【正文】 怎樣的？你認為進行批評的時候有哪些注意事項？案例分析：一、建設(shè)性批評批評是必需的一般人多不愿正面批評別人以免造成摩擦，但發(fā)生錯誤后如果沒有當場糾正，慢慢累積到非常嚴重才開口，往往容易變成破壞性的批評，批評者語帶威脅或言語刻薄，被批評者因而心生反感，批評者又覺得受辱而積怒，造成惡性循環(huán)。李經(jīng)理認為王副經(jīng)理的處理手法過于粗暴、簡單，不應(yīng)該批評職員。王副經(jīng)理每次發(fā)現(xiàn)張飛的問題后，就當場立即對張飛遲到及工作不細致進行了批評。答案：1．D 3．B 4．B 5．D 建設(shè)性批評98年11月份工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經(jīng)理帶領(lǐng)，但近一個月內(nèi)發(fā)生了一連串的事情，造成李、王經(jīng)理的看法不同。C．溝通。6．如果你參加三位局長的討論，從領(lǐng)導的職能出發(fā)，你認為C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項工作是什么？（）A決策。C．他們工作有思路，都注重溝通。從上述案例提供的信息分析，你認為下述原因哪一條更重要？（）。D．抓身體力行。B．抓制度建設(shè)。D．從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設(shè)。B．摸清情況，制定措施，加強溝通。D．不分先后，全面鋪開，同時進行。B．制定配套的規(guī)章制度，嚴格管理。D．沒有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況。B．B局長的方式。請根據(jù)上述情況，回答下列問題。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報，他與大家一起討論辦報方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過討論使小報編輯人員明確，這是一張信息快報，要求編輯人員把從國外書報雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識、新書目及時傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟、科技、規(guī)劃、管理等新動向的信息，要及時反映給局領(lǐng)導。使大家明確，局機關(guān)是為基層服務(wù)的，通過“兩制一規(guī)范”的制定，使局機關(guān)全體成員各司其職，各負其責，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到優(yōu)勝劣汰，獎罰分明。所謂“兩制”，就是崗位責任制、獎懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類規(guī)范。C走馬上任后的第一件事是，通過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短的時間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀，以及當前面臨的問題，同時與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集機關(guān)處室負責人的座談會，通過這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負責人，從而對局內(nèi)的整個情況有個大概了解。B約A、C兩位老同學星期回到家一敘。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準備。這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學生。公司的高層管理層相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因為許多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴格地從內(nèi)部選拔人員。問 題：(1)賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的?(2)如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工?你想采用什么樣的激勵手段和管理方式招聘中層管理者的困難遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。她們對早退受重罰不服，是有道理的。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班每班也有近百人。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂?”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣 不?”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。人事科請示怎么 辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。不過賈廠長又補充道：“遲到不知獎金，是因為常有客觀原因。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣l0元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。所有些，使遲到不能責怪工人自己。碰上塞車、停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務(wù)事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。他終于選中了一條。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來當廠長的。殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織，由過去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進行管理。同時，借助這種新的組織結(jié)構(gòu)在確保集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時。（2）英荷殼牌石油公司于1985年對其組織結(jié)構(gòu)進行改組的目的和內(nèi)容是：讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)，又不須對公司的經(jīng)營狀況直接負責。使有這種組織結(jié)構(gòu)，可以綜合地，全面地設(shè)計公司發(fā)展戰(zhàn)略，充分地利用公司內(nèi)各種資源；能多方面地調(diào)整各部門的工作積極性；能夠使公司更加適應(yīng)外界的變化，及時地調(diào)整公司的行為?！秶H企業(yè)管理》作業(yè)3案例分析教材P204答：（1）英荷殼牌石油公司在改組前，公司是傳統(tǒng)的矩陣組織結(jié)構(gòu)。相比之下，短期取向文化的組織更注重于雇員直接應(yīng)用的技能，領(lǐng)導采用以工資和快速晉升為主的短期獎勵，決策方法上注重邏輯分析。（五）長期取向。在高男性主義文化的社會，工作有明確的性別區(qū)分，在工作上得到認可被認為是主要的激勵因素，管理人員行動果斷，避免被看似女性化，在戰(zhàn)略決策上更強調(diào)業(yè)績和增長。個人主義文化信念是，公開競爭會使最優(yōu)秀的人得到工作。（三）個人主義與集體主義。與此相對，低不確定性規(guī)避文化的組織，規(guī)章制度很少，員工的自主權(quán)較大、靈活性更大，更有可能產(chǎn)生創(chuàng)新。（二）不確定性規(guī)避?；舴蚴返俚履Ｐ驮趪H企業(yè)管理中的應(yīng)用：（一）權(quán)力化程度。缺點：公司必須擁有一批高素質(zhì)的管理人員和健全的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營成本較高，公司的規(guī)模過于龐大，不易分散經(jīng)營風險。全球性組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點有哪些？優(yōu)點:主要體現(xiàn)在它可以有效地克服母國經(jīng)濟的片面性和獨立性。國際企業(yè)人員的來源一般有三方面：從母公司派駐外人員；從東道國招聘人員；從第三國選擇人員。（2）已培養(yǎng)和鍛煉了一大批具有國際市場競爭意識，熟悉國際慣例和跨國經(jīng)營管理知識，有能力在海外進行投資和經(jīng)營活動的企業(yè)家。不強調(diào)性規(guī)避：是指一個社會對不確定和模糊態(tài)勢所感到的威脅程度，試圖以保障職業(yè)安全，制訂更正式的規(guī)則，拒絕越軌的觀點和行為，相信絕對忠誠和專業(yè)知識來規(guī)避上述態(tài)勢。“價值鏈”理論：根據(jù)“價值鏈”理論，現(xiàn)代企業(yè)的價值創(chuàng)造過程是由一系列相關(guān)的增值活動組成的，各個環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理活動之間相互影響，并共同決定整條價值鏈的收益。國際技術(shù)轉(zhuǎn)移，由于所轉(zhuǎn)移的具體項目的性質(zhì)、水平、渠道不同和采取不同的實施方式，轉(zhuǎn)移的具體方式很多，但可以分為兩大類：一類是單純的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，這就是通常所說的技術(shù)許可證。這種吸引外資引起的效應(yīng)，已轉(zhuǎn)化為發(fā)展中國家迅速走向?qū)ν庵苯油顿Y，參與國際競爭的優(yōu)勢因素。發(fā)展中國家政府從國家利益出發(fā)，必然會大力支持本國企業(yè)跨國直接投資，如實行出口導向發(fā)展戰(zhàn)略支持企業(yè)尋找新的國外市場，集中部分資源對企業(yè)支持和援助，在吸引外資過程中積累了經(jīng)驗，培養(yǎng)了人才。第二，國家的大力扶持。當前跨國直接投資發(fā)展較快的發(fā)展中國家有三類：一是近年經(jīng)濟發(fā)展迅速的新興工業(yè)國家和地區(qū)；二是國內(nèi)市場廣闊、人口眾多、工業(yè)化發(fā)展達到一定水平的發(fā)展中大國；三是擁有龐大石油外匯儲備的石油輸出國。并保持老客戶的關(guān)系，積極發(fā)展新客戶，維護和穩(wěn)定擴展市場份額。第三，接近當?shù)厥袌龅膬?yōu)勢。這不僅降低成本，而且保持了與東道國融洽的經(jīng)濟合作關(guān)系。這種優(yōu)勢使發(fā)展中國家跨國公司在比其更貧窮的國家和地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展過程中起到應(yīng)有的作用 第二，使用當?shù)刭Y源和生產(chǎn)當?shù)匦枰漠a(chǎn)品的優(yōu)勢。小規(guī)模制造和密集使用勞動的制造技術(shù)優(yōu)勢。第六，其他動因，如母國、東道國政府或國際機構(gòu)的倡議和幫助，某些企業(yè)主為親友尋找職業(yè)，在國外為公司培訓人才等。第五，分散資產(chǎn)。再次，許多家族企業(yè)常派家族成員到國外作為公司代表，并參與公司決策。首先，海外僑胞可以幫助企業(yè)獲得可靠信息，并提出投資倡議，這要比企業(yè)自己到國外調(diào)研的成本低得多。種族紐帶對發(fā)展中國家作出到其他國家參與生產(chǎn)活動的決策有重大影響，擴大的海外華人社區(qū)和印度社區(qū)推動了這種業(yè)已導致投資的出口活動。此外，一些對外投資投在目標市場國或第三國，也是謀求降低生產(chǎn)過程中的運輸成本。尋求更低的成本成為促使發(fā)展中國家對外直接投資的重要因素，只有借此才能保持和加強發(fā)展中國家跨國公司的競爭優(yōu)勢。同時，發(fā)展中國家企業(yè)也在注重向不受配額限制的國家進行直接投資。第二，突破配額限制。由于世界貿(mào)易保護主義抬頭，各國紛紛設(shè)置貿(mào)易壁壘來限制進口產(chǎn)品。四、試述題威爾斯對發(fā)展中國家對外直接投資動因的分析。競爭對手的渠道對本企業(yè)渠道設(shè)計具有影響，或是采取針鋒相對的策略，或是另辟蹊徑。包括現(xiàn)實和潛在的顧客數(shù)量的多少，顧客地區(qū)分布是密集還是分散，顧客的購買習慣如何，顧客的需求穩(wěn)定程度，以及顧客對產(chǎn)品及其所提供的服務(wù)的期望等。即市場范圍的大小和用戶數(shù)量的多少。（4）并購可以從被“吃”企業(yè)的資產(chǎn)價值低估中獲取好處。（2）并購可以迅速擴大產(chǎn)品種類。這種空前的并購規(guī)模將有可能導致一個行業(yè)、一個區(qū)域甚至全球經(jīng)濟模式的重大轉(zhuǎn)變。但該國在新的國內(nèi)生產(chǎn)總值中實際獲得的收入比外國資本的收入要低，而外國資本的不斷匯出，又將長期影響該國的國際收支平衡。但該國由于在國外的投資而獲得增大的資本收入，假定國外資本利潤都來以外幣匯回，則使該國的國際收支處于有利狀況。，說明資本跨國移動給相關(guān)國家的國內(nèi)生產(chǎn)總值和國際收支平衡帶來的影響。（4）實行全球經(jīng)營戰(zhàn)略。（2）規(guī)模龐大。許可證貿(mào)易：指通過簽訂許可合同（Licensing Contract），由享有專利產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)的輸出方將一定限度的生產(chǎn)和銷售權(quán)出售給輸入方，輸入方支付給輸出方專利權(quán)使用費。具體包括專利、專有技術(shù)、管理技能、創(chuàng)新能力、企業(yè)規(guī)模、金融與貨幣、獲得和很好利用資源的能力、市場控制能力等。國際分銷渠道：指的是產(chǎn)品從一國生產(chǎn)企業(yè)到達國外最終購買者（消費者和最終用戶）所經(jīng)過和各種環(huán)節(jié)和途徑，它實質(zhì)上是執(zhí)行把產(chǎn)品及其所有權(quán)從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到最終購買者的所有活動（功能）的一套組織機構(gòu)。3．該公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么？該公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗最主要的原因：一是公司總資本本來不大；二是公司各方面的經(jīng)營使得本來就有限的資金被分散了，難以形成規(guī)模和有效管理；三是經(jīng)營管理方法落后，人才缺乏。2．新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確？為什么？不正確。，進行部門的相互了解。改進是邱課長聽取的意見限制在自己的權(quán)限之內(nèi)。四、大元廠的內(nèi)部溝通1.（1）注意下達命令的技巧：命令的目的是要讓部下照主管的意圖完成指定的行為或工作，因此主管下達命令時應(yīng)該考慮下列兩點：一是正確傳達命令意圖，二是用和善的態(tài)度和禮貌的用詞讓部下明白工作的重要性，給部下更大的自主權(quán)，讓部下提出疑問。，其最需要的是引入風險控制。三、西湖公司的管理控制，反饋控制，前饋控制等方法，必將會引起其他部門的不適應(yīng)甚至是引起公司內(nèi)部的沖突。，無論計劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。2.（1）確定標準：衡量實際工作績效的尺度，是根據(jù)計劃方案確定的，如實物標準，成本標準，資本標準，收益標準，計劃標準。組織所處環(huán)境的不確定性，以及組織