【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，另一層需要才出現(xiàn)。 馬斯洛認(rèn)為，每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要： 生理的需要 、安全的需要 、 社交或情感的需要 、 尊重的需要 、 自我實(shí)現(xiàn)的需要 。 生理的需要 安全的需要 社交或情感的需要 尊重的需要 自我實(shí)現(xiàn)的需要 馬斯洛需要層次理論圖示 馬斯洛的理論特別得到了實(shí)踐中的管理者的普遍認(rèn)可，這主要?dú)w功于該理論簡(jiǎn)單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性。 但是，正是由于這種簡(jiǎn)捷性，也提出了一些問題，如這樣的分類方法是否科學(xué)等。其中，一個(gè)突出的問題，就是這種需要層次是絕對(duì)的高低還是相對(duì)的高低 ? 我國(guó)管理學(xué)者從這一問題出發(fā)，對(duì)馬斯洛的需要本身進(jìn)行了討論，認(rèn)為人類需要實(shí)際上具有 多樣性 、 層次性 、 潛在性 和可變性 等特征。 馬斯洛還將這五種需要?jiǎng)澐譃楦叩蛢杉?jí)。生理的需要和安全的需要稱為 較低級(jí)需要 ，而社會(huì)需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱為 較高級(jí)的需要 。 (2)雙因素理論 這種激勵(lì)理論也叫“保健 — 激勵(lì)理淪”，是美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克 赫茲伯格于 20世紀(jì) 50年代后期提出的。 這一理論的研究重點(diǎn)，是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問題。赫茲伯格試圖證明，個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。 基于對(duì)白領(lǐng)職員的工作態(tài)度的問卷調(diào)查：赫茲伯格提出，影響人們行為的因素主要有兩類： 保健因素 和 激勵(lì)因素 。 與人的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。 保健因素處理不好會(huì)引發(fā)對(duì)工作的不滿，反之可以預(yù)防或消除這種不滿。這類因素并不能對(duì)員工起激勵(lì)作用，只能起保持積極性、維持現(xiàn)狀的作用。又稱“ 維持因素 ”。 激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。例如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來的愉快，成就感，由于工作成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未來的期望，職務(wù)的責(zé)任感。 赫茲伯格雙因素激勵(lì)理論的 重要意義 ，在于它把傳統(tǒng)的“滿意一不滿意”進(jìn)行了拆解，認(rèn)為傳統(tǒng)的觀點(diǎn)中存在雙重的連續(xù)體：滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是不滿意，同樣，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意。 這種理論對(duì)企業(yè)管理的 基本啟示 是： 要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，①要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。②但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因?yàn)橹挥屑?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿意感。 不過，正如馬斯洛的需要層次論在討論激勵(lì)的內(nèi)容時(shí)有固有的缺陷一樣，赫茲伯格的雙因素理論也有欠完善之處。像在研究方法、研究方法的可靠性以及滿意度的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)這些方面，赫茲伯格這一理論都存在不足。 過程型激勵(lì)理論 試圖說明員工面對(duì)激勵(lì)措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功。 (1)期望理論 激勵(lì)過程的期望理論對(duì)激勵(lì)問題進(jìn)行了較全面的研究。它主要由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆在 20世紀(jì) 60年代中期提出。 期望理論認(rèn)為， 只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng) 。它解釋了下列現(xiàn)象：面對(duì)同一種需要或滿足同一種需要的活動(dòng)，為什么人們會(huì)有不同的反應(yīng)：有的情緒高昂，而另一些卻無動(dòng)于衷 ?有效的激勵(lì)取決于個(gè)體對(duì)完成任務(wù)以及接受預(yù)期獎(jiǎng)賞的能力的期望。 員工在工作中的積極性或努力程度 (激勵(lì)力 )是 效價(jià) 和 期望值 的乘積。 期望理論的 基礎(chǔ) 是自我利益，每個(gè)員工都在尋求獲得最大的自我滿足。 核心 是雙向期望，管理者期望員工的行為、員工期望管理者的獎(jiǎng)賞。 假說 是管理者知道什么對(duì)員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工 個(gè)人的知覺 。 不管實(shí)際情況如何，只要員工以自己的知覺確認(rèn)自己經(jīng)過努力工作就能達(dá)到所要求的績(jī)效，達(dá)到績(jī)效后就能得到具有吸引力的獎(jiǎng)賞、他就會(huì)努力工作。 激勵(lì)過程的期望理論對(duì)管理者的啟示是： ①管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) ②管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對(duì)稱性。 ③為了提高激勵(lì)，可以按員工的需要界定組織提供的結(jié)果，并確保每個(gè)員工有能力和條件 (時(shí)間和設(shè)備 )得到這些結(jié)果。 期望理論對(duì)人的行為激勵(lì)力的解釋實(shí)際上是由圖 5— 6中引號(hào)說明的三部分心理過程構(gòu)成的。 動(dòng)機(jī) 行為努力 結(jié)果 (績(jī)效 ) 期望值 (激勵(lì)力決 定因素之二 ) “我的努力和工作績(jī)效是否能給我?guī)硇r(jià)的報(bào)酬？” 報(bào)酬 (獎(jiǎng)勵(lì) ) “我付出努力的行為是否能取得預(yù)定的結(jié)果？” “這個(gè)報(bào)酬是否值得我付出努力？” 效價(jià) (激勵(lì)力決 定因素之一 ) 圖 5— 6 過程行為激勵(lì)模式 (2)公平理論 美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在 1965年首先提出來，也稱社會(huì)比較理論。其 基礎(chǔ) 是：?jiǎn)T工不是在真空中工作，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊憽? 這種理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過 橫向和縱向 兩個(gè)方面 的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性。 員工選擇的與自己進(jìn)行比較的參照類型有三種，分別是“ 其他人 ”、“ 制度 ”和“ 自我 ”。 包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾?，包括朋友、同事、學(xué)生甚至自己的配偶等 指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運(yùn)作。 指自己在工作中付出與所得的比率 對(duì)某項(xiàng)工作的付出 (inputs)，包括教育、經(jīng)驗(yàn)、努力水平和能力。通過工作獲得的所得或報(bào)酬 (outes)，包括工資、表彰、信念和升職等。 OP/IP = Ox/Ix OP:自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺， Ox :自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺 IP:自己對(duì)付出的感覺， IX:自己對(duì)他人的付出的感覺。 公平理論認(rèn)為組織中員工不僅關(guān)心從自己的工作努力中所得的絕對(duì)報(bào)酬，而且還關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬之間的關(guān)系。 公平理論對(duì) 企業(yè)管理的啟示 它告訴管理人員，工作任務(wù)以及公司的管理制度都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。 公平理論的不足之處，在于員工本身對(duì)公平的判斷是極其主觀的，這種行為對(duì)管理者施加了比較大的壓力。 因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過高估計(jì)自我的付出，過低估計(jì)所得的報(bào)酬，而對(duì)他人的估計(jì)則剛好相反。因此，在應(yīng)用該理論時(shí)，應(yīng)當(dāng) 注意實(shí)際工作績(jī)效與報(bào)酬之間的合理性 ，并 注意對(duì)組織的知識(shí)吸收和積累有特別貢獻(xiàn)的個(gè)別員工的心理平衡 。 行為修正型激勵(lì)理論 行為修正型激勵(lì)理論是 把個(gè)人看作“黑箱” ，試圖避免涉及人的復(fù)雜心理過程而只討論人的行為，研究某一種行為及其結(jié)果對(duì)以后行為的影響。強(qiáng)化理論就是一個(gè)典型代表。 強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納首先提出的。該理論認(rèn)為人的行為是其所受刺激的函數(shù)。 如果這種刺激對(duì)他有利，則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，若對(duì)他不利，則這種行為就會(huì)減弱直至消失。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為 正強(qiáng)化 和負(fù)強(qiáng)化 兩大類型， 使所希望的行為更多發(fā)生 使不希望的行為更少發(fā)生 強(qiáng)化 弱化 正強(qiáng)化 (鼓勵(lì) )：使人得到合意的結(jié)果 負(fù)強(qiáng)化 (趨避 )：使人力圖避免得到不合意的結(jié)果 強(qiáng)化措施 激勵(lì)目的 強(qiáng)化方式 懲戒 (懲罰 )：使人得到不合意的結(jié)果 自然消退 (冷處理 )：不采取任何措施 表 5— 2 強(qiáng)化理論表 正強(qiáng)化 ，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 為了使強(qiáng)化達(dá)到預(yù)期的效果，還必須注意實(shí)施不同的強(qiáng)化方式。 正強(qiáng)化的刺激物不僅包含獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還包含表揚(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等等精神獎(jiǎng)勵(lì)。 負(fù)強(qiáng)化 ，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。 實(shí)施負(fù)強(qiáng)化的方式與正強(qiáng)化有所差異，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對(duì)每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性． 總之， 強(qiáng)調(diào)行為是其結(jié)果的函數(shù) ，通過適當(dāng)運(yùn)用即時(shí)的獎(jiǎng)懲手段，集中改變或修正員工的工作行為。強(qiáng)化理論的 不足之處 ，在于它忽視了諸如目標(biāo)、期望、需要等個(gè)體要察，而僅僅注重當(dāng)人們采取某種行動(dòng)時(shí)會(huì)帶來什么樣的后果，但強(qiáng)化并不是員工工作積極性存在差異的唯一解釋。 545 激勵(lì)的一般形式和實(shí)務(wù) 激勵(lì)的一般形式 上述關(guān)于激勵(lì)的各種理論，都是突出不同激勵(lì)環(huán)節(jié)的結(jié)果。在管理實(shí)踐中，孤立地看待和應(yīng)用它們都是不完善的。 要使激勵(lì)能產(chǎn)生預(yù)期的效果 ： ①必須考慮到獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等等一系列的綜合因素，并注重個(gè)人滿意程度在努力中的反饋。 ②所有的激勵(lì)理論都是一般而言的，而每個(gè)員工都有自己的特性，他們的需求、個(gè)性、期望、目標(biāo)等個(gè)體變量各不相同。 ③領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)激勵(lì)理論處理激勵(lì)實(shí)務(wù)時(shí)，應(yīng)該針對(duì)員工的不同特點(diǎn)采用不同的方法。 結(jié)合上述的各種激勵(lì)理論，常用的主要有四種激勵(lì)方式：工作激勵(lì) 、 成果激勵(lì) 、 批評(píng)激勵(lì) 以及 培訓(xùn)教育激勵(lì) 。 工作激勵(lì) 是指通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情； 成果激勵(lì) 是指在正確評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理獎(jiǎng)懲，以保證員工行為的良性循環(huán)； 批評(píng)激勵(lì) 是指通過批評(píng)來激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心； 培訓(xùn)教育激勵(lì) 則是通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強(qiáng)其更新知識(shí)、共同完成組織目標(biāo)的熱情。 東南大學(xué)遠(yuǎn)程教育 管 理 學(xué) 主講教師： 胡漢輝 第 23講 當(dāng)代若干激勵(lì)實(shí)務(wù) 進(jìn)入 20世紀(jì) 90年代以來，西方企業(yè)在多種激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，提出了一些 激勵(lì)計(jì)劃 ，改善企業(yè)員工的滿意度和績(jī)效。 ①績(jī)效工資 員工根據(jù)他的績(jī)效和貢獻(xiàn)而得到獎(jiǎng)勵(lì)，又被稱為獎(jiǎng)勵(lì)工資。它實(shí)際上是激勵(lì)的期望理論和強(qiáng)化理論的邏輯結(jié)果，因?yàn)樵黾庸べY是和工作行為掛鉤的。 ②分紅 當(dāng)員工和管理人員在特定的單位中，當(dāng)單位績(jī)效打破預(yù)先確定的 績(jī)效目標(biāo) 時(shí)，接受獎(jiǎng)金的一項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃。和績(jī)效工資不同的是，分紅鼓勵(lì)協(xié)調(diào)和團(tuán)隊(duì)工作，因?yàn)槿w員工都對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的利益做貢獻(xiàn)。 給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，使其能分享改進(jìn)的利潤(rùn)績(jī)效。 ③員工持股計(jì)劃 ④總獎(jiǎng)金 以績(jī)效為基礎(chǔ)，一次性支付現(xiàn)金。旨在提高激勵(lì)的效價(jià)。 ⑤知識(shí)工資 知識(shí)工資是指一個(gè)員工的工資隨著他能夠完成的任務(wù)的數(shù)量增加而增加。 ⑥靈活的工作日程 靈活的工作日程主要指取消對(duì)員工固定的五日上班每日工作八小時(shí)工作制的限制。修改的內(nèi)容包括 四日工作制 、 靈活的時(shí)間 以及 輪流工作 。 執(zhí)行四日工作日就是工作四天，每天 l0小時(shí)，而不是五日工作制中的每天從上午 8點(diǎn)到下午 5點(diǎn)的 8個(gè)小時(shí)。這一激勵(lì)目的，是滿足員工想得到更多閑暇時(shí)間的需要。 靈活的時(shí)間就是讓員工自己選擇工作日程。 輪流工作是讓兩個(gè)或兩個(gè)以上的人共同從事某一項(xiàng) 40小時(shí)工作周的工作。這一激勵(lì)汁劃意味著公司同意使用兼職員工 上述這些激勵(lì)計(jì)劃，一個(gè) 最明顯的優(yōu)勢(shì) ，是企業(yè)增強(qiáng)了對(duì)熟練員工的組織吸引力，最終有效降低了對(duì)這種員工的市場(chǎng)搜尋成本和培訓(xùn)成本。在 90年代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，員工的知識(shí)積累日益成為企業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)員工的管理要從知識(shí)管理的高度把握。 小結(jié)：人性假設(shè)與激勵(lì) ? 541 激勵(lì)概述 ? 542 人性的幾種假設(shè) ? 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 社會(huì)人假設(shè) 自我實(shí)現(xiàn)人 復(fù)雜人假設(shè) ? 543 人的行為基本模式 ? 544 幾種主要的激勵(lì)理論 ? 內(nèi)容型激勵(lì)理論 ： 需要層次理論 雙因素理論 ? 過程型激勵(lì)理論：期望理論 公平理論 ? 行為修正型激勵(lì)理論：強(qiáng)化理論 ? 545 激勵(lì)的一般形式和實(shí)踐 55 信息溝通 在管理的領(lǐng)導(dǎo)職能中， 如何使領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員同心協(xié)力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) ，并不是簡(jiǎn)單地貫徹領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵(lì)的基本內(nèi)容。 管理的領(lǐng)導(dǎo)職能，除在 行為的作用方向 上呈領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者兩方面外，要真正發(fā)揮這種管理職能，還取決于 作為組織成員的各方對(duì)組織目標(biāo)及其實(shí)施