【正文】 計劃制定的程序與要領(lǐng) 明確目的 目標為何？最終的目的 掌握事實 人、物、時間、場地、錢、方法 針對事實 針對事實進行整理、區(qū)別、評估 制訂計劃方案 列出計劃方案及日程時間表 計劃決定 是否符合 上級的目 標及方針 64 一個好的管理者，同時也是一個好的規(guī)劃者（ Planner） PLAN DO ACTION SEE 日程表 工作分配 方針、目標 策略、任務(wù) 標準化 修正做法 找出問題的原因 跟催 執(zhí)行 訓(xùn)練 65 長期計劃（ LongTermPlan）的 Check Points ? 是否對下列目標訂有數(shù)量化的指標： 1. 凈收益 2. 股價 3. 盈余分配率 4. 每股盈余 5. 投資報酬率 6. 市場占有率 7. 銷貨成長率 8. 生產(chǎn)成本 9. 員工人數(shù) ? 是否有明確的事業(yè)范圍？ ? 是否明確當(dāng)前環(huán)境中的潛在威脅及機會？ ? 是否考慮企業(yè)的營業(yè)范圍、資源分配、長處及弱點決定企業(yè)的相對優(yōu)勢？ ? 是否有各種選擇策略？ ? 是否能讓組織與策略配合？ ? 是否根據(jù)策略規(guī)劃人力、物力、財力等資源的取得及運用？ ? 是否經(jīng)過評估，能確保策略可以達成目標？ 66 年度計劃的 Check Points 您的年度計劃是否能做到： ? 事前對業(yè)界、經(jīng)濟、社會有關(guān)情報加以規(guī)集、分析與反映。因此，縱有些不周到之處，你的經(jīng)理都會為你擔(dān)待一二。譬如說：你最近花在課內(nèi)每位業(yè)務(wù)員的時間就相對的減少；最近一兩個月更發(fā)生月報延誤的現(xiàn)象。 另外讓你傷腦筋的是：你的上司李經(jīng)理經(jīng)常丟給你好些不相干的臨時交辦事情，頗使你窮于應(yīng)付。然而從一開始，你就感到推動的困難，每件事都要花很長的時間才能看到結(jié)果。你深知這個專案小組的重要性，成敗必然是大家的關(guān)注所在；而對你未來的前程發(fā)展也關(guān)系頗大。由于你的長久經(jīng)歷，他以為你在專業(yè)銷售技能方面很強，并且能以積極進取的態(tài)度去承擔(dān)各種交辦事項。五年前接掌中區(qū)營業(yè)三課課長職務(wù)，直接向經(jīng)理李培德負責(zé)，并且深得他的信賴。 59 個案背景 課長：王壯偉 — 中區(qū)營業(yè)部三課課長 自你加入創(chuàng)新公司已經(jīng)七個寒暑，由于你工作努力，業(yè)績始終在各課之冠。 身為王課長的直屬上司，你有責(zé)任協(xié)助他解決他的績效問題。為此，你頗為不悅。這是你近數(shù)個月來，第二次接獲重量級經(jīng)銷商有關(guān)對王課長的抱怨。每月總公司的處級會報上，曾為此而窮于解釋應(yīng)付，頗感難堪。因此，業(yè)績目標始終都能按時達成。然而最近幾周來不僅未見有任何改善，專案小組中的部份成員開始抱怨王課長做事獨斷獨行。年初，專案小組成立時，各項進展都能依照原訂計劃進行，但近數(shù)月來，無論是業(yè)績達成的量與時間方面都屢有延誤碼。去年底當(dāng)你與他一起作年度績效評估時，你對他的綜合評語是： “ 工作積極有效，所付予之工作目標，均能達成預(yù)期設(shè)訂之標準。兩年前奉命出掌中區(qū)營業(yè)三課，擔(dān)任課長一職。 你對整個會談的印象為何？ 給參與角色扮演人未來改進的建議有哪些？ 績效面談案例演練 58 中區(qū)營業(yè)部李經(jīng)理與王課長績效輔導(dǎo)案 個案背景 經(jīng)理：李培德 — 中區(qū)營業(yè)部經(jīng)理 七年前，王壯偉加入創(chuàng)新公司擔(dān)任營業(yè)處的業(yè)務(wù)員職務(wù)。 ? 除了塑造流程外，也要提供員工工作動機。 56 ?主管 由評分者成為領(lǐng)袖 ? 主管不再高高在上，他與顧客、員工間的距離拉近。 ? 經(jīng)理人扮演顧問、協(xié)助者、推動者，以及教練、啦啦隊長的角色，使組織內(nèi)成員貢獻最大的價值。 55 ?經(jīng)理人由監(jiān)督者變?yōu)榻叹? ? 由提供建議，解決問題的教練，取代原有管理、控制、監(jiān)督的角色。 例如：訂單成交的筆數(shù)，金額。 . 5%以下 . . . ,每月至少訪談 10家新客戶 ,并維持良好關(guān)系 . . ,并確保其可執(zhí)行性 ,并執(zhí)行順利 . . . ,并保持暢通 . ,印制試算表及費用表 ,并負責(zé)總帳系統(tǒng)的維護 . 43 目標具有層次性： 銷售目標 產(chǎn)品開發(fā)目標 產(chǎn)品生產(chǎn)目標 行銷目標達成 品質(zhì)設(shè)計目標 設(shè)計評價目標 數(shù)量目標達成 成本目標達成 通路目標達成 廣告目標達成 銷售人力目標達成 零件成本目標 生產(chǎn)工時目標 間接費用目標 銷售訓(xùn)練目標達成 準客戶家數(shù)目標達成 44 例如 :生產(chǎn)經(jīng)理的目標是 [控制生產(chǎn)成本 ] Object CSF KPI 控制生產(chǎn)成本 減少材料浪費 提升效率 降低費用 改善制程材料損失 減少工時損失 節(jié)省電力費 45 關(guān)鍵性績效指標（ KPI）的設(shè)立及分解（銷售范例） 增長利潤 利潤增長率 利潤達成率 銷售額增長率 銷售額達成率 國內(nèi)市場銷售增長率 國內(nèi)市場銷售達成率 國外市場銷售增長率 國外市場銷售達成率 老客戶銷售增長 新客戶的開發(fā) 老客戶銷售增長 新客戶的開發(fā) 毛利率 國內(nèi)市場毛利率 國外市場毛利率 國外市場銷售費用占 銷售額比 國內(nèi)市場銷售費用占 銷售額比 費用占銷售額之比 銷售費用占銷售額之比 管理費用占銷售額之比 生產(chǎn)成本與制造費用 同比降低率 材料與售價比 主要材料成本降低 輔助材料成本降低 制造費用降低 標準成本達標 外加工成本降低 CSF 一級 KPI 二級 KPI 三級 KPI 四級 KPI GM 地區(qū) manager 地區(qū) manager 地區(qū) manager 地區(qū) manager 業(yè)務(wù) manager 財務(wù) manager 采購 manager 車間 manager 車間 manager 外協(xié) manager 客戶代表 客戶代表 客戶代表 客戶代表 業(yè)務(wù)代表 銷售代表 采購員 采購員 46 ?依據(jù)公司或上級主管的目標及重點提示 （范例） ?從個人的工作職責(zé)及目的中，決定工作中的關(guān)鍵性目標領(lǐng)域 ?從關(guān)鍵性的目標領(lǐng)域中，找出主要管理工作及職責(zé)目標 ?依據(jù)主要管理工作及職責(zé)目標，建立關(guān)鍵性的績效衡量指標（ KPI） 提高客戶滿意 公司目標 從公司目標 → 部門目標 → 個人關(guān)鍵性目標領(lǐng)域 → 主要管理工作及目標 → 關(guān)鍵性績效指標 生產(chǎn)經(jīng)理 1 產(chǎn)品質(zhì)量管理 2 生產(chǎn)成本控制 采購經(jīng)理 1 材料備運時間控制 2 材料價格控制 1 制程良率進步至 98%—— 直通率（ First Passed Yield） 2 出貨合格率 98％ —— 出貨質(zhì)量（ OOBA、 PPM） 1 生產(chǎn)效率提升 20%—— 工廠效率、生產(chǎn)力（ VAP） 2 制造費用降低 20%—— 費用與營業(yè)比（ Exp/Sales）制造周期效能（ MCE） 建立供應(yīng)商評核制度 —— 備運時間、庫存天數(shù)、免檢制度 實施價格分析（ VA）體系 —— 材料銷價比（ M/P） 部門關(guān)鍵性目標領(lǐng)域 主要管理工作目標 關(guān)鍵性績效指標 KPI 47 有效進行評估面談的要決 1. 塑造一個輕松而正式的氣氛 2. 表明面談的目的 3. 解釋所涉及的程序，如表格等 4. 解釋你所希望的進行方式 5. 要求屬下員工先行評估其個人績效 6. 利用開放式的問話以維持討論的繼續(xù)進行 7. 如內(nèi)容遺漏或?qū)傧麓饛?fù)過于籠統(tǒng)時應(yīng)提出詢問 8. 確保你們的討論涵蓋所有主要的工作要項 .工作標準及短期的緊要事項 9. 使屬下了解你對他的評估看法 起的話題 11. 贊許工作圓滿達成的部份 12. 指出需要改進的事項及原因 13. 說明何以你認為這些事項定能改進 14. 鼓勵 15. 不時的作小結(jié) (段落結(jié)論 ) 16. 要下屬員工表示對其個人未來發(fā)展的看法 17. 商討未來訓(xùn)練及發(fā)展需要 18. 以簡短的總結(jié)來結(jié)束 19. 說明每項行動方案之可能后續(xù)發(fā)展 ,如將參加某訓(xùn)練課程 20. 說明所記錄下來的每一項目 21. 以積極的語調(diào)結(jié)束面談 48 ? 列出員工優(yōu)點以及需要發(fā)展的方向 ? 列出發(fā)展計劃 ,不但能符合組織的需 求 ,也能滿足員工的需求 ? 得到主管與部屬充分的認可 Employee Development Plan 49 績 效 管 理 ? 困惑有哪些 ?(列出 最優(yōu)先的三個問題 ) 50 工作輔導(dǎo)面對面的商談 ● 雙方是否認同問題的存在 ? 50%的工作輔導(dǎo)時間 ● 只花在以下兩個有說服力的話題上 : A. 其他人對于屬下工作成果 / 成效不好的看法 B. 屬下對于如果情況不改善對他可能產(chǎn)生的后果 的看法 ● 總結(jié)或重復(fù)已所認同的事項 ● 表示了解 ● 澄清可能的誤解 ● 得到屬下愿改善的承諾 ● 相互討論可能的解決途徑 ●探討需要什么明確的不同行為 以改變績效不彰的地方 ※ 如果沒有得到結(jié)論 ,不應(yīng)進入第三步 ※ 如沒有得到結(jié)論 ,不應(yīng)進入第二步 第一步 第二步 第三步 51 ● 相互認同可解決績效問題的可行方法 ● 確定不同而能使投入的精力能被覺察的行為 ● 確定何人、何時、何處和如何？ ● 追蹤以確保正確的方案已被執(zhí)行 ● 檢視新行為改變的持續(xù)性 /經(jīng)常性 ●給以工作輔導(dǎo)以確保屬下的成功 ● 對任何改進的成就加以肯定 ● 提供積極的后果 ● 當(dāng)有疑問時立即采取行動 工作輔導(dǎo)面對面的商談 Work Coaching Interview 第四步 第五步 第六步 52 如何處理績效差的員工 ?加強訓(xùn)練、指導(dǎo) ?正面鼓勵，曉以利害，督促改正 ?指出問題，采取措施，軟硬兼施，獎懲并用 ?充分肯定，提醒改善，珍愛自己 ?揮淚斬馬謖 53 新的工作世界，由觀念到行為徹底的改變 —— ? 工作的本質(zhì)，由簡單變?yōu)槎鄬用妗? 30 主管目標 個人目標 企業(yè)的目標與個人的目標相結(jié)合 建立主管與部屬定期溝通的機制 工作輔導(dǎo) 定期檢核 員工參與目標的擬定 公司總體目標 考績與薪資配合 調(diào)薪 獎金 訓(xùn)練 發(fā)展 以事實作評估不以意見作考核 工作輔導(dǎo) 評估面談 目標修正 定期檢核 績效產(chǎn)生 建立公平的游戲規(guī)則 部門目標 31 Performance Management Development 績效管理系統(tǒng) Vision of Organization 組織愿景 Core view of value 核心價值觀 Operating Strategy 經(jīng)營策略 Annual operation target 年度經(jīng)營目標 Key Performance Index 主要績效指標 Plan 團隊目標 /個人行動計劃 Performance Improvement/ Development Plan 績效提升 /發(fā)展計劃 Performance Tracing/ Coaching Feedback 績效追蹤 /指導(dǎo)回饋 Irregular Performance Review/ Regular Review 不定期績效評核 /定期評核 Training plan/Knowledge/ Skill/Attitude 訓(xùn)練計劃 /知識 /技能 /態(tài)度 Career Development/ Promotion Argument/Assignment/ coaching and counseling 生涯發(fā)展 /升遷論調(diào) /任務(wù)指派 /咨商輔導(dǎo) Salary Welfare/Salary adjustment 薪資福利 /薪資調(diào)整 持續(xù)評估 Continue Review Organization Development 組織發(fā)展 Organization Design 組織設(shè)計 Positio