【正文】 關(guān)于課前熱身活動(dòng)的方案。教室相對(duì)室外環(huán)境來(lái)說(shuō)很壓抑，人在這種環(huán)境下自然會(huì)緊張一些，而緊張就容易產(chǎn)生疲勞。在熟人面前保守，在陌生人面前可以無(wú)所顧忌地表現(xiàn)，我覺(jué)得這也是人的天性之一。我認(rèn)為因?yàn)樵谝粋€(gè)班里大家都很熟，面對(duì)要一起唱歌這種事必然有所顧忌，不好意思顯揚(yáng)自己。鑒于以往經(jīng)歷，本來(lái)我想讓大家一起唱歌，或者放音樂(lè)給大家聽(tīng)，從而達(dá)到分散注意力、增強(qiáng)凝聚力的作用。除此之外，影響人椅時(shí)間長(zhǎng)短的根本原因還是大家坐姿是否正確，如果能正確坐好的話，那么大家都不會(huì)累；而如果沒(méi)有坐對(duì)，則有的人輕松有的人很累。歸因偏差中還有一條是涉及個(gè)人利益與否導(dǎo)致歸因不一致。由此想到老師講歸因時(shí)提到常見(jiàn)的歸因偏差，里面有一條就是觀察者與行為者的歸因不一致，即“行為者往往把自己失敗的行為歸因于情景，而他人則歸因于該人的個(gè)人傾向。但在這次課上，我們組的時(shí)間為不到2分鐘，小組失敗的直接原因是一個(gè)較胖的女生堅(jiān)持不住，自己率先站了起來(lái)，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的失敗。這個(gè)游戲我在參加“西部陽(yáng)光支教團(tuán)”面試時(shí)玩過(guò)，規(guī)則稍有不同，就是大家的腿不需要并在一起，那時(shí)候我們一邊堅(jiān)持著一邊唱歌，唱了好幾首，印象最深的是《團(tuán)結(jié)就是力量》。團(tuán)隊(duì)建設(shè)、展示完成后，第一次實(shí)驗(yàn)課還進(jìn)行了一場(chǎng)人椅游戲。對(duì)于上臺(tái)展示、參與活動(dòng)等，大家往往不愿上去，這時(shí)候也需要組長(zhǎng)的激勵(lì)。在我們的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，組長(zhǎng)起了非常大的作用，比如人員分工安排。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威觀，組長(zhǎng)的誕生是符合巴納德的“權(quán)威接受論”，即領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威主要來(lái)源于個(gè)人影響力，而非職位權(quán)利；待其擔(dān)任組長(zhǎng)后，他的權(quán)威仍是源自于個(gè)人影響力的，因?yàn)橐粋€(gè)大一的學(xué)生來(lái)領(lǐng)導(dǎo)大一和大二兩個(gè)群體的學(xué)生，單靠發(fā)號(hào)施令、強(qiáng)制性影響力是不可能讓大家心服口服，相反，可能會(huì)造成組織矛盾，從而對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展不利。正如張曉峰老師說(shuō)的，“所有速成的東西都是沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的，因?yàn)槟隳芩俪?，別人也能速成。對(duì)于我們班級(jí)里的團(tuán)隊(duì)也一樣，隨機(jī)安排的人價(jià)值觀差異很大，僅關(guān)于隊(duì)名、口號(hào)的討論就稍有爭(zhēng)執(zhí)，但畢竟這個(gè)團(tuán)隊(duì)是做給人看的，而不是自己發(fā)自內(nèi)心的想擁有這樣一個(gè)組織，因此，互相妥協(xié)一下，也就OK了。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它擁有自己現(xiàn)成的文化特色，喜歡他的人加入，不喜歡的可以拒絕，只為高薪酬或抱有其他目的而進(jìn)入的人如果不及時(shí)調(diào)整自己，即從眾的話，便會(huì)感受到群體壓力，最終退出。這也可以算作一種激勵(lì)。因?yàn)樵谶@個(gè)初建的團(tuán)隊(duì)里，我們沒(méi)有什么偉大的理想來(lái)作支撐，唯一的任務(wù)就是完成課堂學(xué)習(xí)任務(wù)，而這種任務(wù)給我們的唯一激勵(lì)就是最后的分?jǐn)?shù)。說(shuō)實(shí)話，作為一個(gè)大二的學(xué)生再來(lái)做這些東西時(shí)，確實(shí)感覺(jué)很幼稚，心中有種抵觸情緒——所謂“來(lái)得容易去得快”，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)在短短一個(gè)小時(shí)之內(nèi)完成了團(tuán)隊(duì)建設(shè)，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)必然是不長(zhǎng)久的，而且當(dāng)初想好的隊(duì)名、口號(hào)，在幾天之內(nèi)就忘得一干二凈，若不是我們組的名稱就是“擎天”，我還真不記得組名是什么。下面講一下我對(duì)實(shí)驗(yàn)課的感受。管理作為一門(mén)實(shí)踐性非常強(qiáng)的學(xué)科，平日所學(xué)一方面是把基礎(chǔ)知識(shí)學(xué)扎實(shí)，能夠舉一反三進(jìn)而融會(huì)貫通，另一方面就是王陽(yáng)明的核心思想——知行合一，也就是學(xué)以致用，讓知識(shí)真正成為一個(gè)人的力量。第三篇：組織行為學(xué)報(bào)告組織行為學(xué)實(shí)驗(yàn)報(bào)告——王吉喆聽(tīng)了王老師一學(xué)期的組織行為學(xué)，整體感覺(jué)是，這是一門(mén)不錯(cuò)的管理人的理論和方法論。個(gè)體的管理壓力的方法：善于管理自己的時(shí)間；進(jìn)行非競(jìng)技性的體育活動(dòng)；自學(xué)一些放松技術(shù)來(lái)減輕壓力；擴(kuò)大自己的社交網(wǎng)絡(luò)。來(lái)自個(gè)體的阻力：習(xí)慣，安全感，經(jīng)濟(jì)因素，對(duì)未來(lái)的恐懼，選擇性的信息加工。有計(jì)劃的變革的目標(biāo)是：致力于提高組織適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力；致力于改變員工的行為。組織不斷調(diào)整自己的工作場(chǎng)所以及符合多元化員工隊(duì)伍的不同需求，其中一種措施是提供各種工作時(shí)間安排方案和福利，如，基于時(shí)間的戰(zhàn)略、基于信息的戰(zhàn)略、基于金錢(qián)的戰(zhàn)略、直接服務(wù)、文化變革戰(zhàn)略；組織應(yīng)當(dāng)花更多精力幫助他們清晰劃分出自己的生活空間和區(qū)域。靈性組織的這些實(shí)踐包括彈性工作時(shí)間、基于群體或組織的報(bào)酬、收入和地位差距的縮小、員工權(quán)利的保障、員工授權(quán)以及工作安全；對(duì)員工情緒和意見(jiàn)的容忍。靈性組織圍繞著一個(gè)有意義的目的來(lái)塑造它們的文化；信任與尊重。組織活動(dòng)在多大程度上強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀而不是成長(zhǎng)和發(fā)展。工作活動(dòng)在多大程度上圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)體進(jìn)行組織；進(jìn)取心。管理層在多大程度上重視的是結(jié)果和效果，而不是為了實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果所使用的技術(shù)與過(guò)程；員工導(dǎo)向。員工在大多程度上受到鼓勵(lì)進(jìn)行創(chuàng)新和冒險(xiǎn)；關(guān)注細(xì)節(jié)。第十六章組織文化組織文化指的是組織成員共享的一套能夠?qū)⒈窘M織與其他組織區(qū)分來(lái)的意義體系。在一定程度上，組織為員工減少了模糊性；組織結(jié)構(gòu)會(huì)影響員工的態(tài)度，并激勵(lì)和幫助他們實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效水平；組織結(jié)構(gòu)也會(huì)在一定程度上限制和控制員工的活動(dòng)，如，高度的正規(guī)化和工作專門(mén)化的組織結(jié)構(gòu)不會(huì)為員工提供多少自主性，員工行動(dòng)的自由空間很小。第十五章組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素是工作專門(mén)化、部門(mén)化、指揮鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。在信息共享上，分配談判低（信息共享會(huì)讓另一方占優(yōu)勢(shì)）綜合談判高（信息共享可以讓雙方找到滿足各自利益的方法）。在焦點(diǎn)上，分配談判是立場(chǎng)，綜合談判是利益。在目標(biāo)上，分配談判的目標(biāo)是本方獲得盡可能多的“蛋糕“，綜合談判的目標(biāo)是把“蛋糕”做大，使雙方都能獲得滿足。第十四章沖突與談判沖突過(guò)程是對(duì)立或失調(diào)認(rèn)知和人格化行為意識(shí)行為結(jié)果。印象管理是指?jìng)€(gè)體試圖控制他人對(duì)自己形成的印象。個(gè)人因素包括高自我監(jiān)控、內(nèi)控型、高馬基亞粒里主義、對(duì)組織的投資、感到的其他工作機(jī)會(huì)、對(duì)成功的期望。在任何文化中，無(wú)論魅力型領(lǐng)導(dǎo)還是變革型領(lǐng)導(dǎo)，愿景都是重要的，但是形成和傳達(dá)愿景的方式會(huì)隨著文化的不同而改變。超人或者至少是擁有非凡權(quán)力或特征的人；變革型領(lǐng)導(dǎo)，鼓舞下屬將個(gè)人利益升華為組織利益，并對(duì)下屬產(chǎn)生超乎尋常的深遠(yuǎn)影響。特質(zhì)可以預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)能力，而不是真正有效地區(qū)分有效和無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)者；行為理論，領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)懷維度上得分高其下屬也會(huì)有更高的工作滿意度和積極性，并且更加尊重該領(lǐng)導(dǎo)者。在理解群體行為方面，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮著核心作用。第十二章領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，主要應(yīng)對(duì)變化，通過(guò)提出未來(lái)愿景以確定前進(jìn)方向，并把該愿景灌輸給其他人并鼓勵(lì)他們克服各種障礙，促使大家齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)該愿景。所有非常規(guī)、模糊度高的信息，需要使用能同時(shí)傳遞大量信息的溝通渠道。管理者可以采用豐富度高的渠道對(duì)常規(guī)信息進(jìn)行有效溝通。正式溝通和非正式溝通的區(qū)分主要看溝通渠道是否正式，正式渠道由組織建立，傳遞與員工的工作活動(dòng)有關(guān)的信息，非正式渠道，傳遞個(gè)人信息或社交信息等其他形式的信息。團(tuán)隊(duì)有效性模型，外部條件（充分的資源、領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)、多團(tuán)體體系、信任的分為、績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)體系）、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成和過(guò)程（成員的能力（三類(lèi)：技能、決策和關(guān)系）、成員個(gè)性、分配的角色、多元化、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、成員偏好）、團(tuán)隊(duì)過(guò)程（共同的計(jì)劃和目的、具體目 標(biāo)、團(tuán)隊(duì)效能、心智模型、沖突水平、社會(huì)惰化）；使個(gè)體成為團(tuán)隊(duì)選手：甄選、培訓(xùn)（打造）和獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)）。工作群體，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而組合到一起并形成互動(dòng)和相互依賴關(guān)系的兩個(gè)或則更多群體；工作團(tuán)隊(duì)，通過(guò)成員共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，團(tuán)隊(duì)成員的努力會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體績(jī)效之和。把有效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵成分分為三大類(lèi)，第一類(lèi)：資源和其他外界條件，包括充分的資源、領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)、信任的氛圍、績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系；第二類(lèi)：涉及團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，包括成員的能力、成員的個(gè)性、分配的角色、多元化、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、成員的靈活性、成員的偏好；第三類(lèi)：過(guò)程變量，它們是團(tuán)隊(duì)內(nèi)能夠影響團(tuán)隊(duì)效果的事件，包括共同目的、具體目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)效能、沖突水平、社會(huì)惰化。員工參與具有激勵(lì)作用，團(tuán)隊(duì)能夠促進(jìn)員工參與一線的工作決策。在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門(mén)結(jié)構(gòu)或其他形式的永久構(gòu)成更為靈活，反應(yīng)也更迅速。當(dāng)個(gè)體感覺(jué)到對(duì)自己地位的看法與其他人對(duì)自己地位的看法存在差異時(shí)，地位會(huì)成為一項(xiàng)重要的激勵(lì)因素，而且會(huì)產(chǎn)生顯著的行為后果。它滲透到社會(huì)的各個(gè)角落。不同的群體、社區(qū)和社會(huì)具有各自不同的規(guī)范。群體規(guī)范讓成員知道自己在特定情境下應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。有正式群體和非正式群體之分。社會(huì)關(guān)系和工作環(huán)境與其他的工作設(shè)計(jì)特征同樣重要； 提升工作績(jī)效的社會(huì)特征有，相互依存、社會(huì)支撐、工作之外與其他人進(jìn)行交流和互動(dòng)；員工參與，一種參與過(guò)程，利用員工的投入來(lái)增強(qiáng)他們對(duì)組織成功的承諾；包括參與管理、代表參與；其與Y理論相一致；獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)員工：建立薪資結(jié)構(gòu)、通過(guò)浮動(dòng)工資方案獎(jiǎng)勵(lì)員工、建立福利組合、內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)等。工作分享，讓兩個(gè)或多個(gè)員工共同分擔(dān)一項(xiàng)傳統(tǒng)上每周40小時(shí)的工作；可以避免人員過(guò)剩而裁員，增加了靈活性、工作積極性和滿意度；缺點(diǎn)，找出最合適的員工協(xié)調(diào)工作。工作豐富化，提高員工對(duì)工作任務(wù)的規(guī)劃、執(zhí)行和評(píng)估的控制程度來(lái)擴(kuò)展工種；它能夠減少缺勤和離職成本，提高員工的滿意度，但是不是所有的都會(huì)產(chǎn)生相同的效果。工作激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)的高分，可以預(yù)測(cè)，員工的工作動(dòng)機(jī)、績(jī)效和工作滿意度都會(huì)受影響，缺勤率和流動(dòng)率也會(huì)下降，即導(dǎo)致更高、更令人滿意的工作績(jī)效。同樣，如果員工擁有工作自主性，任職者會(huì)感到自己對(duì)于結(jié)果負(fù)有責(zé)任；如果給員工及時(shí)反饋，員工更了解自己的工作效果如何。第八章動(dòng)機(jī)：從概念到應(yīng)用工作特征模型包括以下五個(gè)維度：技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、反饋。公平倫理組織公平，組織公平，對(duì)工作場(chǎng)所公平的整體感知（不同的參照對(duì)象，不公平之后6種行為）；分配公平，對(duì)結(jié)果公平的感知；程序公平，對(duì)結(jié)果的判定過(guò)程的公平性的感知；互動(dòng)公平，個(gè)體對(duì)尊重以及尊重的感知程度；期望理論，以某種特定方式和行事的意愿強(qiáng)度取決于我們對(duì)某種特定結(jié)果及其吸引力的期望程度。目標(biāo)設(shè)置理論和自我能效理論是互補(bǔ)的；提高自我效能的4個(gè)方面：過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)、替代榜樣、口頭說(shuō)服、喚醒；強(qiáng)化理論，強(qiáng)化塑造行為，不考慮個(gè)體內(nèi)部狀態(tài)，僅僅關(guān)注個(gè)體采取某種行動(dòng)會(huì)帶來(lái)什么后果；具體行為出現(xiàn)后如果能提供令人滿意的結(jié)果，就會(huì)增加這種行為的發(fā)生的頻率，如