損失。就像在戰(zhàn)爭年代，中國共產(chǎn)黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。如果一個才德兼?zhèn)涞睦习搴鸵粋€只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。這種調(diào)整會使老板花費不少，但這種調(diào)整不但沒有調(diào)動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。這對于大多員工是好的，因為在企業(yè)的發(fā)展之初沒有更多的弊病，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和人才結構的復雜化，對企業(yè)的優(yōu)秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質(zhì)和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。民營企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權，所以，管理經(jīng)驗難以突破，新的經(jīng)營理念難以貫徹。所以，創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)普遍偏低，只是靠自身豐富經(jīng)的驗來管理企業(yè)，缺乏科學的營銷、管理以及資本運營經(jīng)驗。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權與經(jīng)營權合一，在做經(jīng)營決策時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會暴露得越來越多，比如權力濫用、盲目決策，管理混亂。總而言之，民營企業(yè)人力資源管理的改革是一項復雜的系統(tǒng)工作，必須深入分析其面臨所存在的情況，不斷改善企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，把握身邊的人才和獲取企業(yè)所需的人才，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，實現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。特殊事項記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)。二是建立特殊事項記錄檔案。一是為每位員工建立日?？冃Э己擞涗洐n案。同時，有助于增強員工對企業(yè)發(fā)展的信心。公開透明的聘用制度的關鍵是必須做到公開、公平、公正，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發(fā)展，員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障。第三是改變傳統(tǒng)的以“事”為中心的靜態(tài)人事管理，充分發(fā)揮人力資源部門的作用，為企業(yè)發(fā)展選好人、用好人、留好人、育好人。首先在企業(yè)組織機構的設置中，應設立專門的人力資源管理部門，配備專職人員。企業(yè)可以通過組織員工深入學習企業(yè)文化，探討企業(yè)目標，從而增加員工的歸屬感；通過崗位輪換方式為員工調(diào)整工作崗位，安排員工到相應的工作崗位上，滿足員工的成就感；通過設立企業(yè)建議信箱，讓員工參與企業(yè)決策，滿足員工的自我價值實現(xiàn)的需要；企業(yè)領導通過加強與員工的溝通，拉近感情距離，使員工對企業(yè)產(chǎn)生信任感；同時，企業(yè)還要增加娛樂設施和娛樂活動，努力給員工營造一個和諧、舒適的工作、學習和生活環(huán)境，使員工感受到企業(yè)的關愛，從而更加努力的工作。針對企業(yè)必需的高級管理人才和高新技術骨干等核心人才，可以通過技術股、創(chuàng)業(yè)股等方式將他們的智力作為資本參與企業(yè)利潤分配，從而使企業(yè)與員工之間形成一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關系。《HC4R管理理論及應用》中為薪酬激勵提供了一種有效的模式：月工資+月考核(相當于10％月工資)+保險福利+年終獎。激勵制度設計的核心和原則應該是物質(zhì)激勵和精神激勵相結合。通過運用共同的價值觀、和諧的人際關系，追求進取的精神等文化觀念引導人力資源發(fā)揮出巨大的潛在能量，激發(fā)員工的工作熱情。同時要充分尊重員工，重視人才需求的多樣性，既要滿足他們的物質(zhì)需求，又要滿足他們的精神需求和心理需求，使員工在為企業(yè)發(fā)展做貢獻的同時又能夠?qū)崿F(xiàn)個人的價值目標，從而自覺地把個人的命運與企業(yè)的興衰連為一體。將人視為組織的第一資源，注重對其進行開發(fā)和培訓。突破家族式管理體制障礙，徹底摒棄用人論親疏的觀念，努力使公平感深入到員工心中，讓每個員工都充分發(fā)揮所長，做出最大的績效。一是管理者要切實轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立起以人為本的企業(yè)理念。輔導民營企業(yè)進行與國有企業(yè)一樣的體制改革，讓企業(yè)的所有權與經(jīng)營權相分離，實行制度化的管理，盡可能地進行股份制改造，脫離原來的“家族式管理”，為人力資源管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。進一步完善養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險和醫(yī)療保險等制度。由于企業(yè)文化的缺乏，也就弱化了員工的凝聚力和創(chuàng)造力，以及企業(yè)全體員工共有的價值觀念和行為準則，其實，企業(yè)文化建設需要時間的投入，需要貫穿于人力資源管理的全過程。又如我國聯(lián)想集團柳傳志先生所講的：管理是房屋，企業(yè)文化是地基。民營企業(yè)文化是民營企業(yè)創(chuàng)造競爭力的最重要的管理平臺。員工年齡基本在45歲以下的人員在公司服務年限較短；88%左右的員工服務時間在5年以內(nèi)。企業(yè)的發(fā)展需要相對穩(wěn)定的人才，如果人才流動過于頻繁將會大大地影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營及管理秩序。因此，必須根據(jù)現(xiàn)實的狀況，將原有的薪酬體系做出相應的調(diào)整。在民營企業(yè)中，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的方法，這種方法既簡單又靈活。酬薪管理誤區(qū)。二是專職人力資源管理人員配置很少，他們看到的是人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務。第二，人力資源部門定位偏低。第一，由于受到傳統(tǒng)人事觀念的影響，視人為成本，當作“機器”傳統(tǒng)管理觀念在大多數(shù)民營企業(yè)中沒有被擺脫，其管理的形式和目的是“控制人”。即使是關鍵崗位上安排了“外來人”，也根本不知道如何去授權，難以突破以往經(jīng)驗。然而自身經(jīng)驗又導致了家族式管理的觀念，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的規(guī)模小，憑借個人能力和機遇的確可能獲得成功，但是企業(yè)規(guī)模發(fā)展一旦壯大，在市場競爭的日益激烈下，家族式管理的弊端就成為了企業(yè)人力資源管理的障礙。他們主要有過去體制外的邊緣人士、農(nóng)民、個體戶、打工者、國營企業(yè)下海者。（一）企業(yè)家的素質(zhì)問題民營企業(yè)家的素質(zhì)不提高，則會大大地影響人力資源的發(fā)展。民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，企業(yè)主普遍是所有權與經(jīng)營權合一，且在做決策管理時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者對負責即可。”因此，對提高民營企業(yè)的人力資源管理水平，具有特別重要的現(xiàn)實意義。又如浙江民營企業(yè)每天有240家民營企業(yè)注冊設立，同時，每天也有130家企業(yè)注銷關閉，曇花一現(xiàn)成為許多民營企業(yè)最終的命運。雖然民營企業(yè)在蘇州的發(fā)展極為迅速，但由于起步較晚，在技術、資本、人才等方面發(fā)展都存在著不同程度的障礙。同時，中小型民營企業(yè)的內(nèi)在條件也隨之在發(fā)生變化。因此，采取有效的措施來加強我國中小型民營企業(yè)人力資源管理問題具有十分重要現(xiàn)實意義。據(jù)統(tǒng)計，我國國內(nèi)生產(chǎn)總值的45%、出口總量的54%、%是由民營中小企業(yè)貢獻的。文章針對我國民營企業(yè)人力資源管理中所存在的問題進行分析，并提出相關解決方案。呂政，郭朝先著，《我國民營企業(yè)的新發(fā)展》，《國家行政學院學報》，2002年第1期。徐瑗,覃東海著，《三大弱性阻礙民企發(fā)展——訪北京大學經(jīng)濟學院院長劉偉教授》，《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》，2002年第9期。太陽每天都在升起，但每次升起的太陽都是新的。由此可見，勞動力的整體文化素質(zhì)偏低的問題已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸。據(jù)全國第五次人口普查數(shù)據(jù)顯示：2000年我國第一產(chǎn)業(yè)（農(nóng)林牧漁業(yè)）,。（十三）構建學習型組織迎接知識經(jīng)濟時代縱觀當今世界，學習型組織的建設已成為世界潮流。（十二）培養(yǎng)企業(yè)文化凝聚力企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗管理，真正做到科學管理。它應包括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。此外，民營企業(yè)必須理順企業(yè)內(nèi)部關系，改變家族制的企業(yè)治理結構，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權相分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度。（十）走出薪酬管理的誤區(qū)樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。建立科學的管理制度。把尊重員工的利益，變“控制”為“尊重”、“關心”，要重視員工物質(zhì)和精神雙方面的需要，為員工創(chuàng)造一個寬松的工作環(huán)境，從而留住和吸引更多優(yōu)秀人才的加盟。（七）完善機構設置，加快對人力資源管理者的培養(yǎng)要設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，使人力資源管理決策化、科學化、規(guī)范化。人力引進規(guī)劃要跟上企業(yè)發(fā)展的要求，要有前瞻性、戰(zhàn)略性；在人才引進手段上要善于利用社會化、網(wǎng)絡化、市場化的手段，要主動適應，積極走出去，招聘到適合企業(yè)發(fā)展得急需人才；（六）重點抓好人才使用性開發(fā)，營造好用人育人機制人才使用也是開發(fā)，要抓好現(xiàn)有人才的使用性開發(fā)，建立育人用人一體化的機制。（五）廣開入口，建立多種招聘渠道, 建立吸引人才的機制作為一個想發(fā)展的民營企業(yè)而言，要從戰(zhàn)略高度，樹立人才儲備意識，要有識才得慧眼，聚才的方法，用才的膽略，努力營造吸引人才的機制和環(huán)境。（三）解放思想，轉(zhuǎn)變觀念民營企業(yè)要從強調(diào)重視對物的管理向?qū)θ说墓芾磙D(zhuǎn)變