【正文】 在三大問(wèn)題的困擾 。 產(chǎn)業(yè)整合 產(chǎn)業(yè)整合就是圍繞一個(gè)投資目標(biāo) ， 將產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)不同的資本 ， 組合成一個(gè)資本系統(tǒng) —— 投資資本共同體 ， 開展資本的總體運(yùn)動(dòng) ， 發(fā)揮資本的綜合效益 。 德隆 、 格林柯 爾 的失落從表面上說(shuō)與 多元化快速擴(kuò)張 、 資金 鏈斷裂 、 信任危機(jī) 、 銀 行加強(qiáng)監(jiān)管等等有關(guān) ， 從根本上說(shuō)是它缺少 成熟的戰(zhàn)略管理體系 。 選擇一個(gè)行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)和最優(yōu)秀的企業(yè)家。 全面推動(dòng)中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)振興 1 2 1 整合 模式 整合 過(guò)程 整合 對(duì)象 整合 核心 投資： 上市公司 → 輸出戰(zhàn)略 → 增資擴(kuò)股 → 融資收購(gòu) → 整合： 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) “ 選準(zhǔn)行業(yè)”，發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)整合要素” ,開始“資本游戲”，夯實(shí)產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高產(chǎn)業(yè)的最終收益率。 實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，在全球范圍內(nèi)對(duì)沒(méi)有形成高度壟斷的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合。目標(biāo)是“ 讓德隆的理想和世界最高操作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接 ”。 整合能力 ■ 緬甸森林空手套白狼 ■ 明斯克航母借雞生蛋 德隆花巨資聘請(qǐng)了國(guó)際著名的咨詢公司和國(guó)內(nèi)著名的產(chǎn)業(yè)研究所 提供戰(zhàn)略管理的咨詢，獲取團(tuán)隊(duì)式高品質(zhì)專家服務(wù)。 德隆曾在產(chǎn)業(yè)與金融兩翼構(gòu)筑了強(qiáng)大的整合平臺(tái) ,構(gòu)筑了龐大的德隆帝國(guó)。首要任務(wù)是尋找有最高潛在利潤(rùn)的行業(yè)，同時(shí)在已選擇的行業(yè)中正確定位 ■ 聯(lián)想模式 ■ 格蘭仕模式 企業(yè)戰(zhàn)略在于尋找對(duì)資源整合而產(chǎn)生的能力。 模式 特征 德隆模式 充分運(yùn)用資本市場(chǎng)，以資本運(yùn)作為杠桿，層層并購(gòu)，迅速取得了產(chǎn)業(yè)整合的控制權(quán)和操作權(quán)，在不投資、不減產(chǎn)的前提下，達(dá)到了整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的目的。 戰(zhàn)略管理是一種承諾與投入 ■ 投資要素“粘牢” ■ 戰(zhàn)略承諾不可逆 戰(zhàn)略投資的要素被“粘牢” 持久性、 專用性、 不可交易 持久性、 專用性、 不可交易 第一部分 —— 目錄 ■ 戰(zhàn)略管理的目的 ■ 戰(zhàn)略管理的價(jià)值 ■ 戰(zhàn)略管理的流派 ■ 戰(zhàn)略管理的任務(wù) ■ 戰(zhàn)略管理的層次 ■ 戰(zhàn)略管理的特征 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的規(guī)定 ■ 資本運(yùn)營(yíng)的目的 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的平臺(tái) ■ 資本經(jīng)營(yíng)的方式 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的模式 資本經(jīng)營(yíng)的規(guī)定 指資本的管理、循環(huán)、生產(chǎn)的有機(jī)統(tǒng)一 指資本增值為中心的經(jīng)營(yíng)行為 是指資本的流動(dòng)，產(chǎn)權(quán)的交易 是指資源的有效分配 是指買賣企業(yè)及資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)行為 內(nèi)部管理型 實(shí)業(yè)資本經(jīng)營(yíng) 外部交易型 產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營(yíng) 金融資本經(jīng)營(yíng) 無(wú)形資本運(yùn)營(yíng) 各種有關(guān) 資本經(jīng)營(yíng) 的理解 … 第一部分 —— 目錄 ■ 戰(zhàn)略管理的目的 ■ 戰(zhàn)略管理的價(jià)值 ■ 戰(zhàn)略管理的流派 ■ 戰(zhàn)略管理的任務(wù) ■ 戰(zhàn)略管理的層次 ■ 戰(zhàn)略管理的特征 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的規(guī)定 ■ 資本運(yùn)營(yíng)的目的 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的平臺(tái) ■ 資本經(jīng)營(yíng)的方式 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的模式 資本經(jīng)營(yíng)的目的 ■ 追求比較優(yōu)勢(shì)相結(jié)合 ■ 體制改革 ■ 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整 ■ 規(guī)模擴(kuò)張 ■ 獲取市場(chǎng)份額 ■ 防范風(fēng)險(xiǎn) ■ 經(jīng)營(yíng)自救 ■ 獲取某種生產(chǎn)要素 ■ 實(shí)施區(qū)域戰(zhàn)略 ■ 直接獲取利潤(rùn) ■ 融資變現(xiàn) ■ 獲得準(zhǔn)入條件 ■ 獲取生產(chǎn)能力 ■ 獲取低成本 ■ …… ■ 國(guó)際化 ■ 獲取高收益 以資本的 價(jià)值最大 化為目的 第一部分 —— 目錄 ■ 戰(zhàn)略管理的目的 ■ 戰(zhàn)略管理的價(jià)值 ■ 戰(zhàn)略管理的流派 ■ 戰(zhàn)略管理的任務(wù) ■ 戰(zhàn)略管理的層次 ■ 戰(zhàn)略管理的特征 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的規(guī)定 ■ 資本運(yùn)營(yíng)的目的 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的平臺(tái) ■ 資本經(jīng)營(yíng)的方式 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的模式 資本經(jīng)營(yíng)三大平臺(tái) 資本經(jīng)營(yíng)的平臺(tái) 進(jìn)入控股 金融機(jī)構(gòu) 進(jìn)入控股有關(guān)基金 擁有相應(yīng)數(shù) 量上市公司 ■ 德隆要締造中國(guó)的摩根時(shí)代 第一部分 —— 目錄 ■ 戰(zhàn)略管理的目的 ■ 戰(zhàn)略管理的價(jià)值 ■ 戰(zhàn)略管理的流派 ■ 戰(zhàn)略管理的任務(wù) ■ 戰(zhàn)略管理的層次 ■ 戰(zhàn)略管理的特征 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的規(guī)定 ■ 資本運(yùn)營(yíng)的目的 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的平臺(tái) ■ 資本經(jīng)營(yíng)的方式 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的模式 資本經(jīng)營(yíng)的方式 資本經(jīng)營(yíng)的方式 資本市場(chǎng) 交易市場(chǎng) 非交易市場(chǎng) 戰(zhàn)略并購(gòu) 產(chǎn)業(yè)整合 發(fā)行上市 買殼上市 買方形式 賣方形式 “ 母體 ”裂 變與分立 承租租賃 戰(zhàn)略退出 管理整合 借殼上市 搭車上市 分拆上市 定向增發(fā) …… 委托經(jīng)營(yíng) 第一部分 —— 目錄 ■ 戰(zhàn)略管理的目的 ■ 戰(zhàn)略管理的價(jià)值 ■ 戰(zhàn)略管理的流派 ■ 戰(zhàn)略管理的任務(wù) ■ 戰(zhàn)略管理的層次 ■ 戰(zhàn)略管理的特征 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的規(guī)定 ■ 資本運(yùn)營(yíng)的目的 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的平臺(tái) ■ 資本經(jīng)營(yíng)的方式 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的模式 資本經(jīng)營(yíng)的模式 海爾模式 運(yùn)營(yíng)主體擁有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，并圍繞自己的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，是 一條為圍繞產(chǎn)業(yè)以低成本運(yùn)作為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張的道路。 ■ 可做 ：機(jī)會(huì) ■ 該做 ：約束 ■ 能做 ：實(shí)力 ■ 想做 ：偏好 ■ 敢做 ：魄力 ■ 擬做 ：戰(zhàn)略 該 做 可 做 想 做 能 做 敢 做 擬做：戰(zhàn)略 第一部分 —— 目錄 ■ 戰(zhàn)略管理的目的 ■ 戰(zhàn)略管理的價(jià)值 ■ 戰(zhàn)略管理的流派 ■ 戰(zhàn)略管理的任務(wù) ■ 戰(zhàn)略管理的層次 ■ 戰(zhàn)略管理的特征 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的規(guī)定 ■ 資本運(yùn)營(yíng)的目的 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的平臺(tái) ■ 資本經(jīng)營(yíng)的方式 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的模式 戰(zhàn)略管理的層次 尋找公司最佳目標(biāo)定位 做什么 實(shí)現(xiàn)在某個(gè)特定時(shí)段／ 特定領(lǐng)域內(nèi)的具體目標(biāo) 實(shí)施過(guò)程的控制 我們應(yīng)不應(yīng)該進(jìn)入通訊市場(chǎng)？ 我們是否該出售遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)務(wù)？ 我們是否應(yīng)該擴(kuò)大直升機(jī)公司的海外業(yè)務(wù)？ 誰(shuí)應(yīng)該成為華東地區(qū)銷售經(jīng)理？下季度的廣告預(yù)算是多少？ 戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)術(shù)決策 操作決策 如何做 什么時(shí)候做 現(xiàn)在就這樣做 戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和操作層的決策服務(wù)于不同目的 左邊的問(wèn)題分別是 什么層次的決策？ 戰(zhàn)略管理的層次 市場(chǎng)地位 產(chǎn)業(yè)先見 創(chuàng)造性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 獲得高于平均水平的投資利潤(rùn)率 顯現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ？ ？ 戰(zhàn)略決策的基本目的 核心 能力 幾種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源 核心業(yè)務(wù)價(jià)值的健康組合 企業(yè)增長(zhǎng)作為首要考慮的問(wèn)題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，核心業(yè)務(wù)由核心競(jìng)爭(zhēng)力決定， 核心競(jìng)爭(zhēng)力是超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)所在 戰(zhàn)略性資產(chǎn) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 舉例 競(jìng)爭(zhēng) 價(jià)值 資產(chǎn) 能力 石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田 技術(shù)專利 國(guó)家專營(yíng) 本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機(jī)、雪地車等產(chǎn)品整合起來(lái)的能力 易于取代 —— 國(guó)家取消專控、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)資源外包或取得相應(yīng)技術(shù)申請(qǐng)專利 持續(xù)期較短 —— ?？亍①Y源、技術(shù)以及分銷渠道的變化使既得優(yōu)勢(shì)很快過(guò)時(shí) 因?yàn)槭且环N無(wú)形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿 能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對(duì)變化作出回應(yīng) 第一部分 —— 目錄 ■ 戰(zhàn)略管理的目的 ■ 戰(zhàn)略管理的價(jià)值 ■ 戰(zhàn)略管理的流派 ■ 戰(zhàn)略管理的任務(wù) ■ 戰(zhàn)略管理的層次 ■ 戰(zhàn)略管理的特征 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的規(guī)定 ■ 資本運(yùn)營(yíng)的目的 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的平臺(tái) ■ 資本經(jīng)營(yíng)的方式 ■ 資本經(jīng)營(yíng)的模式 戰(zhàn)略管理的特征 ■ 西爾斯不敵沃爾瑪 ■ 波音公司堅(jiān)持十年開發(fā) 747型寬體客機(jī) 戰(zhàn)略投資的要素具有持久性、專用性、 不可交易性，即所謂的 “粘牢”。據(jù)測(cè)算， 從 03年 08年流入中國(guó)的熱錢數(shù)額達(dá) ，相當(dāng)于 2023年 3月底的中國(guó)外匯儲(chǔ)備