【正文】 靈活的工作日程主要指取消對(duì)員工固定的五日上班每日工作八小時(shí)工作制的限制。旨在提高激勵(lì)的效價(jià)。 給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，使其能分享改進(jìn)的利潤績效。 ②分紅 當(dāng)員工和管理人員在特定的單位中，當(dāng)單位績效打破預(yù)先確定的 績效目標(biāo) 時(shí)，接受獎(jiǎng)金的一項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃。 ①績效工資 員工根據(jù)他的績效和貢獻(xiàn)而得到獎(jiǎng)勵(lì)，又被稱為獎(jiǎng)勵(lì)工資。 工作激勵(lì) 是指通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情； 成果激勵(lì) 是指在正確評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理獎(jiǎng)懲，以保證員工行為的良性循環(huán)； 批評(píng)激勵(lì) 是指通過批評(píng)來激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心； 培訓(xùn)教育激勵(lì) 則是通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強(qiáng)其更新知識(shí)、共同完成組織目標(biāo)的熱情。 ③領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)激勵(lì)理論處理激勵(lì)實(shí)務(wù)時(shí)，應(yīng)該針對(duì)員工的不同特點(diǎn)采用不同的方法。 要使激勵(lì)能產(chǎn)生預(yù)期的效果 ： ①必須考慮到獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等等一系列的綜合因素，并注重個(gè)人滿意程度在努力中的反饋。 545 激勵(lì)的一般形式和實(shí)務(wù) 激勵(lì)的一般形式 上述關(guān)于激勵(lì)的各種理論，都是突出不同激勵(lì)環(huán)節(jié)的結(jié)果。 實(shí)施負(fù)強(qiáng)化的方式與正強(qiáng)化有所差異，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對(duì)每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性． 總之， 強(qiáng)調(diào)行為是其結(jié)果的函數(shù) ，通過適當(dāng)運(yùn)用即時(shí)的獎(jiǎng)懲手段，集中改變或修正員工的工作行為。 正強(qiáng)化的刺激物不僅包含獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還包含表揚(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等等精神獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為 正強(qiáng)化 和負(fù)強(qiáng)化 兩大類型， 使所希望的行為更多發(fā)生 使不希望的行為更少發(fā)生 強(qiáng)化 弱化 正強(qiáng)化 (鼓勵(lì) )：使人得到合意的結(jié)果 負(fù)強(qiáng)化 (趨避 )：使人力圖避免得到不合意的結(jié)果 強(qiáng)化措施 激勵(lì)目的 強(qiáng)化方式 懲戒 (懲罰 )：使人得到不合意的結(jié)果 自然消退 (冷處理 )：不采取任何措施 表 5— 2 強(qiáng)化理論表 正強(qiáng)化 ，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該理論認(rèn)為人的行為是其所受刺激的函數(shù)。強(qiáng)化理論就是一個(gè)典型代表。因此，在應(yīng)用該理論時(shí)，應(yīng)當(dāng) 注意實(shí)際工作績效與報(bào)酬之間的合理性 ，并 注意對(duì)組織的知識(shí)吸收和積累有特別貢獻(xiàn)的個(gè)別員工的心理平衡 。 公平理論的不足之處，在于員工本身對(duì)公平的判斷是極其主觀的，這種行為對(duì)管理者施加了比較大的壓力。 公平理論認(rèn)為組織中員工不僅關(guān)心從自己的工作努力中所得的絕對(duì)報(bào)酬，而且還關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬之間的關(guān)系。通過工作獲得的所得或報(bào)酬 (outes)，包括工資、表彰、信念和升職等。 包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾?，包括朋友、同事、學(xué)生甚至自己的配偶等 指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運(yùn)作。它指出，人們將通過 橫向和縱向 兩個(gè)方面 的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性。其 基礎(chǔ) 是：員工不是在真空中工作，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊憽? 期望理論對(duì)人的行為激勵(lì)力的解釋實(shí)際上是由圖 5— 6中引號(hào)說明的三部分心理過程構(gòu)成的。 激勵(lì)過程的期望理論對(duì)管理者的啟示是： ①管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) ②管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對(duì)稱性。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工 個(gè)人的知覺 。 核心 是雙向期望，管理者期望員工的行為、員工期望管理者的獎(jiǎng)賞。 員工在工作中的積極性或努力程度 (激勵(lì)力 )是 效價(jià) 和 期望值 的乘積。 期望理論認(rèn)為， 只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng) 。 (1)期望理論 激勵(lì)過程的期望理論對(duì)激勵(lì)問題進(jìn)行了較全面的研究。像在研究方法、研究方法的可靠性以及滿意度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)這些方面，赫茲伯格這一理論都存在不足。②但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因?yàn)橹挥屑?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿意感。 赫茲伯格雙因素激勵(lì)理論的 重要意義 ，在于它把傳統(tǒng)的“滿意一不滿意”進(jìn)行了拆解，認(rèn)為傳統(tǒng)的觀點(diǎn)中存在雙重的連續(xù)體：滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是不滿意，同樣，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意。 激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。這類因素并不能對(duì)員工起激勵(lì)作用，只能起保持積極性、維持現(xiàn)狀的作用。 與人的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。赫茲伯格試圖證明，個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。赫茲伯格于 20世紀(jì) 50年代后期提出的。生理的需要和安全的需要稱為 較低級(jí)需要 ，而社會(huì)需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱為 較高級(jí)的需要 。其中，一個(gè)突出的問題，就是這種需要層次是絕對(duì)的高低還是相對(duì)的高低 ? 我國管理學(xué)者從這一問題出發(fā)，對(duì)馬斯洛的需要本身進(jìn)行了討論，認(rèn)為人類需要實(shí)際上具有 多樣性 、 層次性 、 潛在性 和可變性 等特征。 生理的需要 安全的需要 社交或情感的需要 尊重的需要 自我實(shí)現(xiàn)的需要 馬斯洛需要層次理論圖示 馬斯洛的理論特別得到了實(shí)踐中的管理者的普遍認(rèn)可，這主要?dú)w功于該理論簡單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性。②是人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。 544 幾種主要的激勵(lì)理論 內(nèi)容型激勵(lì)理論 (1)需要層次理論 由美國社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛提出來的。 領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)員工時(shí)，首先必須找出他們的需要是什么，然后再提供適當(dāng)?shù)拇碳せ蛘T因以激勵(lì)員工努力工作。因此，我們將吸引、誘導(dǎo)或激發(fā)一個(gè)人的行為的誘因稱作 激勵(lì)因素 。 外在的刺激 能否強(qiáng)烈地影響人的行為，需取決于人的內(nèi)心是否對(duì)之有所感受。 未滿足的需要 動(dòng)機(jī) 引發(fā) 行為 產(chǎn)生 取得 結(jié)果 個(gè)人需要的滿足 組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 導(dǎo)致 誘因（報(bào)酬） 激發(fā) 匹 配 反饋 反饋 ① ② ③ ①內(nèi)容型激勵(lì)理論 ②過程型激勵(lì)理論 ③行為修正型激勵(lì)理論 圖 5— 5 人類行為的基本模式 ①人的內(nèi)在的動(dòng)機(jī)是促使人產(chǎn)生行為的基本原因，從這個(gè)意義上說激勵(lì)是一個(gè)心理過程。對(duì)人的認(rèn)識(shí)，實(shí)質(zhì)上就是了解人們行為產(chǎn)生的原因，從而使主管人員把握住人們的行為方向、行為目的和行為結(jié)果。因此，如何正確估計(jì)組織中的所有人員，是任何一個(gè)主管人員都應(yīng)該認(rèn)真研究的重要問題。 不能 把人當(dāng)作沒有思維或沒有思想的物質(zhì)來對(duì)待 ， 同樣也不能 單純地把人當(dāng)作經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、自我實(shí)現(xiàn)的人來對(duì)待；人在不同的時(shí)期有可能具備不同的特性，正是由于人的這種復(fù)雜與不穩(wěn)定的性質(zhì)，因而要精確地估計(jì)和準(zhǔn)確地發(fā)揮人的能力是一項(xiàng)十分困難的事情。 (二 )對(duì)人的性質(zhì)的認(rèn)識(shí)十分重要 對(duì)人的性質(zhì)的認(rèn)識(shí)在指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作中特別重要。 ⑦個(gè)人能夠應(yīng)付對(duì)他們的全部能力的挑戰(zhàn)。 ⑤個(gè)人會(huì)促進(jìn)組織的創(chuàng)建以服務(wù)于自己的需要，因?yàn)橛性S多個(gè)人的需要，只憑個(gè)人是無法滿足的，只有通過某個(gè)組織的集體合作才能得到。 ③因?yàn)閭€(gè)人是能夠受別人引導(dǎo)的，所以人們會(huì)響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)。盡管有嫉妒和多疑的性質(zhì)，但也會(huì)為別人而高興。 人會(huì)在各種環(huán)境中照料自己。 人的基本需求是能夠改變和引導(dǎo)的，由此可以使人們的滿足能夠達(dá)到圓滿的程度。 人是千差萬別的，因而激勵(lì)的措施也應(yīng)該力圖多樣、變動(dòng)，并根據(jù)具體的人靈活機(jī)動(dòng)地采取合適的激勵(lì)辦法。 復(fù)雜人假設(shè) 60年代末、 70年代初以后提出的對(duì)待人性的一種權(quán)變思想。 因此，只要把工作變得有意義、富有吸引力，足以起員工的成就感，就不需要其他外來的激勵(lì)，人可以在自我內(nèi)在激勵(lì)中，自動(dòng)地將自己的才能發(fā)揮出來。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)心和體貼員工，重視員工之間的社會(huì)交往關(guān)系，通過培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來調(diào)動(dòng)人的積極性。 社會(huì)人假設(shè) 早期 人際關(guān)系論 的思想。 其 管理特征 是訂立各種嚴(yán)格的工作規(guī)范，加強(qiáng)各種法規(guī)和管制。 基于這種假設(shè)所引出的 管理方式 是 ：組織應(yīng)以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來使人們服從和作出績效；并應(yīng)以權(quán)力與控制體系來保護(hù)組織本身及引導(dǎo)員工。 542 人性的幾種假設(shè) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 領(lǐng)導(dǎo)工作是針對(duì)人而言，首先要正確地認(rèn)識(shí)人。 現(xiàn)實(shí)中，事與愿違的領(lǐng)導(dǎo)者不乏其人。 所謂 激勵(lì) ，就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)成既定的目標(biāo)。就其本質(zhì)來講，它是表示某種動(dòng)機(jī)所產(chǎn)生的原因，即發(fā)生某種行為的動(dòng)機(jī)是如何產(chǎn)生的 ?在什么環(huán)境中產(chǎn)生 ? 同樣一個(gè)人，為何有時(shí)工作積極肯干、干勁沖天；有時(shí)心灰意懶，甚至消極怠工 ?把激勵(lì)這個(gè)概念引進(jìn)到管理中，則賦予了新的含義。 54 人性假設(shè)與激勵(lì) ? 541 激勵(lì)概述 ? 542 人性的幾種假設(shè) ? 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 社會(huì)人假設(shè) 自我實(shí)現(xiàn)人 復(fù)雜人假設(shè) ? 543 人的行為基本模式 ? 544 幾種主要的激勵(lì)理論 ? 內(nèi)容型激勵(lì)理論 ： 需要層次理論 雙因素理論 ? 過程型激勵(lì)理論：期望理論 公平理論 ? 行為修正型激勵(lì)理論：強(qiáng)化理論 ? 545 激勵(lì)的一般形式和實(shí)踐 激勵(lì)能使人的潛力得到最大限度的發(fā)揮。 總而言之，領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式可以有多種，它們沒有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，而只有與領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的特定情境是否適合的問題。領(lǐng)導(dǎo)者要做到這 — 點(diǎn)，就要明確規(guī)定職位與工作職責(zé)，消除工作中的障礙，在制定目標(biāo)時(shí)謀求群體成員的幫助，促進(jìn)群體內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，增進(jìn)個(gè)人在工作中得到滿足的機(jī)會(huì)，減少不必要的緊張與外部控制，使酬勞的期望得以實(shí)現(xiàn)，以及做其他一些能滿足人們期望的事情。豪斯 (Robert House)提出，認(rèn)為最富有成效的領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者采取種種步驟去設(shè)計(jì)一種環(huán)境，使群體成員潛在地或明顯地受到動(dòng)機(jī)的激勵(lì)，并能對(duì)它作出有效的響應(yīng)。 領(lǐng)導(dǎo)者 的素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者 的行為 領(lǐng)導(dǎo)工作 的效能 環(huán)境的特點(diǎn) 下屬的特點(diǎn) 圖 5— 4 領(lǐng)導(dǎo)效能的影響因素 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)情境的適應(yīng)關(guān)系，應(yīng)該持一種動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)，在領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)情境因素的發(fā)展變化中不斷改進(jìn)和提高領(lǐng)導(dǎo)工作的效能。 研究結(jié)果表明，路徑 — 目標(biāo)法對(duì)于上層職位和專業(yè)性工作特別有用，但它用于日常生產(chǎn)工作則不明顯。 從本質(zhì)上講，路徑 — 目標(biāo) 要求最有效的領(lǐng)導(dǎo)者 應(yīng)能幫助其下屬實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，特別是一些成就與報(bào)酬目標(biāo)。豪斯 (Robert House)提出的。該問卷的主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最不與自己合作的同事 (LPC)的評(píng)價(jià)。 適宜的領(lǐng)導(dǎo)行為 環(huán)境的有利程度 領(lǐng)導(dǎo)者同下屬的關(guān)系 任務(wù)結(jié)構(gòu) 職位權(quán)力 好 任務(wù) 中心式 人際關(guān)系 中心式 任務(wù) 中心式 好 好 好 有利 中等 不利 差 差 差 差 高 高 高 高 低 低 低 低 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 弱 弱 弱 弱 表 5— 1 領(lǐng)導(dǎo)方式的隨即制宜 菲德勒用很多時(shí)間對(duì) l200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行了調(diào)查分析，證明在最不利和員有利的兩種情況下，采取以“任務(wù)為中心”的指令型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好；而對(duì)處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人為中心”的寬容型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。 菲德勒認(rèn)為，根據(jù)這三種因素的情況，領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利到最不利，共分為 8種類型。在這過程中，領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于 群體的工作環(huán)境 、 領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格 和 個(gè)性 ，以及領(lǐng)導(dǎo)方法對(duì)群體的適合程度 。 成熟 不成熟 下屬的成熟度 高 高 高 低 低 M4 M3 M2 M1 中 任務(wù)行為 關(guān)系行為 低任務(wù)高關(guān)系 低任務(wù)低關(guān)系 高任務(wù)低關(guān)系 高任務(wù)高關(guān)系 ①命令式 ②說服式 ③參與式 ④授權(quán)式 圖 5— 3 領(lǐng)導(dǎo)壽命周