【正文】 ③價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于價值，在某種程度上損害了消費者利益，容易招致公眾的反對和消費者抵制，甚至?xí)划?dāng)作暴利來加以取締，誘發(fā)公共關(guān)系問題。④在新產(chǎn)品開發(fā)之初，由于資金、技術(shù)、資源、人力等條件的限制，企業(yè)很難以現(xiàn)有的規(guī)模滿足所有的需求，利用高價可以限制需求的過快增長，緩解產(chǎn)品供不應(yīng)求狀況，并且可以利用高價獲取的高額利潤進行投資，逐步擴大生產(chǎn)規(guī)模，使之與需求狀況相適應(yīng)。三、EI，使用母國人員的優(yōu)點：①他們對母公司的意圖和興趣都很了解，這一點在開設(shè)分公司之初尤為重要②他們熟悉公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理程序③他們往往比東道國居民更有管理知識和經(jīng)驗④與總部聯(lián)系緊密，對公司更加忠誠⑤作為公司代理人，有利于加強對海外子公司及其生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制東道國招聘人員的優(yōu)點：【課本P328】①能克服語言障礙，減少培訓(xùn)費用，解決經(jīng)理人員及其家庭其他成員適應(yīng)文化差異的問題②能使跨國公司充分利用當(dāng)?shù)毓べY水平較低的條件，花較少錢招聘高質(zhì)量的工作人員③幫助解決東道國的就業(yè)問題，從而能與東道國建立良好的政治、外交關(guān)系，改善子公司外部經(jīng)營環(huán)境④通過母公司與當(dāng)?shù)貑T工的交往，相互了解不同文化背景，能提高員工的士氣⑤可以促進當(dāng)?shù)氐馁徺I力，從而提高公司產(chǎn)品的需求量【補充：⑥為子公司中當(dāng)?shù)厝颂峁x升和實現(xiàn)自我價值的機會，從而激發(fā)其責(zé)任感和工作熱情】：①第三國人員相比母國員工通常更精通東道國語言，了解東道國的文化，有更好的文化適應(yīng)性②招聘第三國人員成本通常比母國人員外派任職要低③在東道國當(dāng)?shù)馗咚刭|(zhì)經(jīng)理人員匱乏、母國人員能力強同時又愿意赴國外任職的雇員缺乏的情況下，第三國招聘是一個有效方法④第三國招聘選擇面廣，更易發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)、管理能力強、跨國經(jīng)營經(jīng)驗豐富的人才四IPOD案例：撇脂定價法與滲透定價法交叉運用A前期撇脂定價法優(yōu)點：①利用高價產(chǎn)生的厚利，使企業(yè)能夠在新產(chǎn)品上市之初，即能迅速收回投資，減少了投資風(fēng)險。工作規(guī)范明確接受培訓(xùn)第五篇：2012國際企業(yè)管理綜合練習(xí)題案例分析答案【答案僅供參考、請各位酌情補充或刪減，有問題請及時溝通，祝大家考試統(tǒng)統(tǒng)順利通過、事事順利】國際企業(yè)管理綜合練習(xí)題案例分析一、可口可樂案例：：全球中心法是指在整個企業(yè)中任用最適合的人選擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)，而不考慮其國籍。但沒想到這才是惡夢的開始。1悶悶不樂的陳五認(rèn)識陳五的人都知道，他是一位樂天派的好人，經(jīng)?？吹剿偸切诔ｉ_，好像生活沒有任何煩惱似的?！毙⊥跣廊淮饝?yīng)。問題：如果你是金，此項工作交給誰做？為什么？ 無論交給誰做，你如何避免上述情況發(fā)生？1無奈的主管企劃部最近忙于提出明的市場推廣企劃方案，準(zhǔn)備下星期五要在公司年會上對高層進行匯報介紹，因此全部動員，希望將企劃案做到最好。這次受到上級的指示，要擬定并提出銷售企劃。賴村田（26歲），調(diào)配到銷售部2年，干勁十足，對提案型業(yè)務(wù)的手法學(xué)習(xí)的很快也有不錯的表現(xiàn)，并且在工作之余自費在外進修市場管理方面的課程。金藤派到銷售部已5年，清水是2年。問題：如果你是王經(jīng)理怎樣回復(fù)副總？1工作分派銷售部在金經(jīng)理（40歲）領(lǐng)導(dǎo)下由王吉剛，黃金藤，蔡清水，賴村田等5名，擔(dān)任廣州地區(qū)的銷售工作。阿洪說：廠內(nèi)那么多員工，平時除了工作也沒什么交誼的機會，都不知做什么，建議辦些活動，但都被各種理由打回票。最后不斷提高團隊的整體工作目標(biāo)，同時要將不斷改善也作為團隊的發(fā)展目標(biāo)，使他們不斷學(xué)習(xí)、不斷合作，繼續(xù)發(fā)展。第六、在這個高績效團隊中，彼此的學(xué)習(xí)使他們都能勝任他人的工作，增加了公司的靈活性。其次，在這個高績效團隊中工作產(chǎn)生了正向協(xié)同作用，提高了部門的工作效率。7． 提倡創(chuàng)新，不斷改進工作。4． 有共同的目標(biāo)承諾及相承的個人目標(biāo)。2． 成員能力較強，且搭配合理。請描述這個高績效團隊的價值。如“鼓勵提出不同意見”、“不能提出改進意見，就不要反對別人的觀點”、“不提出改進意見，就完全按別人意見做”等等。而要做到這點，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。由于所有人的目標(biāo)明確，都可衡量，且ERP系統(tǒng)保證了所有的數(shù)據(jù)都可隨時提供，績效反饋非常有效，所以保證了公司激勵制度的有效實施。由于部門內(nèi)所有人在公司上ERP項目的時候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓(xùn)，同時又都有一定的工作經(jīng)驗，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。制作采購計劃，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)計劃及動態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎(chǔ)MRP計劃，經(jīng)過人為整合下達采購指令下達給采購部門采購原料。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經(jīng)驗豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好朋友。A先生于五年前進入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是進入公司一年的B先生，C小姐，進入公司3年的D先生與E小姐。A先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，平均每年都有10％以上的增長，雖然近兩年國內(nèi)市場競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實的管理基礎(chǔ)，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展?！蓖跸壬诳紤]他的健康和公司的生存。由于已經(jīng)完全投入企業(yè)，王先生自然想全盤掌握他的公司。對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？2．如何防止類似意見分歧？3．結(jié)合本企業(yè)情況，談?wù)劰ぷ鞣治龅闹匾饔?。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了這三類人員的工作說明書：機床操作工，服務(wù)工和勤雜工。隨著銷售額的提高，偉嚴(yán)的傭金在公司銷售人員里已經(jīng)是頭一塊牌子了。一是部門經(jīng)理經(jīng)常要他干一些管理工作，過去他總是愉快的完成，可是現(xiàn)在銷售獎和績效掛鉤，偉嚴(yán)覺的這些都成了負(fù)擔(dān)?！眰?yán)只微微一笑,沒說什么,不過他心中思忖,這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占整頭么? 果然不久就風(fēng)傳他快要被提升為部門主管了。盡管定額比前年提高了15%,可到9月初他就完成了全年定額。然而這種一團和氣的日子不多了，去年，公司實行改革，打破大鍋飯，改固定工資為傭金制，再也不能干多干少一個樣，還要實行末位淘汰制。到第三年年底,他覺得自己已在全公司技術(shù)業(yè)務(wù)員中大概屬于中等了，至少在全公司幾十名銷售員中不會是末尾。他的專業(yè)是工程設(shè)計,但不知何故，畢業(yè)后被一家電器公司招為銷售員了。如果以打壓或貶損等方式來批評別人，不但不容易被接受，反而引起怨恨、自我防衛(wèi)與反彈現(xiàn)象。在公開場合批評，較容易令對方不自在或有受辱的感覺。批評時應(yīng)針對問題，提出對方未曾想到的方向、癥結(jié)所在，或相應(yīng)的措施。二、如何進行建設(shè)性批評具體而應(yīng)該講求一定的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)性，待事情稍過在恰當(dāng)?shù)臅r間采用暗示引導(dǎo)、自身示范等手法對職員進行引導(dǎo)和啟發(fā)。其中一件事情是這樣的：張飛是新來的大學(xué)生，9月底報到上班，但一個月之內(nèi)有二次上班遲到，并且還有一次，由于粗心大意將一個重要的報告提供的數(shù)據(jù)寫錯，但被及時發(fā)現(xiàn)沒有造成重大影響。B．用人。B．他們年齡合適，有實際工作經(jīng)驗，工作努力。C．抓信息溝通。C．以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人。C．辦一份通信小報，加強溝通。C．C局長的方式。C談完后，三個老同學(xué)展開了熱烈的討論。C親自掛帥抓這項工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責(zé)任制，獎懲制，職位分類規(guī)范。B與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個談心，向他們了解局里的情況，同時也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開展工作打下了基礎(chǔ)。問題：(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議?領(lǐng)導(dǎo)力案例三個ZO世紀(jì)60年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來往，某天在黨校學(xué)習(xí)時不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個局擔(dān)任局長工作。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。看來制定這條廠規(guī)時，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解?? 下一步怎么辦?處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成?廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯，以后還有啥威信?私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不??? 廠長皺起了眉頭。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。”于是處分的告示貼了 出來。但早退則不可原諒，因為責(zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡末到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金”這有 時等于幾個月的工資啊。我廠才扣 l元算個啥? 但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為l元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。第四篇：企業(yè)管理案例分析及答案企業(yè)管理案例分析賈廠長該怎么辦？賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。機構(gòu)調(diào)整改變了以住多頭管理的頭部，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好的為客戶服務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于公司產(chǎn)品和數(shù)繁多，地區(qū)分布甚廣；公司海外業(yè)務(wù)的開展，要求產(chǎn)品部，區(qū)域部，職能部等要同時作出反應(yīng)；公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強，公司內(nèi)部有完善的，效率高的管理網(wǎng)絡(luò)；公司有基礎(chǔ)允許資源在多重部門中共享。高長期取向文化的組織，在雇傭決策中更重要的是雇員對組織的長期承諾，雇員也更注重工作保障，并且領(lǐng)導(dǎo)者致力于發(fā)展社會義務(wù)，組織決策中重視綜合分析。（四）男性主義。然而，不確定性規(guī)避程度的高低與成功之間并不存在必然的聯(lián)系。高權(quán)力化程度的國家組織采用體現(xiàn)強烈的等級關(guān)系的管理體制和程序；從事管理工作的理想人選來自社會上層和畢業(yè)于名牌大學(xué)；采用X理論的管理風(fēng)格；決策是集權(quán)化的。這種結(jié)構(gòu)打破了管理的國家和民族界限，以全球經(jīng)濟為導(dǎo)向，在全球范圍內(nèi)進行綜合管理，以使公司控制、指揮一元化，求得最佳的資源組合，創(chuàng)造最大的利潤。相對優(yōu)勢：我國在某些行業(yè)尤其是勞動密集型行業(yè)具有相對優(yōu)勢，我國的某些技術(shù)領(lǐng)域國國際上處于領(lǐng)先地位，許多工業(yè)技術(shù)在發(fā)展中國家具有適用性和吸納性。國際逃稅：是指國際企業(yè)利用有關(guān)國家的疏漏，運用欺詐、隱瞞等非法手段減輕或逃避有關(guān)國家納稅義務(wù)的行徑?！秶H企業(yè)管理》作業(yè)2一、名詞解釋技術(shù)許可證：技術(shù)轉(zhuǎn)移是指擁有技術(shù)的一方通過某種方式把一項技術(shù)讓渡給另一方的活動。國有企業(yè)是發(fā)展中國家對外直接投資的主體力量，跨國直接投資通常是這些國家實行特定經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。除了上述三個方面，從發(fā)展中國家近年對外直接投資的實踐看，還有三個重要優(yōu)勢：第一，許多發(fā)展中國家已擁有或正在擁有對外直接投資所必需的經(jīng)濟基礎(chǔ)。發(fā)展中國家跨國公司生產(chǎn)的產(chǎn)品許多是適合東道國市場需要的產(chǎn)品，特別是以種族紐帶聯(lián)結(jié)的社區(qū)需要。大多數(shù)發(fā)展中國家的國內(nèi)市場小于發(fā)達國家建廠所需達到的規(guī)模經(jīng)濟的起點值，為適應(yīng)這種小規(guī)模市場的需要，發(fā)展中國家的跨國企業(yè)往往采用勞動密集型技術(shù)。一些發(fā)展中國家國內(nèi)政局不穩(wěn)定，社會動蕩，一些公司為避免資產(chǎn)損失，常尋找機會分散資產(chǎn)，造成國內(nèi)資本外流。其次，發(fā)展中國家往往選擇當(dāng)?shù)赝环N族的人作為合伙人。第四，種族紐帶。第三，謀求低成本。發(fā)展中國家只有通過對外直接投資，繞開貿(mào)易壁壘，保護在國外的出口市場。當(dāng)原有渠道已被競爭者完全利用時，企業(yè)則可考慮選擇更加有效的分銷渠道。（2）顧客的特性。（3）并購與“當(dāng)?shù)鼗睉?zhàn)略相輔相成。：目前國際企業(yè)的跨國并購領(lǐng)域廣泛、規(guī)模巨大。從資本輸出國來看，由于輸出資本，一方面增加外匯的流出，另一方面又影響了國內(nèi)生產(chǎn)總值的增加。（3）具有寡頭獨