【正文】 加速能力。 7. 促使所有員工都能捐棄既有的狹隘工作理念，轉(zhuǎn)成較 大格局的工作理念。 一千萬美元 3/30/2023 八 ﹑ 總週期時間與其它相關(guān)事項： 五億美元 十億美元 三十億美元 一億美元 3/30/2023 伍、總週期時間實施之實務(wù) 一、 成立跨部門工作小組： 2. 解決各部門責(zé)任權(quán)限以外的障礙 3. 設(shè)定優(yōu)失處理障礙之順序 4. 排除管理上制式化及僵化之程序 5. 找出和確認那些從部門的角度看來不是問題的問題。 ˙使每一種事業(yè)都因此而獲得成功，這當然包括你的事業(yè)在內(nèi)。 3/30/2023 八 ﹑ 總週期時間與其它相關(guān)事項： 公司規(guī)模（年度銷售額） 達到績效之所需年限 ˙創(chuàng)造制度，使能善加開發(fā)及應(yīng)用經(jīng)驗的教訓(xùn)，進而促成持續(xù)不斷的改進。 ˙改善企業(yè)的顧客反應(yīng)力，並提供具有實質(zhì)意義；且 可加以評量的服務(wù)品質(zhì) 。 ˙大多數(shù)人都有能力改變（經(jīng)驗顯示：在管理階層， ˙明確的績效目標，對人員有正面的影響。 ˙縮短週期時間上軌道後，高昂工作士氣就會出現(xiàn)。 ˙初期會降低工作的舒適感，並產(chǎn)生相當程度的抗拒行為。 ˙為了全面提升品質(zhì) ， 需要增加學(xué)習(xí)循環(huán)的次數(shù) 。 ˙最有競爭力的企業(yè)文化 ， 是能同時結(jié)合縮短週期時間和品質(zhì)改良者 。 ˙週期時間短的公司總是表現(xiàn)出較高的品質(zhì)水準 。 3/30/2023 八 ﹑ 總週期時間與其它相關(guān)事項： ： ˙循環(huán)週期時間一定要縮短 ， 回饋循環(huán)必頇要包括所有的結(jié)果 ， 才能把握住每一個學(xué)習(xí)的機會 。一旦啟蒙階段完成，如何確認計畫且標出公司的可達成績效，完成挑戰(zhàn)所需要的技巧和問題的解決方式，同時成為新的主題。 ˙那些謀求私利的。 ˙那些可被操縱的（例如依據(jù)公司內(nèi)部制定的時間表、品質(zhì)成本、功能性的評分資料所評估來的工作表現(xiàn)）。 ˙那些無法帶動 3R的。 ˙是綜合「學(xué)習(xí)循環(huán)」而來的技術(shù)、訓(xùn)練、工具及資料，以便改善競爭力的持續(xù)性計畫。 ˙一種提升你們公司回應(yīng)能力的策略。 3/30/2023 七 ﹑ 五個階段 — 5I （ Internalization）： 在這個階段裡，正確的評核、管制、工具、方法和態(tài)度，都要一一建立，以保護新文化，和確保持續(xù)不斷地進步。 在進行「總週期時間」的行動初期，實施階段就已經(jīng)開始了，並會在整個進行期間，持績生效。不要期望實踐改善方案階段，能讓你一路直達可達成績效。 ˙流程被簡化。 ˙作業(yè)流程的步驟，被區(qū)分為有附加價值，與沒有附加價值的兩種。 實踐的順序： ˙有適當技能的人員，被組合為團隊。 實踐的要領(lǐng)，就是經(jīng)由探查及移除沒有附加價值的步驟及障礙，來簡化及縮短作業(yè)流程。 、數(shù)據(jù)（ Information）： 在這個階段裡，在有必要或緊急狀況下，都必頇提供必要的訓(xùn)練；在最初的障礙排除後，會揭露出訓(xùn)練的必要，蒐集資訊、數(shù)據(jù)與實踐改善方案該是齊頭並進的。雖然啟蒙是五個「 I」 中的第一個，但當其他階段開始時，它依然不能停下來。對一些人來說，它太完美了所以不可信；而對其他人來說，這對他們安逸的生活又是種威脅。啟蒙必頇由上往下流動才能完全生效的，如果你為新的思考模式做先鋒，記得你必頇使高階人士介入其中。 3/30/2023 七 ﹑ 五個階段 — 5I （ Inspiration）： 公司的領(lǐng)導(dǎo)階層必頇相信有進行改變的需要，然後激勵整個公司支持這些改變： 「啟蒙」不是揮舞旗幟與配帶徽章，以及呼喊著振奮人心的口號。 ˙學(xué)習(xí)循環(huán)一定要瀰漫於生產(chǎn) ∕行銷和設(shè)計 ∕研發(fā)循環(huán)的每一週期和次週期。並不是規(guī)模最大的公司會佔有最大的市場，而是反應(yīng)速度最快的公司。 ˙由學(xué)習(xí)循環(huán)產(chǎn)生的創(chuàng)意突破，比經(jīng)驗曲線陡坡的累積數(shù)量重要的多。 3/30/2023 六、學(xué)習(xí)循環(huán)（ Cycles of Learning） ˙學(xué)習(xí)循環(huán)較累積經(jīng)驗的次數(shù)對經(jīng)驗曲線的斜率更有影響，因此縮短週期時間較累積經(jīng)驗的次數(shù)對公司更有幫助。 ： ˙學(xué)習(xí)循環(huán)較累積經(jīng)驗的次數(shù)對經(jīng)驗曲線的斜率更有影響，因此縮短週期時間較累積經(jīng)驗的次數(shù)對公司更有幫助。週期時間越短，會讓我們有更多機會從學(xué)習(xí)經(jīng)驗中成長、改進。當那些最貼近每天活動的 表面性障礙消失後，其他那些被第一層隱藏住的障 礙，會浮現(xiàn)出來。 ˙障礙移除，很少是一項只有一個步驟的程序；除掉一個重大障礙後，你會發(fā)現(xiàn)新的問題，而這個新問題在你尚未移除第一個時並不明顯。 3/30/2023 五、障礙 ： ˙過長的週期時間 ˙錯誤的評估標準 ˙不恰當?shù)钠焚|(zhì)改善計畫 ˙短視文化癥 ˙救火式管理 ? 危機造成緊急 ? 緊急產(chǎn)生焦慮 ? 焦慮消磨資源 ? 壓力模糊了觀察力 ? 流程與文化的障礙阻礙績效進步 3/30/2023 五、障礙 ： ˙每個被移除的障礙，都代表著一個較好應(yīng)付的低附加價值障礙被消除。由於替代流程會使人們?nèi)萑套罨镜墓ぷ鞅憩F(xiàn)。因為它們會不斷把各種步驟加進系統(tǒng)中，結(jié)果，替代流程本來應(yīng)該減少整體流程負擔的，反而卻增加了它們的負擔。例如：成品庫存是用來取代對客戶需求的快速回應(yīng)的。 ?當一家公司只會解決表面上的障礙，而不會處理造成問題的原因時，經(jīng)常就會造成替代流程的出現(xiàn)。替代流程以各種形式出現(xiàn)，而且通常很有創(chuàng)意。雖然它是對付那些已確認的障礙的一種方法，但替代流程卻為害更深，因為，替代流程並不會移除那些防礙我們的障礙，反而提供了一種繞道而行的方法，因而將力量由根本問題上引開。替代流程以各種形式出現(xiàn)，而且通常很有創(chuàng)意。雖然它是對付那些已確認的障礙的一種方法，但替代流程卻為害更深，因為，替代流程並不會移除那些防礙我們的障礙，反而提供了一種繞道而行的方法，因而將力量由根本問題上引開。 ?員工因階級不同，而受到不同的待遇。 ?本位主義。 ?管理階層無法讓應(yīng)該為失敗負責(zé)的個人或單位，各自負貣責(zé)任。 ?員工寧願改變工作環(huán)境，也不願接受新的文化性思考模式。 3/30/2023 五、障礙 ?資源被分配給作業(yè)流程中功能不良的部分。然而，在將它們排除後，對增進競爭力卻有深遠的影響。文化障礙可以被掩飾的很好，深深埋入一家公司的基礎(chǔ)中，而成為所謂價值系統(tǒng)的一部份。 ?設(shè)計進度太超前，因而缺乏有益回饋。 ?公司的模型製作小組或是繪圖部門的能力有限，因此，在製作模型或繪圖時，需要長時間等待。 3/30/2023 典型設(shè)計 ∕研發(fā)循環(huán)障礙例子： ?同一時間進行太多的設(shè)計計劃。 ?是預(yù)防或是檢驗工作。 ?加班太多，降低品質(zhì)標準，並且用替代流程來規(guī)避障礙。 3/30/2023 五、障礙 ?設(shè)備是被用來填滿廠房空間的。 ?典型的生產(chǎn) ∕行銷循環(huán)障礙例子： ?長週期時間造成對市場與產(chǎn)品的預(yù)估錯誤，對顧客訂單的處理也發(fā)生錯誤。 3/30/2023 五、障礙 ： ˙專業(yè)性障礙：專業(yè)障礙與你公司特定業(yè)務(wù)，或是你個人所持有的技術(shù)關(guān)聯(lián)，不論你從事什事行業(yè)，除非你是剛?cè)胄械男率?，否則，你一定能有效率的剷除這些障礙，下列為其典型範例： ?化工流程 ?焊接程序 ?原料硬度 ?生產(chǎn)條件 ?設(shè)備操作、保養(yǎng) ?訂價 ?塑膠強度 ?產(chǎn)品通路 ?人力資源規(guī)劃 ?財務(wù)操作 3/30/2023 五、障礙 ˙作業(yè)流程的障礙： 與公司作業(yè)流程密不可分，一般分為下列兩種作業(yè)循環(huán)： ?生產(chǎn) ∕行銷循環(huán)（ make／ market loop），包括由收到一張 訂單，到交出客戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)的每一項活動。 ˙原定的品質(zhì)提升計畫淪為老毛病的救急藥方。 ˙管理者總是窮於應(yīng)付突發(fā)狀況。 ˙對市場變化的預(yù)測愈來愈困難。 ˙庫存量將愈來愈少 3/30/2023 五、障礙 ： 所謂障礙是指公司運作中，耗盡了時間、注意力及資源，但對結(jié)果和服務(wù)毫無附加價值的程序和步驟。 ˙因為工作表現(xiàn)得到迅速的回饋，公司同仁們將感受到自己在公司的價值，和所受到的重視。 ˙因為在流程上，將嚴格地遵循客戶需求和爭取時效等原則。 ˙因為在簡化但嚴密的作業(yè)流程下，不必加快工作的步調(diào)，就能增加工作的成效。 3/30/2023 四 ﹑ 可達成績效（ Entitlement） （企業(yè)競爭力）之優(yōu)點： ˙因為一但週期時間縮短，許多讓公司大感頭痛的毛痛，自然就消失於無形。 ˙因為工作品質(zhì)的問題，總被視為單一的問題，而未能看待成整體作業(yè)流程需要調(diào)整的警訊。 ˙因為內(nèi)部從未有人如此鉅細靡遺地，針對洽辦中業(yè)務(wù)就客戶反應(yīng)、資源利用以持續(xù)進步各方面，提出詳細的檢討建議。 ˙因為企業(yè)管理者面對危機，通常只求先度過風(fēng)浪，而不知一舉根絕弊源。 ˙因為重視品質(zhì)的企業(yè)經(jīng)理人，通常只求迎頭趕上競爭對手，而不是要求公司發(fā)揮到整體表現(xiàn)的極致。它是你 運用今日的資源或更少的資源，所能達到工作之最佳表現(xiàn)，它能經(jīng)由「學(xué)習(xí)循環(huán)」的回應(yīng)，持續(xù)改進。 3/30/2023 四 ﹑ 可達成績效（ Entitlement） ˙基準績效： 基準績效是大部份企業(yè)目前的績效水準，它的產(chǎn)生並不是經(jīng)營者主觀的操縱和評量，而是仔細的數(shù)字計算在基準績效管理的企業(yè)文化中。 2. 效益倍增 （ Results acceleration） ˙改善的回應(yīng) ˙較高的品質(zhì) ˙較佳的生產(chǎn)力 ˙增加的利潤 ˙資產(chǎn)的較大回收 ˙較低的成本 3/30/2023 三個要素 — 3R 1. 資源分配有效性 （ Resource effectiveness） 運用既有或甚至更少的資源達到改善結(jié)果的能力，資源效益對人力以及被存貨與應(yīng)收帳款綁住的現(xiàn)金影響特別大。這使我們能更迅速地對客戶做出回應(yīng)，生產(chǎn)更好的產(chǎn)品；也更有效地運用資源。當然，每個大循環(huán)中會包含幾個小循環(huán)。 3/30/2023 如何建立競爭優(yōu)勢 (1)企業(yè)目標 ˙短期利潤與長期成長 ˙利潤毛利與競爭地位 ˙直接銷售力量與市場開發(fā)力量 ˙舊市場滲透與新市場開發(fā) ˙關(guān)連性拓展與非關(guān)連性拓展 ˙營利目標與非營利目標 ˙成長與穩(wěn)定 ˙規(guī)避風(fēng)險與追求風(fēng)險 3/30/2023 如何建立競爭優(yōu)勢 (2)制定競爭策略的環(huán)境 (3)制定競爭策略流程 ˙企業(yè)現(xiàn)在正在做什麼 ？ ˙當前環(huán)境有何種狀況發(fā)生 ?SWOT分析 ?競爭對分析 ?內(nèi)在分析 ?市場分析 ?顧客分析 ?環(huán)境分析 ˙企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該做什麼 ？ ? 測詴假定與策略 ? 策略選擇 ˙產(chǎn)業(yè)競爭的五股作用力 ˙決定競爭強度的結(jié)構(gòu)因素 3/30/2023 如何建立競爭優(yōu)勢 ? 進入的威脅 （ 進入障礙來源 ） ? 現(xiàn)存競爭者之間的對抗強度 ? 來自替代產(chǎn)品的壓力 （ 退出障礙肇因 ） ? 購買者的議價力量 ? 供應(yīng)者的議價力量 ˙基本競爭策略及風(fēng)險 ? 全面成本領(lǐng)導(dǎo)策略 ? 差異化策略 ? 集中化策略 （ 專門化風(fēng)險 ） ˙競爭者分析的要素 ? 未來目標：是什麼驅(qū)動競爭者 ? 假定：關(guān)於他自己和產(chǎn)業(yè) ? 目前策略：競爭者在做什麼 ？ 能做什麼 ？ ? 能力：優(yōu)勢與劣勢 3/30/2023 如何建立競爭優(yōu)勢 ˙競爭者反應(yīng)輪廓 ? 競爭者滿意他目前的地位嗎 ？ ? 競爭者可能採取什麼行動或策略變更 ？ ? 競爭者的弱點何在 ？ ? 什麼將刺激競