【正文】 降缺少制度規(guī)范。例如幾家下屬公司同時研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時收集采購信息等 ?xx集團(tuán)總部雖有過明確的部門職責(zé)說明書，但沒有相應(yīng)適應(yīng)性調(diào)整、更新，起不到應(yīng)有作用 ?由于集團(tuán)對下屬公司和項目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點，集團(tuán)的運行過多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力，而不是組織能力 ?明確集團(tuán)管控定位 ?加強(qiáng)集團(tuán)總部職能中心功能，提高總部對集團(tuán)資源的整合力度，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的溝通 ?總部增添新的業(yè)務(wù)職能部門，分擔(dān)由集團(tuán)總裁或臨時指定的個人承擔(dān)的集團(tuán)總部本應(yīng)具備的組織職能 ?明確崗位職責(zé)，并且根據(jù)實際情況的變化適時調(diào)整 ?明確權(quán)責(zé)和匯報關(guān)系，并且嚴(yán)格按照制度和流程來執(zhí)行 組織 xx的人力資源現(xiàn)狀與 xx的戰(zhàn)略要求存在較大差距，高級專業(yè)人才、復(fù)合型人才的缺乏和人力資源管理體系的不夠完善是 xx發(fā)展的瓶頸 戰(zhàn)略發(fā)展需求 高級專業(yè)人才與復(fù)合人才的缺乏和人力資源管理體系的不完善是 xx發(fā)展的瓶頸 人才資源現(xiàn)狀 ? 人力資源瓶頸： xx初步打造了一支地產(chǎn)開發(fā)及商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營的管理團(tuán)隊，但是中高級專業(yè)人才和復(fù)合型人才仍然缺乏。關(guān)注“速度”與“創(chuàng)新”之間平衡 ? 商業(yè)房地產(chǎn)領(lǐng)域－走網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展模式，全面推進(jìn)商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程 ? 培育和打造 xx品牌 ? 建立和完善 xx房地產(chǎn)開發(fā)的系列標(biāo)準(zhǔn) ? …… xx控股集團(tuán)三年戰(zhàn)略規(guī)劃 xx對 xx戰(zhàn)略規(guī)劃的理解 資料來源： xx集團(tuán)三年戰(zhàn)略規(guī)劃（ 2023年 7月）， xx分析 – 住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)并舉發(fā)展 價值鏈維度 區(qū)域維度 產(chǎn)品維度 戰(zhàn)略 – 兩大板塊涉足的價值鏈環(huán)節(jié)不同 – 商業(yè)板塊涵蓋了“開發(fā)”與“運營” – 目前主要考慮重慶市場，商業(yè)房地產(chǎn)板塊未來考慮跨地域經(jīng)營 實現(xiàn)途徑 – 商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營機(jī)制上采用合作方式、借助外力，彌補自身某些能力的欠缺 – 住宅地產(chǎn)在產(chǎn)品領(lǐng)先基礎(chǔ)上快速復(fù)制 – 加強(qiáng)品牌和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 品牌和標(biāo)準(zhǔn)化 xx的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸納為“住宅地產(chǎn)快速搶占市場、滾動開發(fā)，商業(yè)地產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)化擴(kuò)張，加強(qiáng)品牌建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實現(xiàn)兩大主營板塊協(xié)調(diào)發(fā)展” xx集團(tuán)價值最大化 商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)兩個業(yè)務(wù)板塊之間的密切配合 商務(wù)發(fā)展 住宅地產(chǎn) ? 快速開發(fā)銷售 ? 快速規(guī)模擴(kuò)張 商業(yè)地產(chǎn) ? 品牌化 ? 網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展模式 物業(yè)管理 xx發(fā)展戰(zhàn)略是追求住宅房地產(chǎn)一次增值和商業(yè)房地產(chǎn)中長期增值的業(yè)務(wù)組合，從行業(yè)發(fā)展趨勢看，這是具有前瞻性的超越型戰(zhàn)略 房地產(chǎn)開發(fā) /產(chǎn)品型 房地產(chǎn)投資 /資本運作型 房地產(chǎn)服務(wù) /服務(wù)型 行業(yè) 規(guī)模 中國大陸房地產(chǎn)商 香港房地產(chǎn)商 發(fā)達(dá)國家房地產(chǎn)商 ? 高利潤階段 ? 高風(fēng)險 /高回報 ? 產(chǎn)品創(chuàng)新 ? 中等利潤階段 ? 適中風(fēng)險 /適中回報 ? 資本優(yōu)勢 /規(guī)模優(yōu)勢 ? 微利階段 ? 低風(fēng)險 /低回報 ? 規(guī)模優(yōu)勢 時間 ? 賣方市場 ? 對新增住房需求快速膨脹 ? 均衡市場 ? 對新增住房需求穩(wěn)定增長 ? 買方市場 ? 以提升住房質(zhì)量的需求為主 ? 房地產(chǎn)開發(fā)為主 ? 房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營混合 ? 物業(yè)經(jīng)營、房地產(chǎn)金融，房地產(chǎn)服務(wù)混合為主 ? 深萬科，中海、金地，合生創(chuàng)展 ? 和記黃浦，香港置地、瑞安集團(tuán)，凱德置地 ? 摩根斯坦利基金，德意志銀行房地產(chǎn)投資基金，ＡＩＧ xx住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù) xx商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 資料來源： xx分析 經(jīng)濟(jì)特征 需求特征 業(yè)務(wù)模式 代表企業(yè) 這樣的發(fā)展戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)運營能力及組織保障能力提出了更高的要求 ? 互為補充、協(xié)同發(fā)展 ? 品牌化 ? 與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展 ? 規(guī)?；瘮U(kuò)張 ? 快銷 ,快速搶占市場 ? 滾動開發(fā) ? 整合、提升品牌 ? 網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展模式 戰(zhàn) 略 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā) 商業(yè)經(jīng)營 組合 對業(yè)務(wù)運營能力的要求 組織能力保障 ? 深度的市場研究和準(zhǔn)確的客戶定位 ? 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制與創(chuàng)新能力良好的匹配 ? 良好的項目管理能力和開發(fā)全過程的成本控制能力 ? 良好的品牌效應(yīng) ? 優(yōu)秀的營銷和客戶服務(wù)能力 ? 資本運作能力 ? 市場研究與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計體系 ? 項目管理體系 ? 成本控制體系 ? 知識管理體系 ? 客戶管理體系 ? 營銷體系 ? 總體規(guī)劃能力及項目規(guī)劃能力 ? 資本運作能力 ? 出眾的招商能力和運營能力 ? 整體營銷推廣、品牌建設(shè)和客戶管理能力 ? 與地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)同的能力 ? 良好的商業(yè)經(jīng)營業(yè)績推動商業(yè)房地產(chǎn)的銷售 ? 商業(yè)規(guī)劃體系 ? 與資本市場對接的溝通體系 ? 招商體系 ? 商業(yè)運營體系 ? …… ? 住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)項目計劃與資金安排的協(xié)調(diào)能力 ? 商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)調(diào)，項目滾動開發(fā)節(jié)奏的把握 ? 內(nèi)部資源的計劃與協(xié)調(diào)體系 ? 良好的授權(quán)體系 ? …… 物業(yè)管理 ? 為 xx品牌提供支撐 ? 客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化 ? 快速的客戶投訴反應(yīng)能力 ? 較強(qiáng)的客戶關(guān)系管理能力 ? 物業(yè)管理品牌 ? 客戶服務(wù)體系 ? …… 同時，從資源角度來看，只有匹配的資金和人力資源支持才能夠幫助xx實現(xiàn)三年發(fā)展戰(zhàn)略和明年的發(fā)展目標(biāo) 資金 ? 根據(jù) xx發(fā)展戰(zhàn)略，近期內(nèi)住宅房地產(chǎn)和商業(yè)房地產(chǎn)兩大板塊均快速發(fā)展，對融資能力和資金管理能力提出挑戰(zhàn) ? xx必須在拓寬間接融資渠道的同時，解決長期資本供應(yīng)問題，控制資金成本，降低風(fēng)險，保證集團(tuán)“翻番”的宏偉目標(biāo)實現(xiàn) xx發(fā)展戰(zhàn)略 ? xx的戰(zhàn)略發(fā)展需要充足的戰(zhàn)略性人力資源做為支持，如房地產(chǎn)開發(fā)項目管理人才，商業(yè)管理運營人才，研發(fā)策劃人才，資本運作人才等 ? 建立吸引、保留人才的運作機(jī)制 ? 創(chuàng)造合適的內(nèi)部環(huán)境，選拔、培養(yǎng)人才和吸引外部人才的加入 ? 樹立良好的雇主品牌 人力資源 組織能力 ? 良好的決策和執(zhí)行體系 ? 市場研究與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計體系 ? 營銷、銷售和客戶管理體系 ? 成本控制體系 ? 項目管理體系 ? 知識管理體系 ? 商業(yè)規(guī)劃和商業(yè)運營體系 ? 與資本市場對接的溝通體系 ? ……. 匯報日程安排 ?第一階段工作總結(jié) ?xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 ?xx現(xiàn)狀審視 ?xx集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計 ?xx集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計 ?下一階段工作 以戰(zhàn)略要求為標(biāo)桿，衡量 xx現(xiàn)狀與戰(zhàn)略要求的差距是尋求解決 xx目前問題的思考邏輯 xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 xx現(xiàn)狀審視 總部定位、管控模式 ? 集團(tuán)總部定位 ? 管控模式 戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計 對照戰(zhàn)略對企業(yè)資源和能力的要求， xx將從管控模式、組織系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和運營系統(tǒng)等幾個方面對 xx現(xiàn)狀進(jìn)行審視，分析現(xiàn)狀與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的差距，并指出可能的改善指向 ? 使命、愿景 ? 戰(zhàn)略態(tài)度 ? 戰(zhàn)略目標(biāo) ? 業(yè)務(wù)模式 ? 核心能力 組織 人力資源 戰(zhàn)略 運營系統(tǒng) 圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，提供與之相適應(yīng)的考評、激勵、薪酬等人力資源規(guī)劃 在戰(zhàn)略目標(biāo)明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提供組織保障 在戰(zhàn)略目標(biāo)要求下，明確各階段運營體系的指向，以及支持近期戰(zhàn)略行動的運營體系設(shè)計 管控 模式 xx采取的是控股型集團(tuán)架構(gòu)，本應(yīng)對下屬公司更多采取戰(zhàn)略管控，但在實際運營中，根據(jù)下屬公司的各自特點采用了不同的模式， xx需要根據(jù)新的戰(zhàn)略要求明確集團(tuán)總部定位和管控模式 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略管理 資本計劃與 財務(wù)控制 業(yè)績管理 管理資源發(fā)展 ?審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計劃 ?審查和批準(zhǔn)主要項目開支、分配資金 ?確定主要的財務(wù)目標(biāo)，考評財務(wù)業(yè)績和主要經(jīng)營業(yè)績 ?選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才 ?直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的開發(fā) ?指導(dǎo)每個主要資本項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實資金 ?分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定詳盡的經(jīng)營目標(biāo)，考評整個業(yè)務(wù)的業(yè)績 ?選派總裁，直接參與詳細(xì)的考評和提拔各級管理人員的活動 資本運營 ?以快速壯大實力，提升整體價值為原則 ?以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則 管控模式 業(yè)務(wù)鏈環(huán)節(jié) 的操作 ?一般業(yè)務(wù)層面的操作，集團(tuán)總部不直接參與 ?集團(tuán)總部較多地參與一般業(yè)務(wù)層面的操作 xx現(xiàn)狀 ?房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略由集團(tuán)統(tǒng)一制定，商務(wù)公司則是自己擬定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，報集團(tuán)審批 ?集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)資本計劃和對外融資 ?集團(tuán)確定詳盡的經(jīng)營目標(biāo)，考評整個業(yè)務(wù)的業(yè)績（中城聯(lián)除外） ?集團(tuán)選派下屬公司部門經(jīng)理正職以上職位，直接參與相應(yīng)的詳細(xì)考評和人才提拔 ?集團(tuán)總部較多地參與一般業(yè)務(wù)層面的操作，從項目定位到項目計劃的制定和執(zhí)行；下屬公司在許多一般業(yè)務(wù)操作上也不能擺脫對集團(tuán)的依賴 ?集團(tuán)直接操控下屬公司及項目公司的資本運營 從 xx現(xiàn)狀來看，實際運營過程中，根據(jù)下屬企業(yè)發(fā)展情況，采用了不同的管控模式 在實際運作中集團(tuán)仍承擔(dān)了重要的業(yè)務(wù)職能，但缺乏組織支撐使集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同和資源整合不夠，更多的是集團(tuán)總裁或臨時指定的個人承擔(dān)集團(tuán)總部本應(yīng)具備的組織職能，很難滿足未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求 ?組織架構(gòu)： ?目前組織架構(gòu)是集團(tuán)對業(yè)務(wù)管控能力較弱的控股型集團(tuán)架構(gòu)，集團(tuán)總部整合業(yè)務(wù)資源的力度不夠，造成核心業(yè)務(wù)資源分散 ?下屬公司業(yè)務(wù)的成熟度不足，導(dǎo)致集團(tuán)總部承擔(dān)了許多業(yè)務(wù)職能，而集團(tuán)總部業(yè)務(wù)職能部門的缺失又使總裁擔(dān)當(dāng)起眾多崗位的職責(zé)，過多介入了具體業(yè)務(wù)管理 ?各下屬公司缺乏有效的組織溝通機(jī)制，導(dǎo)致重復(fù)勞動、資源浪費。整合資源、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控，構(gòu)建高效的組織能力，全面推動 xx三年發(fā)展戰(zhàn)略 綜述 ? 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對 xx現(xiàn)有的資源能力提出了很高要求， xx必須集聚資源，提升能力，彌補集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距，這對 xx的戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求，根據(jù)問題的緊迫性和重要性， xx建議在組織、運營體系和人力資源三個方面優(yōu)先選取部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)來解決： ? 確定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、部門崗位職責(zé)、匯報關(guān)系和權(quán)限體系 ? 制定關(guān)鍵流程制度文件 ? 設(shè)計有效的績效管理和薪酬激勵方案 ? 建立合理、高效的組織結(jié)構(gòu)是 xx長遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件。 xx新的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須遵循以下主要原則： ? 整合資源、增強(qiáng)能力、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、有效復(fù)制、信息暢通、有效監(jiān)控、服務(wù)支持、清晰權(quán)責(zé)、避免震蕩 ? 考慮到 xx的現(xiàn)實情況， xx建議 xx應(yīng)先做大做強(qiáng)集團(tuán)總部職能部門，提升集團(tuán)層面的整合協(xié)調(diào)能力，形成集團(tuán)總部對下屬公司良好的支持、服務(wù)和監(jiān)督： ? 加強(qiáng)集團(tuán)總部的資源整合能力、標(biāo)準(zhǔn)制訂能力、服務(wù)支持能力和協(xié)調(diào)監(jiān)控能力，構(gòu)建集團(tuán)核心競爭力、為下屬公司提供增值服務(wù) ? 增設(shè)研發(fā)策劃中心、項目營運中心和客戶中心，加強(qiáng)行政中心、人力資源中心和財務(wù)中心職能 特別說明 本次中期報告的稱謂界定： ? 企業(yè)： ? 重慶 xx（控股）集團(tuán)有限公司： xx集團(tuán)、 xx ? xx咨詢（上海）有限公司： xx咨詢、 xx ? 下屬公司： xx集團(tuán)全資子公司（城建、長信、購物中心、商務(wù)發(fā)展、天驕物業(yè)）和控股公司（如中城聯(lián)等） ? 職級： ? 中高層：部門經(jīng)理以上（含部門經(jīng)理正職） ? 中層以下：部門經(jīng)理以下（不含部門經(jīng)理正職） 匯報日程安排 ?第一階段工作總結(jié) ?xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 ?xx現(xiàn)狀審視 ?xx集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計 ?xx集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計 ?下一階段工作 在 xx的大力配合下， xx在第一周對 xx進(jìn)行了深入的內(nèi)部訪談，訪談了集團(tuán)總部及各下屬公司各級管理人員超過 30人次 內(nèi)部訪談超過 30人次 集團(tuán)總部 城建公司 長信公司 購物中心 商務(wù)公司 物業(yè)公司 中城聯(lián) 集團(tuán)總裁 財務(wù)中心主任、副主任 人力資源主任 總裁辦主任助理 總裁秘書等 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總監(jiān) 總工 各職能部門負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理 設(shè)計總監(jiān) 總工 各職能部門負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理 各職能部門負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理 各職能部門負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理 各職能部門負(fù)責(zé)人 職能部門負(fù)責(zé)人 xx還在第一周主持召開了戰(zhàn)略研討會，明確了 xx的戰(zhàn)略態(tài)度、未來三