【正文】 怎樣的？你認(rèn)為進(jìn)行批評(píng)的時(shí)候有哪些注意事項(xiàng)？案例分析：一、建設(shè)性批評(píng)批評(píng)是必需的一般人多不愿正面批評(píng)別人以免造成摩擦，但發(fā)生錯(cuò)誤后如果沒(méi)有當(dāng)場(chǎng)糾正，慢慢累積到非常嚴(yán)重才開(kāi)口，往往容易變成破壞性的批評(píng)，批評(píng)者語(yǔ)帶威脅或言語(yǔ)刻薄，被批評(píng)者因而心生反感，批評(píng)者又覺(jué)得受辱而積怒，造成惡性循環(huán)。李經(jīng)理認(rèn)為王副經(jīng)理的處理手法過(guò)于粗暴、簡(jiǎn)單，不應(yīng)該批評(píng)職員。王副經(jīng)理每次發(fā)現(xiàn)張飛的問(wèn)題后，就當(dāng)場(chǎng)立即對(duì)張飛遲到及工作不細(xì)致進(jìn)行了批評(píng)。答案：1．D 3．B 4．B 5．D 建設(shè)性批評(píng)98年11月份工程部的14位職員由李、王兩位性格不相同的正副經(jīng)理帶領(lǐng)，但近一個(gè)月內(nèi)發(fā)生了一連串的事情，造成李、王經(jīng)理的看法不同。C．溝通。6．如果你參加三位局長(zhǎng)的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)，你認(rèn)為C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項(xiàng)工作是什么？（）A決策。C．他們工作有思路，都注重溝通。從上述案例提供的信息分析，你認(rèn)為下述原因哪一條更重要？（）。D．抓身體力行。B．抓制度建設(shè)。D．從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開(kāi)路，大抓信息建設(shè)。B．摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通。D．不分先后，全面鋪開(kāi)，同時(shí)進(jìn)行。B．制定配套的規(guī)章制度，嚴(yán)格管理。D．沒(méi)有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況。B．B局長(zhǎng)的方式。請(qǐng)根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報(bào)，他與大家一起討論辦報(bào)方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過(guò)討論使小報(bào)編輯人員明確，這是一張信息快報(bào)，要求編輯人員把從國(guó)外書(shū)報(bào)雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識(shí)、新書(shū)目及時(shí)傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動(dòng)向的信息，要及時(shí)反映給局領(lǐng)導(dǎo)。使大家明確，局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的，通過(guò)“兩制一規(guī)范”的制定，使局機(jī)關(guān)全體成員各司其職，各負(fù)其責(zé)，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到優(yōu)勝劣汰，獎(jiǎng)罰分明。所謂“兩制”，就是崗位責(zé)任制、獎(jiǎng)懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類(lèi)規(guī)范。C走馬上任后的第一件事是，通過(guò)多種渠道，采取各種形式，廣泛地開(kāi)展調(diào)查研究，在較短的時(shí)間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問(wèn)題，同時(shí)與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。A說(shuō)，他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會(huì)，通過(guò)這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對(duì)局內(nèi)的整個(gè)情況有個(gè)大概了解。B約A、C兩位老同學(xué)星期回到家一敘。面對(duì)這一問(wèn)題，公司想請(qǐng)咨詢專(zhuān)家來(lái)出些主意。公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過(guò)去同樣素質(zhì)欠佳的問(wèn)題。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準(zhǔn)備。這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)的好學(xué)生。公司的高層管理層相信這些部門(mén)的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過(guò)程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出傳統(tǒng)上，公司本來(lái)一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。問(wèn) 題：(1)賈廠長(zhǎng)是以一種什么樣的人性觀來(lái)對(duì)待員工的?(2)如果你是賈廠長(zhǎng)，你準(zhǔn)備怎樣來(lái)對(duì)待員工?你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式招聘中層管理者的困難遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的。賈廠長(zhǎng)想，全廠194名女工，分兩班每班也有近百人。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過(guò)女澡堂?”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒(méi)開(kāi)放，跟總務(wù)科長(zhǎng)老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。次日中午，賈廠長(zhǎng)偶過(guò)廠門(mén)，遇上了受罰女工之一的小郭，問(wèn)她道：“罰了你，服氣 不?”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問(wèn)。人事科請(qǐng)示怎么 辦，賈廠長(zhǎng)斷然說(shuō)到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛。賈廠長(zhǎng)覺(jué)得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。不過(guò)賈廠長(zhǎng)又補(bǔ)充道：“遲到不知獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。于是在3月末召開(kāi)的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說(shuō)明了理由。有的干部提醒他，莫輕舉妄動(dòng)，此禁一開(kāi)，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說(shuō)別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣l0元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。所有些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。碰上塞車(chē)、停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門(mén)，仍難免遲到。廠里400來(lái)人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢專(zhuān)覄?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來(lái)廠入托。他覺(jué)得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。他終于選中了一條。賈廠長(zhǎng)到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問(wèn)題較多的液壓件三廠來(lái)當(dāng)廠長(zhǎng)的。殼牌公司這次改組的主要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)，減少管理層次，按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立相應(yīng)的商業(yè)組織，由過(guò)去按地區(qū)和部門(mén)的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍進(jìn)行管理。同時(shí)，借助這種新的組織結(jié)構(gòu)在確保集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)施和對(duì)下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)。（2）英荷殼牌石油公司于1985年對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組的目的和內(nèi)容是：讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán)，又不須對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接負(fù)責(zé)。使有這種組織結(jié)構(gòu)，可以綜合地，全面地設(shè)計(jì)公司發(fā)展戰(zhàn)略，充分地利用公司內(nèi)各種資源；能多方面地調(diào)整各部門(mén)的工作積極性；能夠使公司更加適應(yīng)外界的變化，及時(shí)地調(diào)整公司的行為?！秶?guó)際企業(yè)管理》作業(yè)3案例分析教材P204答：（1）英荷殼牌石油公司在改組前，公司是傳統(tǒng)的矩陣組織結(jié)構(gòu)。相比之下，短期取向文化的組織更注重于雇員直接應(yīng)用的技能，領(lǐng)導(dǎo)采用以工資和快速晉升為主的短期獎(jiǎng)勵(lì)，決策方法上注重邏輯分析。（五）長(zhǎng)期取向。在高男性主義文化的社會(huì)，工作有明確的性別區(qū)分，在工作上得到認(rèn)可被認(rèn)為是主要的激勵(lì)因素，管理人員行動(dòng)果斷，避免被看似女性化，在戰(zhàn)略決策上更強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)。個(gè)人主義文化信念是，公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使最優(yōu)秀的人得到工作。（三）個(gè)人主義與集體主義。與此相對(duì)，低不確定性規(guī)避文化的組織，規(guī)章制度很少，員工的自主權(quán)較大、靈活性更大，更有可能產(chǎn)生創(chuàng)新。（二）不確定性規(guī)避?；舴蚴返俚履Ｐ驮趪?guó)際企業(yè)管理中的應(yīng)用：（一）權(quán)力化程度。缺點(diǎn)：公司必須擁有一批高素質(zhì)的管理人員和健全的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營(yíng)成本較高，公司的規(guī)模過(guò)于龐大，不易分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。全球性組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？?jī)?yōu)點(diǎn):主要體現(xiàn)在它可以有效地克服母國(guó)經(jīng)濟(jì)的片面性和獨(dú)立性。國(guó)際企業(yè)人員的來(lái)源一般有三方面：從母公司派駐外人員；從東道國(guó)招聘人員；從第三國(guó)選擇人員。（2）已培養(yǎng)和鍛煉了一大批具有國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，熟悉國(guó)際慣例和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，有能力在海外進(jìn)行投資和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)家。不強(qiáng)調(diào)性規(guī)避：是指一個(gè)社會(huì)對(duì)不確定和模糊態(tài)勢(shì)所感到的威脅程度，試圖以保障職業(yè)安全，制訂更正式的規(guī)則，拒絕越軌的觀點(diǎn)和行為，相信絕對(duì)忠誠(chéng)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)規(guī)避上述態(tài)勢(shì)?！皟r(jià)值鏈”理論：根據(jù)“價(jià)值鏈”理論，現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程是由一系列相關(guān)的增值活動(dòng)組成的，各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之間相互影響，并共同決定整條價(jià)值鏈的收益。國(guó)際技術(shù)轉(zhuǎn)移，由于所轉(zhuǎn)移的具體項(xiàng)目的性質(zhì)、水平、渠道不同和采取不同的實(shí)施方式，轉(zhuǎn)移的具體方式很多，但可以分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是單純的技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)@就是通常所說(shuō)的技術(shù)許可證。這種吸引外資引起的效應(yīng)，已轉(zhuǎn)化為發(fā)展中國(guó)家迅速走向?qū)ν庵苯油顿Y，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)因素。發(fā)展中國(guó)家政府從國(guó)家利益出發(fā)，必然會(huì)大力支持本國(guó)企業(yè)跨國(guó)直接投資，如實(shí)行出口導(dǎo)向發(fā)展戰(zhàn)略支持企業(yè)尋找新的國(guó)外市場(chǎng)，集中部分資源對(duì)企業(yè)支持和援助，在吸引外資過(guò)程中積累了經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了人才。第二，國(guó)家的大力扶持。當(dāng)前跨國(guó)直接投資發(fā)展較快的發(fā)展中國(guó)家有三類(lèi)：一是近年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的新興工業(yè)國(guó)家和地區(qū)；二是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)廣闊、人口眾多、工業(yè)化發(fā)展達(dá)到一定水平的發(fā)展中大國(guó)；三是擁有龐大石油外匯儲(chǔ)備的石油輸出國(guó)。并保持老客戶的關(guān)系，積極發(fā)展新客戶，維護(hù)和穩(wěn)定擴(kuò)展市場(chǎng)份額。第三，接近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的優(yōu)勢(shì)。這不僅降低成本，而且保持了與東道國(guó)融洽的經(jīng)濟(jì)合作關(guān)系。這種優(yōu)勢(shì)使發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司在比其更貧窮的國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中起到應(yīng)有的作用 第二，使用當(dāng)?shù)刭Y源和生產(chǎn)當(dāng)?shù)匦枰漠a(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。小規(guī)模制造和密集使用勞動(dòng)的制造技術(shù)優(yōu)勢(shì)。第六，其他動(dòng)因，如母國(guó)、東道國(guó)政府或國(guó)際機(jī)構(gòu)的倡議和幫助，某些企業(yè)主為親友尋找職業(yè)，在國(guó)外為公司培訓(xùn)人才等。第五，分散資產(chǎn)。再次，許多家族企業(yè)常派家族成員到國(guó)外作為公司代表，并參與公司決策。首先，海外僑胞可以幫助企業(yè)獲得可靠信息，并提出投資倡議，這要比企業(yè)自己到國(guó)外調(diào)研的成本低得多。種族紐帶對(duì)發(fā)展中國(guó)家作出到其他國(guó)家參與生產(chǎn)活動(dòng)的決策有重大影響，擴(kuò)大的海外華人社區(qū)和印度社區(qū)推動(dòng)了這種業(yè)已導(dǎo)致投資的出口活動(dòng)。此外，一些對(duì)外投資投在目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)或第三國(guó)，也是謀求降低生產(chǎn)過(guò)程中的運(yùn)輸成本。尋求更低的成本成為促使發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投資的重要因素，只有借此才能保持和加強(qiáng)發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，發(fā)展中國(guó)家企業(yè)也在注重向不受配額限制的國(guó)家進(jìn)行直接投資。第二，突破配額限制。由于世界貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，各國(guó)紛紛設(shè)置貿(mào)易壁壘來(lái)限制進(jìn)口產(chǎn)品。四、試述題威爾斯對(duì)發(fā)展中國(guó)家對(duì)外直接投資動(dòng)因的分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道對(duì)本企業(yè)渠道設(shè)計(jì)具有影響，或是采取針?shù)h相對(duì)的策略，或是另辟蹊徑。包括現(xiàn)實(shí)和潛在的顧客數(shù)量的多少，顧客地區(qū)分布是密集還是分散，顧客的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣如何，顧客的需求穩(wěn)定程度，以及顧客對(duì)產(chǎn)品及其所提供的服務(wù)的期望等。即市場(chǎng)范圍的大小和用戶數(shù)量的多少。（4）并購(gòu)可以從被“吃”企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值低估中獲取好處。（2）并購(gòu)可以迅速擴(kuò)大產(chǎn)品種類(lèi)。這種空前的并購(gòu)規(guī)模將有可能導(dǎo)致一個(gè)行業(yè)、一個(gè)區(qū)域甚至全球經(jīng)濟(jì)模式的重大轉(zhuǎn)變。但該國(guó)在新的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值中實(shí)際獲得的收入比外國(guó)資本的收入要低，而外國(guó)資本的不斷匯出，又將長(zhǎng)期影響該國(guó)的國(guó)際收支平衡。但該國(guó)由于在國(guó)外的投資而獲得增大的資本收入，假定國(guó)外資本利潤(rùn)都來(lái)以外幣匯回，則使該國(guó)的國(guó)際收支處于有利狀況。，說(shuō)明資本跨國(guó)移動(dòng)給相關(guān)國(guó)家的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值和國(guó)際收支平衡帶來(lái)的影響。（4）實(shí)行全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（2）規(guī)模龐大。許可證貿(mào)易：指通過(guò)簽訂許可合同（Licensing Contract），由享有專(zhuān)利產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)的輸出方將一定限度的生產(chǎn)和銷(xiāo)售權(quán)出售給輸入方，輸入方支付給輸出方專(zhuān)利權(quán)使用費(fèi)。具體包括專(zhuān)利、專(zhuān)有技術(shù)、管理技能、創(chuàng)新能力、企業(yè)規(guī)模、金融與貨幣、獲得和很好利用資源的能力、市場(chǎng)控制能力等。國(guó)際分銷(xiāo)渠道：指的是產(chǎn)品從一國(guó)生產(chǎn)企業(yè)到達(dá)國(guó)外最終購(gòu)買(mǎi)者（消費(fèi)者和最終用戶）所經(jīng)過(guò)和各種環(huán)節(jié)和途徑，它實(shí)質(zhì)上是執(zhí)行把產(chǎn)品及其所有權(quán)從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到最終購(gòu)買(mǎi)者的所有活動(dòng)（功能）的一套組織機(jī)構(gòu)。3．該公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么？該公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗最主要的原因：一是公司總資本本來(lái)不大；二是公司各方面的經(jīng)營(yíng)使得本來(lái)就有限的資金被分散了，難以形成規(guī)模和有效管理；三是經(jīng)營(yíng)管理方法落后，人才缺乏。2．新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確？為什么？不正確。，進(jìn)行部門(mén)的相互了解。改進(jìn)是邱課長(zhǎng)聽(tīng)取的意見(jiàn)限制在自己的權(quán)限之內(nèi)。四、大元廠的內(nèi)部溝通1.（1）注意下達(dá)命令的技巧：命令的目的是要讓部下照主管的意圖完成指定的行為或工作，因此主管下達(dá)命令時(shí)應(yīng)該考慮下列兩點(diǎn)：一是正確傳達(dá)命令意圖，二是用和善的態(tài)度和禮貌的用詞讓部下明白工作的重要性，給部下更大的自主權(quán)，讓部下提出疑問(wèn)。，其最需要的是引入風(fēng)險(xiǎn)控制。三、西湖公司的管理控制，反饋控制，前饋控制等方法，必將會(huì)引起其他部門(mén)的不適應(yīng)甚至是引起公司內(nèi)部的沖突。，無(wú)論計(jì)劃做得多么完善，如果沒(méi)有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過(guò)程中仍然會(huì)出問(wèn)題。2.（1）確定標(biāo)準(zhǔn)：衡量實(shí)際工作績(jī)效的尺度，是根據(jù)計(jì)劃方案確定的，如實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)，成本標(biāo)準(zhǔn)，資本標(biāo)準(zhǔn)，收益標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。組織所處環(huán)境的不確定性，以及組織