【正文】 企業(yè)中能充分發(fā)揮其工作熱情及積極主動(dòng)性、對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的主人翁精神，對(duì)自己的企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，高度熱愛自己的工作。員工忠誠(chéng)度的滑坡會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工“端起飯碗吃肉，放下飯碗罵娘，踢開碗走人”的現(xiàn)象，而員工忠誠(chéng)度的下滑帶來員工對(duì)企業(yè)、對(duì)工作持“做一天和尚撞一天鐘”的態(tài)度，更甚者導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才、優(yōu)秀員工的大量流失，這是企業(yè)的損失。第三篇：如何提高員工忠誠(chéng)度如何提高員工忠誠(chéng)度員工作為一種資源，通過善待員工來提高他們的忠誠(chéng)度。員工忠誠(chéng)度管理必須從以上幾個(gè)方面努力，企業(yè)才能保持不敗之地，適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的變化。所以善待離職員工、體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，其實(shí)就是善待公司的在職員工，善待公司的今天，善待公司的未來。員工離開企業(yè)并不一定意味著對(duì)企業(yè)的背叛，只要領(lǐng)導(dǎo)人心胸開闊、眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)、離職員工就仍然是公司重要的人力資源?！由熘艺\(chéng)度員工提出離職一旦無(wú)法挽回，企業(yè)就因該以寬容和理解的態(tài)度對(duì)待。在這里需要強(qiáng)調(diào)的是員工的挽留應(yīng)以不傷害雙方最終利益為目的。企業(yè)應(yīng)主要挽留前兩類員工。離職面談，主要目的是了解離職員工真正的離職原因（個(gè)人原因、組織內(nèi)部原因、組織外部原因）以及其對(duì)企業(yè)各方面的意見和看法，從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠(chéng)度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠(chéng)度管理的完善提供依據(jù)。只有在企業(yè)內(nèi)部建立合理的晉升制度、寬松的上訴制度，才能談得上員工忠誠(chéng)度的提升?！癟”字型人才的培養(yǎng)需要制度的支持，例如世界快速消費(fèi)品牌肯德基為員工職業(yè)生涯的發(fā)展設(shè)計(jì)了合理的晉升制度；(2)上訴渠道：抱怨的積壓最終導(dǎo)致員工忠誠(chéng)度的下降甚至喪失。渠道暢通這里主要指晉升渠道和上訴渠道，二者相輔相成。“疏導(dǎo)善于阻截”。所以，利用團(tuán)隊(duì)的中介作用，企業(yè)可以更有效地培養(yǎng)員工的歸屬感。員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團(tuán)隊(duì)，而不是龐大的企業(yè)整體。人的本質(zhì)是“社會(huì)人”，離不開集體、團(tuán)隊(duì)的交流、幫助。信訪制度、經(jīng)理工作13等均是開展員工參與的有效方法。員工參與企業(yè)決策的范圍越廣、程度越大，員工對(duì)自己在企業(yè)中地位和重要性的評(píng)價(jià)就越高，其歸屬感也就越強(qiáng)烈。企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部溝通、公布信息，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠(chéng)相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，員工自然也就會(huì)忠于企業(yè)。沒有人喜歡被蒙在鼓里，都有被告之的需求。但是，滿意度高并不表示忠誠(chéng)度一定高，要建立高忠誠(chéng)度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業(yè)不可缺少(盡管事實(shí)上可能并非如此)的一員，只有這樣，員工才會(huì)忠于企業(yè)，才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人都有被尊重、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需要，企業(yè)在滿足如實(shí)溝通，保持誠(chéng)信的情況下要想培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度首先要提高員工的滿意度。供職期是企業(yè)與員工聯(lián)系最為緊密，忠誠(chéng)度管理的最佳時(shí)機(jī)。嚴(yán)格的錄用考察機(jī)制能幫助雇主挑選出真正需要的人才，降低企業(yè)的人員流動(dòng)率，從而降低企業(yè)的人工成本。最后，企業(yè)不能因?yàn)橄ＭM快招聘到合格的人才，而夸大其實(shí)際業(yè)績(jī)及發(fā)展前景，為求職者描繪出不能兌現(xiàn)的承諾，久而久之，員工會(huì)對(duì)企業(yè)失去信心，導(dǎo)致忠誠(chéng)度降低。首先，招聘人員應(yīng)對(duì)到企業(yè)工作心存疑慮的人員認(rèn)真對(duì)待，詳細(xì)了解其調(diào)動(dòng)工作的頻次及真實(shí)原因，一個(gè)頻繁換動(dòng)工作的人在其主觀方面一定存在問題，忠誠(chéng)度的建立難度較大，預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者對(duì)于企業(yè)今后的員工穩(wěn)定起到關(guān)鍵作用。因此加強(qiáng)企業(yè)員工的職業(yè)道德教育，強(qiáng)化自律意識(shí)，增強(qiáng)員工行為規(guī)范和道德規(guī)范，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和敬業(yè)精神是一個(gè)企業(yè)絕不能忽視的大事。但是這種能力的發(fā)揮還取決于員工的忠誠(chéng)度。企業(yè)員工的創(chuàng)造性思維和勞動(dòng)是企業(yè)發(fā)展的根本驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)每名員工的忠誠(chéng)度提高了，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力也就得到了提升。員工忠誠(chéng)將大大激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力．使員工潛在能力得到充分發(fā)揮。要想維持這種長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系，就需要構(gòu)建依賴和真誠(chéng)的雇傭關(guān)系，培育并提高員工的忠誠(chéng)度。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織始終處于動(dòng)態(tài)發(fā)展中，員工與企業(yè)之間的文字契約。而企業(yè)為了填補(bǔ)員工離職的空白,又將重新招募、培訓(xùn)新的員工，這期問還要冒著可能的生產(chǎn)率降低、新進(jìn)員工無(wú)法勝任工作的風(fēng)險(xiǎn)，這樣就會(huì)形成置換成本和交替成本。被動(dòng)忠誠(chéng)是指員工本身不愿意長(zhǎng)期留在組織里，只是由于一些約束因素，如高工資、高福利、交通條件等,而不得不留在組織里,一旦這些條件消失,員工就可能不再對(duì)組織忠誠(chéng)了。員工忠誠(chéng)可分為主動(dòng)忠誠(chéng)和被動(dòng)忠誠(chéng)。忠誠(chéng)度是員工行為忠誠(chéng)與態(tài)度忠誠(chéng)的有機(jī)統(tǒng)一。當(dāng)今社會(huì)居高不下的員工“流失率”，迫使企業(yè)的管理者開始從過去單純關(guān)注個(gè)人技能，轉(zhuǎn)變?yōu)榧汝P(guān)注個(gè)人技能，又關(guān)注忠誠(chéng)度。關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度、馬斯洛需求層次理論、歸屬感、據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)尤其是高成長(zhǎng)性的中小型高科技企業(yè)共同面臨著很典型的一個(gè)問題，就是對(duì)于異常的員工流動(dòng)率普遍覺得非常棘手，找不到有效的解決措施。錢納蒂娜總之，員工是企業(yè)之間競(jìng)相爭(zhēng)奪的戰(zhàn)略性資源之一，企業(yè)要想提高員工的忠誠(chéng)度，就必須通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、構(gòu)建良好的溝通渠道、完善激勵(lì)機(jī)制等措施，從而凝聚員工，實(shí)現(xiàn)人盡其能，人盡其用。因此，企業(yè)要著遠(yuǎn)未來，先把自己的發(fā)展遠(yuǎn)景確定下來，這樣有利于員工與企業(yè)之間的同甘共苦，再則，要根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段來制定不同的激勵(lì)策略。企業(yè)文化作為引導(dǎo)員工思想的導(dǎo)向，要把這種文化作為一項(xiàng)重點(diǎn)來抓，要積極的承擔(dān)起社會(huì)的責(zé)任，只有這樣才能打造成一個(gè)富有文化內(nèi)涵的企業(yè)。某些企業(yè)抱有“只許周官放火，不許百姓點(diǎn)燈”的做法，一味的調(diào)強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，企業(yè)根本不反省自己對(duì)員工是否誠(chéng)信，因此，企業(yè)的誠(chéng)信和員工的忠誠(chéng)度是一種平等的互利雙贏模式。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報(bào)告時(shí)才去想辦法。試想如果一個(gè)員工老是完不成任務(wù)，績(jī)效考評(píng)老是墊底，他還有激情或斗志嗎？這就需要其部門主管進(jìn)行日?？?jī)效輔導(dǎo)。工作績(jī)效太容易完成，會(huì)被看成沒有挑戰(zhàn)性，實(shí)質(zhì)上就是沒有激勵(lì)性。如果工作目標(biāo)制定的過低，就不能激發(fā)員工的斗志，也不可能有高的績(jī)效回報(bào)；如果工作目標(biāo)制定的過高，員工就不可能完成；就會(huì)影響員工的忠誠(chéng)度，因此，工作目標(biāo)的制定是企業(yè)管理的一項(xiàng)工作重點(diǎn)。關(guān)鍵是要設(shè)計(jì)出公平