【正文】 的提案 ? F是瓶頸 A B C D E F G TOC黃金法則五 : 生產(chǎn)批量不等于轉(zhuǎn)移批量 TOC與 MRPⅡ 、 JIT的比較 ? TOC與 MRPⅡ 、 JIT產(chǎn)生背景的比較 ? TOC與 MRPⅡ 、 JIT運用準(zhǔn)則比較 ? TOC與 MRPⅡ 、 JIT管理手段的比較 TOC與 MRPⅡ 、 JIT產(chǎn)生背景的比較 比 較 項 目 T O C MRP Ⅱ J I T 市 場 需 求 產(chǎn)生初期面臨的是一種內(nèi)部生產(chǎn)能力不平衡的情況，多應(yīng)用于離散型生產(chǎn)環(huán)境。 緩沖管理直接益處 (1)訂單進度控制 .是一套預(yù)警式的進度控制方法 (2)當(dāng)所當(dāng)管 . (3)重建現(xiàn)場管理循環(huán) .計劃采用 DBR,執(zhí)行采用緩沖管理 . (4)所需的資訊非常少而有效 緩沖管理直接益處 制造時間的合理化 緩沖時間持續(xù)改善 物料發(fā)放嚴(yán)格控制 現(xiàn)場工作紀(jì)律的考核 1 該投的料，其種類和數(shù)量是否正確？ 2 該投的料 , 是否過早過晚投料 ? 3 現(xiàn)場是否出現(xiàn)了非計劃中的料 . 1 2 3 4 E 物料發(fā)放嚴(yán)格控制 緩沖管理持續(xù)改善流程 持續(xù)改善從口號成為“現(xiàn)實” TOC VMI TPM 工序問題解決 一般工廠訂單確認(rèn) /審查流程 生管和采購常常吵架 ? 業(yè)務(wù)和生產(chǎn)關(guān)系僵化 ? 業(yè)務(wù)和生管關(guān)系惡化 ? TOC模式下的訂單確認(rèn) /審查流程 運用上述方式 看看我們工廠產(chǎn)能是否可以提高 50% 產(chǎn)品準(zhǔn)交率是否可以達到 99% 現(xiàn)場在制品是否可以降低一半 95 70 80 60 50 120 D 80 75 B 時間 緩沖 原料 原料 2 3 7 8 1 4 5 B B 產(chǎn)出 : 120 第四節(jié) TOC的系統(tǒng)觀 ——工廠改善的方法 TOC Distribution Throughput Accounting CCPM DBR TP SDBR 典型的制造型企業(yè)面臨的生產(chǎn)方面的管理難題是什么 ? 原物料上漲 ,產(chǎn)品利潤越來越薄 客戶常常改變主意 ,計劃趕不上變化 需要的材料總是沒有 ,不要的材料庫存很高 生產(chǎn)優(yōu)先順序常常被改變 . 工人沒有受過良好的訓(xùn)練 . 生產(chǎn)過程不穩(wěn)定 機器總是停機 品質(zhì)缺陷總是居高不下 ……………………………………………………………………………… 想要的數(shù)據(jù)總是沒有 ……………………………………………………………………………… 公司有許多不合理的政策和績效指標(biāo) . 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 為何大多數(shù)工廠不賺錢 ? —原料成本上漲 ? —員工素質(zhì)太低 ? —產(chǎn)品品質(zhì)太差 ? —沒有創(chuàng)造持續(xù)改善的文化 ? —客戶要求苛刻 ? —客戶需求變化太快 ? —競爭太激烈 ? —競爭對手報價太低 ? 有沒有其它的原因呢 ? 我們?nèi)绾? 管理工廠的方式 ? 是我 們的企業(yè)面臨越來越 復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境 ? 為何想從整體上去改變和管理一個公司變得如此困難 為何投資數(shù)百萬于企業(yè)的改善活動如ISO, TQC, 5S,SPC,TQM, 6sigma等卻沒有收到任何實質(zhì)性的效果 ? 還是我們根本就忽略了復(fù) 雜的問題 , 其解決方案的固 有簡單性 ? 從此掉入了 “ 復(fù)雜”的陷阱 ? 還是我們很難從整體面來看待公 司整體的運營狀況 ,被眼花繚亂 的報表和數(shù)字游戲所迷 惑 ? 管理者心中的困惑 工廠運營的目標(biāo)是什么 ? 提供就業(yè)機會 ? 增加銷售和市場占有率 ? 有效率地產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品 ? 在技術(shù)上保持領(lǐng)先 ,成為世界一流的公司 ? 提供最好的客戶服務(wù) ? 為了生存 ,停止虧損并保持收支平衡 其實工廠運營的目標(biāo)只有一個 ,那就是 … 賺錢 而且 …. 運營經(jīng)理的目標(biāo)是什么 目標(biāo) 1: 為員工提供滿意 ,安全 ,健康的工作環(huán)境 . 目標(biāo) 2: 提高工廠的有效產(chǎn)出 目標(biāo) 3：滿足銷售交貨（準(zhǔn)交） 目標(biāo) 4：降低生產(chǎn)前置期時間 目標(biāo) 5：改善質(zhì)量控制營運成本 目標(biāo) 6：降低在制品 (WIP) 通常你如何解決這些問題 ? 耐心型管理者 耐心的一條條去解決 ,堅持”持續(xù)改善”的風(fēng)格 每年成立很多改善項目 ,讓老板掏錢 ,最后交給老板的是 ? 請大牌咨詢公司幫忙 ,但擔(dān)心啊 ? 績效型管理者 期望一次解決所有問題 ,但面臨以下兩個問題 : 1沒有方法 。投料一天投 3次，意味著可以不考慮安全因素） CCR緩沖的緩沖管理（ BM：緩沖管理） ? 先確立 CCR緩沖的大小 ? CCR緩沖的三色管理（紅、黃、綠） ? 將 CCR緩沖均分 3段，分別為紅、黃、綠色（如 CCR緩沖為 9天用量， 13天為紅色， 36天為黃色， 69天為綠色 ? 若連續(xù)天出現(xiàn)紅色，則將緩沖調(diào)高 1/3；若連續(xù)天出現(xiàn)綠色，則將緩沖調(diào)低 1/3； 1 2 3 4 9 7 5 D1 B1 6 緩沖管理 (Buffer Management, BM ) 每一時間點我們到產(chǎn)能受限資源或出貨 處檢查 ,尚未到達的 訂單依其投料時間 判定其是屬于哪一區(qū) ,再依情況采取行動 緩沖時間 不期望會在瓶 頸 前等候 有機會在瓶 頸 前等候 不會在瓶 頸前等候 投料 Ok區(qū) 警告區(qū) 趕 工區(qū) CCR緩沖的緩沖管理 ? CCR前應(yīng)設(shè)置專門的 CCR緩沖區(qū)，對 CCR緩沖的物料 按交期緩沖狀態(tài)的優(yōu)先順序堆放 ； ? CCR緩沖區(qū)應(yīng)設(shè)置明顯的標(biāo)識，對 CCR緩沖的緩沖狀態(tài)進行目視管理 ； ? CCR緩沖的緩沖管理應(yīng)由 CCR管理員 負責(zé)，每天進行緩沖狀態(tài)更新； ? 記錄、統(tǒng)計緩沖 變化的原因 。 ? 交期緩沖 ? 為了保護訂單交期，在訂單交期前設(shè)置 時間形態(tài) 存在的交期緩沖。 ? CCR是 鼓（ Drum）， 控制了生產(chǎn)節(jié)奏。 DBR條件下的 CCR（ D：鼓） ? CCR：產(chǎn)能相對市場，供不應(yīng)求，負荷最大。 ? 挖盡瓶頸，就必須要 市場遷就工廠 。 警告：不要讓惰性成為系統(tǒng)的限制 59 第一步： 確認(rèn)系統(tǒng)的限制 (Drum)（ 識別約束） ? 約束可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部，優(yōu)先處理內(nèi)部約束 ? 內(nèi)部約束可能來自物料、能力、政策，員工的態(tài)度、習(xí)慣 ? 多數(shù)情況（ 80%）約束來自公司政策 95 70 80 60 80 75 50 120 原材料 原材料 2 3 4 5 6 7 8 1 周生產(chǎn)率 產(chǎn)出 : 50 第二步： 決定挖盡系統(tǒng)的限制 (Buffer)（ 開發(fā)約束） ? 使約束資源產(chǎn)能最大化 最大程度的利用時間 加大設(shè)備保護（ TPM、 IE、 LP） 加大員工培訓(xùn) 加大加工批量 (節(jié)約準(zhǔn)備時間 ) 力爭滿負荷（約束資源前設(shè)置時間或庫存緩沖） ! 瓶頸設(shè)備前設(shè)質(zhì)量檢驗，減少無用功 外協(xié)加工 利用緩沖管理保證瓶頸的利用率 … 利用裝配和發(fā)貨緩沖保證交貨的及時性 . 95 70 80 60 80 75 50 120 時間 緩沖 原料 原料 D 2 3 4 5 7 8 1 產(chǎn)出 : 50 阻止 CCR對生產(chǎn)過程的影響 ! 裝配 緩沖 發(fā)運 緩沖 第三步： 讓所有的事遷就以上決定 (Rope)(服從 ) ? 這是比較困難的一個步驟，因為必須調(diào)整企業(yè)政策，文化，考核指標(biāo)， ?? ? 非約束資源的安排服從于約束資源的需要 ? 利用率和效率不是非約束資源的考核指標(biāo) ? 這一步常常被忽略，因而丟掉了 TOC的主要效益 其它的一切 服從 (同步 ) 于制約因素 95 70 80 60 50 120 D 80 75 時間 緩沖 原料 原料 2 3 7 8 1 4 5 根據(jù)到期日和時間緩沖 下達生產(chǎn) 50個的工作令 根據(jù)到期日下達生產(chǎn) 50個的工作令 產(chǎn)出 : 50 第四步： 提升系統(tǒng)的限制 ? 如果經(jīng)過第二、第三步后產(chǎn)能仍不滿足，考慮增加產(chǎn)能，如增加設(shè)備、安排外協(xié)加工等 ? 一般人常將第二步與第四步等同起來，但在提高之前先開發(fā)是非常重要的 ? 一般情況下第二、三步可以滿足需求，不要輕易增加投資 第五步： 如果以上步驟已經(jīng)打破了限制，回到步驟 1。 ? 通過“繩子”系統(tǒng)的控制，使得瓶頸前的非瓶頸設(shè)備均衡生產(chǎn)，加工批量和運輸批量減少，可以減少提前期以及在制品庫存，而同時又不使瓶頸停工待料。所以，“繩子”起的是傳遞作用，以驅(qū)動系統(tǒng)的所有部分按“鼓”的節(jié)奏進行生產(chǎn)。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個加工過程的總費用最小 ? “鼓”的目標(biāo)是使有效產(chǎn)出“繩子”的作用則是使庫存最小?！皫齑婢彌_”指合理在制品或者庫存。對約束資源應(yīng)編制詳細的生產(chǎn)作業(yè)計劃，以保證對約束資源的充分合理的利用 ? “緩沖器”又稱“緩沖”。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏─ “鼓點”。 T、 I、 OE與整體績效指標(biāo)的關(guān)系 投資報酬率 現(xiàn)金流量 有效產(chǎn)出 T 庫存 I 作業(yè)費用 OE 凈利 各種管理學(xué)派改善重點 傳統(tǒng)管理 v OE v I v T TOC 日本管理模式 v I v T v OE v T v I v OE ? 瓶頸與最弱的一環(huán)的觀念 ? 當(dāng)增長是系統(tǒng)目標(biāo)的部分定義時 ,我們非常難以容易內(nèi)部真正的瓶頸 ? 瓶頸的定義意味著放棄現(xiàn)有正有效產(chǎn)出的市場需求 . ? 為保證對市場的完全承諾 ,則必須在最弱的一環(huán)處預(yù)留部分保護性產(chǎn)能 . ? 現(xiàn)實 ? 內(nèi)部的 CCR必須全力配合市場的成長 . ? 高層戰(zhàn)略定義市場的業(yè)績時絕對不能妥協(xié) . ? 內(nèi)部最弱的一環(huán)的概念與內(nèi)部物流控制點一樣重要 ,它是何時應(yīng)該提升產(chǎn)能的判斷標(biāo)準(zhǔn)之一 . 參考目前 /選定的綜合決策 典型的 月度有效產(chǎn)出 潛在的銷售 /有效產(chǎn)出 目前 產(chǎn)能曲線 在一段時間內(nèi)的 潛在產(chǎn)能提升 相關(guān)決策 所帶來的 銷售提升 相關(guān)決策 所帶來的 產(chǎn)量提升 ? 如何處理不確定性 ? 在開始分析參考典型狀態(tài)如何做判斷之前 ,我們必須考慮參考典型狀態(tài)本身自帶的不確定性 . ? 任何對未來銷售的判斷勢必會有很大的偏差 . ? 我們必須對我們的產(chǎn)能作出非常重要的假設(shè) . ? 在沒有承諾市場之前 ,我們永遠不知道 CCR的利用率會達到多少 . ? 在成為交互瓶頸之前 ,非瓶頸的利用率應(yīng)該保持在多少 ? 非瓶頸的