【正文】 實(shí)現(xiàn) . 69 生產(chǎn)過程穩(wěn)定帶來利潤 給客戶以價值就能增加銷售額 過程控制在穩(wěn)定生產(chǎn)過程 實(shí)現(xiàn)零缺陷方面可起到重要作用 過程質(zhì)量 銷售利潤率％ 過程能力 Cpk≥ Ppm＜ 400 廢品及返工率 ＜ ％ 過程質(zhì)量提高利潤 小型樣品（ 10家參加單位） 70 生產(chǎn)過程穩(wěn)定帶來利潤 給客戶以價值就能增加銷售額 通過各種途徑和技術(shù)確保面向客戶方略在 產(chǎn)品設(shè)計(jì)中得到體現(xiàn) ? 銷售額的巨大增長源于更好地了解客戶需求和世界上最強(qiáng)競爭對手的情況 —— 體現(xiàn)于高超的產(chǎn)品特征和卓越的服務(wù)。 ? 成本降低，質(zhì)量成本是其直接原因。這些企業(yè)如不大大提高質(zhì)量，將很快破產(chǎn)。 68 生產(chǎn)過程穩(wěn)定帶來利潤 給客戶以價值就能增加銷售額 ? 當(dāng)質(zhì)量達(dá)到二級時：銷售利潤劇增 /接近平均水平。這些企業(yè)如不大大提高質(zhì)量，將很快破產(chǎn)。 質(zhì)量上乘是公司獲得成功的最佳途徑 67 質(zhì)量上乘的公司也是最為成功的公司 ? 研究表明：在四個質(zhì)量等級中達(dá)到的等級與經(jīng)濟(jì)上的成功有直接的關(guān)系。 ? 根據(jù)一項(xiàng)加權(quán)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，三至四級優(yōu)質(zhì)企業(yè)在全部公司中約占前 40％的比例，且與其位于質(zhì)量等級最下方的競爭者相比，銷售利潤和增長率都大大超過后者。 ? 生產(chǎn)過程極為穩(wěn)定， Cpk通常為 2。 ? 產(chǎn)品的 35％都優(yōu)于競爭要求。 64 第四級：完美無缺 —— 面向直接客戶，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越 —— 企業(yè)文化重組 ? 每一員工都在尋求提高質(zhì)量的途徑。 ? 各項(xiàng)的產(chǎn)品可以充份滿足客戶需求，可以建立長期的客戶，對產(chǎn)品有信心，客戶忠誠度非常高。 ?無論是工作標(biāo)準(zhǔn)還是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)我們都要向 100%合格努力， 99% 還是不夠好。 ?我們 1%的不良送到客戶那就是 100%不良。 ?我國的澳星發(fā)射失敗只是因?yàn)榕潆娖魃隙?了 的鋁物質(zhì)，正是這點(diǎn)小小的東西使澳星發(fā)射失敗。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災(zāi)難的兄手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“ 哥侖比亞 ” 航天飛機(jī)有 2萬多塊隔熱瓦，能抵御 3000度高溫，避免航天飛機(jī)返回大氣層時外客被融化。 大約有 1/4的企業(yè) 處于這一層次 第三級：預(yù)防次品 —— 開發(fā)階段工藝能力以及可否生產(chǎn) —— 供應(yīng)商一體化 以預(yù)防觀來防止缺陷 58 1%不良的品質(zhì)水準(zhǔn)代表什麼意義？ 99% 還是不夠好 ?每小時有 20﹐000 郵件丟失 ?每天有 15分鐘飲用不淨(jìng)水 ?每周有 5﹐000 手術(shù)錯誤 ?主要機(jī)場每天至少有 4次事故 ?每年有 200﹐000 藥物處方錯誤 ?每月有 七 天停電 59 ?一加 “ 波音 747” 共有 450萬個零件，要 2多家協(xié)作廠商來共同完成，如果以 1%不良 算的話，就有。 ? 與供應(yīng)商密切合作。 ? Cpk通常大于 ，極為穩(wěn)定。 問題 總數(shù) 設(shè)計(jì) 階段 過程開 發(fā)階段 試生產(chǎn) 生產(chǎn) 問題 總數(shù) 設(shè)計(jì) 階段 過程開 發(fā)階段 試生產(chǎn) 生產(chǎn) 優(yōu)質(zhì)企業(yè) 低質(zhì)企業(yè) 57 ? 產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝相互影響，產(chǎn)品出現(xiàn)面向客戶的特征。 ? 次品率 900 PPM， 廢品率 ％，返工率 ％。 ? 開始檢測工藝過程的穩(wěn)定性，但 Cpk通常小于，低于質(zhì)量要求的最低限度。 這些企業(yè)的最終產(chǎn)品容易出現(xiàn)重大缺陷 在接受調(diào)查的企業(yè)中約有 1/4處于次品出現(xiàn)后再剔除 以檢查來防止缺陷的流出 54 以過程管理來減少缺陷產(chǎn)生 ? 在各項(xiàng)的過程進(jìn)行時，就必須仔細(xì)的注意各項(xiàng)過程的影響因素，有效的控制各項(xiàng)影響因素，予以標(biāo)準(zhǔn)化管理，從而達(dá)到不產(chǎn)生缺陷的控制。 ? 工藝 /服務(wù)和設(shè)計(jì)質(zhì)量甚至都未經(jīng)檢測，研究開發(fā)工作同生產(chǎn)幾乎完全脫節(jié)。 編碼 檢驗(yàn) 整合 安裝 檢驗(yàn) 檢驗(yàn) 53 第一級：質(zhì)量檢查 ——通過檢查保證質(zhì)量 ——幾乎沒有質(zhì)量意識及專門知識 ? 質(zhì)量保證的主要方式是進(jìn)行臨時性和最后階段檢查，然后消除次品。 投機(jī)取巧 缺陷源 質(zhì)量 實(shí)踐與理論論證 制作 規(guī)范 掌握并普遍使用 ￥ 與質(zhì)量不發(fā)生矛盾 財(cái)富 經(jīng)驗(yàn)往往是缺陷源， 也可能轉(zhuǎn)化成財(cái)富 標(biāo)準(zhǔn)化觀念 質(zhì)量是永無止境的追求 49 波卡－約基方法（ PokaYoke) 戲稱傻瓜不出錯，本意為“根源檢查” 目的是：防止人為差錯 使用 Pokayoke方法 人為 缺陷 整改措施： 如何讓人們不需要擔(dān)心會出差錯呢？ 增加自動檢測裝置 增加各類傳感器 增加擋塊 …… Pokayoke方法 標(biāo)準(zhǔn)化觀念 50 質(zhì)量的四個等級 一級 檢查 二級 保證 三級 預(yù)防 四級 完美 通過檢查保證質(zhì)量 幾乎沒有質(zhì)量意識 及專門知識 提高工藝穩(wěn)定性 工人開始參與 開發(fā)階段工藝能力 以及可否生產(chǎn)性 供貨商一體化 面向直接客戶產(chǎn)品 質(zhì)量優(yōu)越 企業(yè)文化重組 51 一級“檢查”占 1/4 二級“控制”占 36% 四級“完美”其余 三級“預(yù)防”占 1/4 從“控制”向“預(yù)防”發(fā)展 質(zhì)量的四個等級 52 以檢查來防止缺陷的流出 ? 借助 檢驗(yàn)的手段，來達(dá)到不良品不流到下一工序，不流到客戶手上。 市場經(jīng)濟(jì)沖擊著每個企業(yè)，誰具有競爭的優(yōu)勢？ ——決心以產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量取勝的企業(yè)。 ? 美國哈佛大學(xué)的研究結(jié)論是：高質(zhì)量有助于市場擴(kuò)張及成本降低。 ? 實(shí)驗(yàn)室是產(chǎn)品質(zhì)量的最后一道把關(guān)。 ? 如果一旦投料錯誤就很可能會造成批次報廢。 ? 反之如果嚴(yán)格按照 規(guī)定 實(shí)施就會提高效率，減少不合格品。 39 海爾品質(zhì)觀念 — ,精 細(xì) 化 ,零缺陷 。所以海爾的員工就樹立起嚴(yán)格地質(zhì)量觀 。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高， 在 1988年12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。 2023年品牌價值 320億人民幣 . 產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū) . 正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè) . 十六年來 ,平均年成長率 80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè) . 38 海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品“ 海爾的質(zhì)量以一把大錘砸出的 ? 海爾 1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。 10年后 ， 即 20世紀(jì) 90年代初期 ， 不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前 10位 ， 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)重新煥發(fā)生機(jī) ， 并且以信息技術(shù)為突破口的美國新經(jīng)濟(jì)也開始蓄勢待發(fā) 。 德魯克贊美他 。 雖然在祖國屢遭拒絕 ， 但他是一個特別愛國的美國人 。 自 1980年后 ， 14個大學(xué)向他頒發(fā)榮譽(yù)博士學(xué)位 。 1987年 ， 里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎 。 1983年 ， 他人選美國工程院 。 甚至美國宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu) 、 商業(yè)院校 、 醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法 ， 產(chǎn)生了濃厚興趣 。 那時的福特公司 ， 正處于破產(chǎn)邊緣 —— 不只是市場上遭受日本汽車的打擊 ， 由于一場空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光 ， 上下人心慌亂 ， 被人們稱為 “ 大面積內(nèi)出血 ” 戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革 。 其中包括福特 、 通用 、 摩托羅拉 、寶潔 、 貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話 。 現(xiàn)在 ， 身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了 。 他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他 。 匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 一片 ， 率先給出令人震驚的答案 ：站在 “ 日本經(jīng)濟(jì)奇跡 ” 后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的 ， 是一名美國人 —— 戴明 。 日本欠他很多 !” 33 美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年 6月 24日 ， 美國廣播公司向全國播出電視紀(jì)錄片 —— 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 1980年的美國經(jīng)濟(jì) ，