【正文】 盤 60 7 .8 0 4 6 8 .0 0 4 .3 6 2 6 1 .6 0 6 .0 0 3 6 0 .0 0 7 .0 0 4 2 0 .0 0軸承 206 套 27 9 .3 8 2 5 3 .2 0 8 .1 0 2 1 8 .7 0 9 .0 0 2 4 3 .0 0 8 .0 0 2 1 6 .0 0軸承 207 套 6 9 .4 1 5 6 .4 6 8 .3 4 5 0 .0 4 1 0 .0 0 6 0 .0 0 9 .1 1 5 4 .6 3軸承 208 套 8 1 1 .2 1 8 9 .6 8 1 0 .0 0 8 0 .0 0 9 .4 0 7 5 .2 0 1 2 .0 0 9 6 .0 0軸承 209 盤 16 1 3 .5 0 2 1 6 .0 0 1 0 .7 7 1 7 2 .3 2 1 3 .0 0 2 0 8 .0 0 1 2 .3 3 1 9 7 .2 7軸承 210 套 6 1 4 .4 4 8 6 .6 4 1 2 .3 1 7 3 .8 6 1 5 .0 0 9 0 .0 0 1 4 .0 0 8 4 .0 0總報價 3 ,2 2 7 .6 6 2 ,2 4 6 .4 4 2 ,7 3 2 .2 0 2 ,4 3 1 .9 1采購量單位型號名稱?與對原材料供應(yīng)商的報價評估不同，對器材配件供應(yīng)商的報價通常采用“ 總報價 ”進(jìn)行評估 ?同時，可以將其它公司在某些物資項目上的最低報價最為談判時的工具，要求該總報價最低的公司相應(yīng)降低價格，從而達(dá)到全面有效降低成本的目的 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 7. 選擇實施路線 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 決定不同實施方式的原則 在決定采用 篩選供應(yīng)商 還是 發(fā)展供應(yīng)商 兩種不同的實施方式時，主要需要考慮以下因素： 目前供應(yīng)商的表現(xiàn) ? 目前的供應(yīng)商是否愿意提供更低的價格？ ? 目前的供應(yīng)商是否具有低成本的優(yōu)勢？ 市場競爭程度 ? 供應(yīng)市場上是否存在大量的供應(yīng)商？ ? 這些供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品 /提供的勞務(wù)是否無差異 /差異很小？ ? **的采購量是否占了供應(yīng)商的較大的份額 /份額小但集中？ ? 是否存在較低的市場進(jìn)入門檻？ ? 是否能夠找到替代產(chǎn)品？ 失敗可能產(chǎn)生的損失 ? 是否會造成生產(chǎn)中斷，產(chǎn)生巨大的損失？ ? 是否會遭到原供應(yīng)商的報復(fù)？是否會因此有大的損失？ 選擇不同實施方式時需要考慮的因素 否 否 是 是 是 是 是 否 否 回答 采用競爭性的方法選擇供應(yīng)商 ? 盡可能多尋找供應(yīng)商 ? 拋棄原來的供應(yīng)商，如果它不提供有競爭力的報價 否則，應(yīng)當(dāng)與原來的供應(yīng)商共同討論，實現(xiàn)成本降低的目標(biāo) 根據(jù)目前對 **股份各采購類別的分析， 基本上所有的市場采購物資和勞務(wù)均可以采用競爭性選擇供應(yīng)商的方式，充分利用 **股份集中的購買力和市場的競爭程度。如果該供應(yīng)商降低價格，則可以對其他供應(yīng)商采用相同的策略；若該供應(yīng)商拒絕降價，則堅決將其排除出考慮的供應(yīng)商范圍，達(dá)到打破價格聯(lián)盟的效果 —值得指出的是，該供應(yīng)商應(yīng)該是比較重要的一個供應(yīng)商，而且態(tài)度一貫比較強硬，不愿降價 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 篩選供應(yīng)商 示例 — 軸承 篩選供應(yīng)商時，可以采用詢價數(shù)據(jù)庫或成本分析數(shù)據(jù)庫對各個關(guān)鍵的要素進(jìn)行分析，確定各供應(yīng)商的排序。 達(dá)到一定評分之上的供應(yīng)商才有可能進(jìn)入下一階段的再次篩選或談判 示例 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 篩選供應(yīng)商 示例 — 石灰石 篩選供應(yīng)商時，可以采用詢價數(shù)據(jù)庫或成本分析數(shù)據(jù)庫對各個關(guān)鍵的要素進(jìn)行分析，確定各供應(yīng)商的排序。下面以 油品供應(yīng)商的詢價書 為例對此進(jìn)行說明。 ?行業(yè)雜志 ?設(shè)備制造商 ?互聯(lián)網(wǎng)搜索 ?中聯(lián)網(wǎng) (1) ?來自不同行業(yè)的供應(yīng)商 ?系統(tǒng)集成商 零配件供應(yīng)商 ?提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 非標(biāo)產(chǎn)品的供應(yīng)商 ?替代產(chǎn)品供應(yīng)商 序 供方名稱 聯(lián)系人 聯(lián)系電話 傳真 聯(lián)系地址 郵政編碼 供貨范圍 注冊資金 營業(yè) 額 合作時間 供應(yīng)商 性質(zhì) 產(chǎn)品質(zhì)量 服務(wù)質(zhì)量1 樂山太平鑄鋼有限公司 耐熱材料、耐磨材料、機加工件 300 1988 生產(chǎn)商 4 . 2 4必要的供應(yīng)商信息 ?名稱 ?地址 ?營業(yè)額 ?地理位置 ?基本產(chǎn)品 ?聯(lián)絡(luò)人姓名 獲得供應(yīng)商信息的方式 ?供應(yīng)商信息詢問書 /詢價書 ?行業(yè)報告 /雜志 /內(nèi)部研究 ?現(xiàn)有供應(yīng)商提供的資料 ?訪談 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 尋找潛在的供應(yīng)商 在尋找潛在的供應(yīng)商的過程中，為了了解供應(yīng)商比較全面的信息，可以采用 供應(yīng)商訪談 （主要適用于原燃料和重要的設(shè)備、器材配件的采購）和 信息詢問書 /詢價書 （適用于大型設(shè)備的先期采購調(diào)查和大多數(shù)的器材配件的采購）的形式。 1 2 3 4 5 低 高 供應(yīng)商 1 ****************** 10% = 20% = 5% = 20% = 20% = 15% = 5% = 5% = 加權(quán)得分 評估要素的選擇是因采購類別而異的，相應(yīng)地，相同的評估要素在不同的采購類別其重要性（權(quán)重）也是不一樣的 以小組討論的方式確定權(quán)重 力求清楚簡單，避免打分時產(chǎn)生歧義 EXCEL電子表格是很有效的工具！ 示例 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 尋找潛在的供應(yīng)商 新的傳統(tǒng)供應(yīng)商 ?現(xiàn)有供應(yīng)商的競爭對手，提供類似商品與服務(wù) 新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商 ?生產(chǎn)其它類似產(chǎn)品的其它供應(yīng)商 ?已經(jīng)有來往的供應(yīng)商 現(xiàn)有供應(yīng)商 獲得供應(yīng)商名單的渠道 ?現(xiàn)有的供應(yīng)商（參見供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫） ?以前的供應(yīng)商 確定供應(yīng)商評估方法后，就可以著手收集供應(yīng)商名單和關(guān)鍵信息了。 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 確定評估要素的權(quán)重和評估方法 ? 產(chǎn)能 ? 品質(zhì)計劃 ? 設(shè)定成本 ? 產(chǎn)品范圍 ? 企業(yè)戰(zhàn)略 ? 勞動力結(jié)構(gòu) ? 包裝設(shè)計 ? 經(jīng)常性支出成本 10% 20% 5% 20% 20% 15% 5% 5% 100% 對供應(yīng)商打分 權(quán)重 (%) 挑選出的評估要素 對于挑選出來的評估要素，可以通過小組討論的方式確定每個要素的重要性（權(quán)重）。 每一個采購類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)都可能是不一樣的。 附件：電力采購戰(zhàn)略設(shè)計 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 6. 建立供應(yīng)商檔案 制定供應(yīng)商的評估要素 確定評估要素的權(quán)重與評估方法 尋找潛在的供應(yīng)商 篩選供應(yīng)商 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 制定供應(yīng)商的評估要素 潛在的評估要素 ? 研發(fā) ? 新產(chǎn)品開發(fā)、引進(jìn) ? 廠房與設(shè)備 ? 產(chǎn)能 ? 廠房 ? 品質(zhì)計劃 ? 財務(wù) ? 成本控制 ? 供應(yīng)商 ? 地理位置、距離 ? 規(guī)劃彈性 ? 產(chǎn)品范圍 ? 后勤、整合 ? 革新 (產(chǎn)品、流程 ) ? 電子通訊 ? 供應(yīng)商管理階層的承諾 ? 銷售服務(wù) ? 技術(shù)服務(wù) ? 投訴回應(yīng) ? 行政服務(wù) ? 組織結(jié)構(gòu) ? 環(huán)保計劃 ? 數(shù)量達(dá)成 ? 勞動力穩(wěn)定 ? 匯率風(fēng)險 ? EDI 與其它通訊系統(tǒng) ? 輪班作業(yè)系統(tǒng) ? 運輸 /包裝 ? 保證 /懲罰 ? 檢查服務(wù) ? 道德 ? 地方保護(hù) ? 準(zhǔn)時 ? 服務(wù)回應(yīng) ? 交貨時間 ? 減少周轉(zhuǎn)時間 ? 準(zhǔn)時投標(biāo) ? 送貨時間 /彈性 ? 退貨 ? ISO標(biāo)準(zhǔn) ? 維修保養(yǎng) ? 對其供應(yīng)商的品質(zhì)控制 ? 原材料 ? 存貨 ? 毛利 ? 經(jīng)常性支出 能力 合作 /服務(wù) 其它 成本 時間 品質(zhì) 對供應(yīng)市場的分析 小組分析與討論 篩選評估標(biāo)準(zhǔn) 在挑選篩選標(biāo)準(zhǔn)或評估要素的時候，通常會出現(xiàn)的錯誤是： 挑選出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商更符合自己的要求 ，這樣減少了供應(yīng)商選擇的范圍。 ? 采用聯(lián)合優(yōu)化。 ? 考慮自制還是外購的戰(zhàn)略，或者進(jìn)行縱向整合。 例如，作為基礎(chǔ)公用設(shè)施之一的電力，就可以從促進(jìn)國民經(jīng)濟發(fā)展的角度，要求政府保持或適當(dāng)降低電價，以促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展（參見《電力采購戰(zhàn)略設(shè)計》）。 供應(yīng)商名稱 材料成本設(shè)備折舊分?jǐn)偣芾碣M用分?jǐn)側(cè)斯すべY設(shè)備運行費用運輸費用單位總成本單位報價 單位利潤 利潤率最低成本/ 報價生產(chǎn)設(shè)備 /器材配件采購成本分析模型 上述成本內(nèi)容可以作為詢價書的一部分，要求供應(yīng)商在提供報價的時候提供 附件：石灰石采購成本分析模型、關(guān)聯(lián)企業(yè)成本分析模型、破碎機投資成本分析模型、器材配件成本分析模型 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 補充說明 針對某些尚未實現(xiàn)市場化的產(chǎn)品（如電力）， **需要從特殊的角度對這些采購項目的采購戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計。 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格 對于不同配方臺產(chǎn)、電耗、煤耗等 發(fā)生變化的原因分析 原材料采購成本 （料價 +運費） 不同投料配方的生產(chǎn)成本 （考慮臺產(chǎn)、電耗、煤耗等因素） 借鑒其它公司的原材料投料配方 對各種原材料采購市場的詳細(xì)分析 基于完全成本比較分析的原材料采購品種優(yōu)化 ?原材料的價格、可獲得性、市場發(fā)展趨勢 ?是不是由于配方變化導(dǎo)致了臺產(chǎn) /電耗 /煤耗的下降/上升？有辦法改變嗎？ 成本最低、符合質(zhì)量的最佳投料配比 共享 **集團內(nèi)部各廠的原材料投料配方 從完全成本出發(fā)，不斷試驗、總結(jié)分析最佳的配方可能是產(chǎn)生效益的最大來源 對于原材料的采購優(yōu)化，需要從生命周期成本 /完全成本的角度分析最佳的采購品種方案。 集中采購量對于 **集團有三個層面上的含義： ? 充分集中原來由各個公司各個廠分散采購的物資，由統(tǒng)一的部門負(fù)責(zé)實施戰(zhàn)略采購； ? 基于對器材配件采購性質(zhì)的分析，打破原來按照功能分類的方式，采用按照供應(yīng)商類別或采購方式的分類，充分?jǐn)U大各采購類別的購買量； ? 減少供應(yīng)商的數(shù)量，將采購量集中到優(yōu)秀的供應(yīng)商處。它可以充分利用擴大了的采購量，極大增強目前有限的購買力。 采購類別 1 采購類別 2 采購類別 3 利用上述分析框架，就可以對各采購類別先進(jìn)行一個初步的采購戰(zhàn)略定位。 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 分析采購市場 采購類別： 石灰石 負(fù)責(zé)人： XYZ 日期： 2023年 3月 18日 示例 市場新加入者 供應(yīng)商 ** 供應(yīng)市場競爭態(tài)勢 ?開礦的投資較小，進(jìn)入門檻較低，新投資者容易進(jìn)入 ?? 替代者 ?規(guī)模較小，必須較大規(guī)模地提供開采量來降低成本 ?需要較好的現(xiàn)金流量管理 /受采購商支付的影響較大